Чому не працює «П’ять чому» і яка є альтернатива?

Метод пошуку першопричини «П’ять чому» достатньо відомий. Суть методу — задавати п’ять разів одне й те саме питання «Чому?» для того, щоб докопатися до істини. Метод дуже простий і наочно (як на малюнку нижче) показує як менеджер і команда занурюються все глибше і глибше у проблему. А рішення, яке має бути згенероване таким чином, точно вирішить проблему і аналогічні проблеми більше не будуть повторюватись ніколи.

Тобто ціль методу «П’ять чому?» — знайти першопричину проблеми і не витрачати час на боротьбу з її «симптомами».

Скажу відверто, — від самого початку коли я дізнався про цю методику, вона мені не зайшла. Я не мав жодних причин сумніватись у знаннях, отриманих від експертів індустрії, і в самому методі, який прийшов з ощадливого виробництва.

Але ж з самого початку, щось із цим методом було не те.

Накопичивши певний досвід управління проєктами в різних сферах — наукові дослідження, інфраструктурні проєкти, машинобудування і суднобудування, ІТ-індустрія мене погукали викладати проєктний менеджмент в комп’ютерну школу. В навчальній програмі серед інших методів пошуку першопричини також був метод «П’ять чому?». Тож я почав збирати результати домашніх робіт на тему: Застосуйте методику «П’ять чому?» для пошуку першопричини проблеми на вашому проєкті. Проблема звучить так: «Реліз продукту був затриманий на два тижня».

Коли ти аналізуєш логіку питань та відповідей по окремих домашніх роботах — все виглядає досить логічним і послідовним. А от коли намагаєшся зібрати та проаналізувати декілька робіт в різних групах, виходить одне й те саме — кожна окрема людина підтасовує всі відповіді на проміжні питання таким чином, щоб дійти до першопричини, яку вважає вірною саме ця людина. Для прикладу я зібрав варіанти у таблиці нижче.

Аналізуючи спектр можливих першопричин, можна сказати, що першопричиною могло бути що завгодно: від погано зібраних вимог до відсутності налагодженої комунікації між командами, від відсутності досвіду ПМа до поганого конфлікт менеджменту, від поганого планування і оцінки до відсутності управління змінами та ризиками.

У кожної людини свій набір психологічних та фізичних параметрів, свій рівень впевненості у собі та своїх здібностях, свій життєвий досвід. Саме через це, кожна людина бачить світ та імовірні причини проблем по-різному. Якою ж буде імовірність, що людина докопається до першопричини використовуючи цю методику? Мізерною.

На справедливе зауваження, що «П’ять чому?» це командна вправа, а мудрість натовпу і колективний розум точно докопаються до істини я одразу відповім наступне.

По-перше, цю методику не завжди використовують під час колективного мозкового штурму. Іноді у менеджера немає можливості залучити широкі народні маси і він робить цю вправу сам.

По-друге, в групі люди розкриваються по різному і не завжди у джуніор ПМів є достатньо лідерства, авторитету і коучінгових здібностей для керування дискусією. В такому випадку в команді завжди знаходиться людина, яка на минулому проєкті чи в минулій компанії вже сто разів таке бачила і причиною було щось стовідсотково однозначне. Таким чином, буде продавлений той логічний ланцюжок, в якому впевнений неформальний лідер.

По-третє, члени команди можуть бути перевтомлені мітингами, комітментами і іншими особистими речами, тому команда може погодитись на будь-що, в чому будуть розбиратись не вони, а ПМ, продакт оунер чи хтось інший.

Саме тому, я не рекомендую використовувати цей метод для пошуку першопричини проблеми.

Замість «П’ять чому?» я раджу використовувати діаграму Ісікави (Fishbone diagram), але з деякими модифікаціями для ІТ-індустрії.

Вона дає можливість зафіксувати в якості гіпотез цілу купу можливих причин проблем і сформувати план дій, який спрямований на вирішення кожної з них.