П’ять книг для ефективної командної роботи та комунікації

Вітаю! Мене звати Юрій Юрченко, Leader of Global People Development в DataArt. Разом з колегами з DataArt Team Spirit Community я склав перелік п’яти улюблених книг з побудови команд, комунікації та оптимізації робочих процесів.

Hard-Skills Make Us Professionals, Soft-Skills Make Us Human

Отже, книги мають бути:

• цікавими самі собою, як літературний твір — навіть якщо нічого нового ви з них не винесете, то принаймні отримаєте задоволення від читання.
• практичними: до кожного опису додано реальну, проте знеособлену історію про використання викладених у книзі ідей та вправу для самостійного виконання.
• доступними українською мовою.

💭 Спочатку поміркуймо, що таке команда і що відрізняє команду від «не команди»? Буду вдячний познайомитись з вашими думками в коментарях.

Девід Марке «Розверніть корабель»

Керівник дає команди, лідер — повноваження

• Видання українською.
• Видання англійською.

Це практичний посібник з формування команди, написаний капітаном американського військового атомного підводного човна. У найгіршу команду на флоті приходить новий лідер і за шість місяців команда стає найкращою та залишається такою упродовж багатьох років навіть після того, як лідер вирушає далі.

Використовувані методи зовсім не пасують військовому підрозділу, ба навіть протирічать військовим статутам. На мій погляд, такі методи більше б пасували надсучасній суперпрогресивній IT-команді, що сповідує Scrum.

Оскільки книгу написав військовий, то там зовсім немає «води». Ні, насправді, вода там є, бо книга про морський флот, але це не та «вода», що так дратує у надмірно затягнутих книгах. Короткі чіткі розділи у форматі історій реальних персонажів завершуються покроковою програмою дій. Читай і втілюй.

Історія

Наша команда реально прожила цю книгу, ще до її прочитання. Історія повторилася до моторошних деталей: від «тут немає з ким працювати» до «найкраща команда в компанії» минуло шість місяців. При цьому склад команди не змінився.

Переходячи від розділу до розділу, я постійно вигукував щось на кшталт: «Ти ба! Ми ж робили те саме, і воно так само спрацювало!». Наприклад, у книзі тригером кардинальних змін виступила передача повноважень підписувати відпустки від вищого командування до командира лінійного підрозділу. А ми змінили підхід до повноважень відправляти колег у відрядження, перейшовши від ситуації «керівник вищого рівня вирішує, хто, куди й навіщо поїде» до «ви самі у команді ухвалюєте рішення...».

Гляньмо, як це спрацювало:

Вправа

Якщо вас раптово розбудили і сказали «ходімо додому», як правильно визначити напрямок? Він залежить від того, де ми перебуваємо зараз! Ця вправа корисна для лідера команди, який хоче зрозуміти, на якому етапі розвитку знаходиться його команда, та визначити подальший напрямок руху.

Поставте колегам наступні запитання:

1. Що б ви не хотіли змінювати у роботі нашої команди?
2. На які зміни ви сподіваєтеся?
3. Що в нашій команді є хорошого, що треба розвинути?
4. Що б ви зробили насамперед на моєму місці?
5. Що заважає нашій команді демонструвати кращі результати?
6. Яка ваша особиста мета у команді?
7. Що заважає вашій роботі?
8. Які найбільші складнощі ви передбачаєте при реалізації поточного проєкту?
9. Що вас найбільше розчаровує з того, як зараз ідуть справи у команді?
10. Що хорошого я можу зробити для вас особисто?

Використайте отриману інформацію для побудови шляху розвитку вашої команди загалом та кожного її учасника зокрема. Якщо ця вправа видалась для вас корисною — багато подібних ви знайдете у цій книзі.

Патрік Ленсіоні «5 вад у роботі команди»

Головна вада команди — взаємна недовіра.

• Видання українською.
• Видання англійською.

На роль CEO неймовірно перспективної молодої IT-компанії з Кремнієвої долини запрошують Кетрін, у минулому директорку заводу з виробництва автівок, яка вже давно перебуває на пенсії. Вона має глибоку впевненість, що головною конкурентною перевагою кожної організації є не фінанси, не стратегії, і навіть не технології, а командний дух.

Для того, щоб реалізувати таку перевагу і перетворитись на команду, група людей має позбавитись п’яти вад. Перша з них — взаємна недовіра. І хоча Кетрін не є фахівцем в IT, вона є професіоналом таких трансформацій.

Історія

За моїм досвідом і глибоким переконанням, якщо вам вдалось побудувати атмосферу довіри в команді, решта вад магічним чином зводяться нанівець майже без додаткових зусиль. Але насамперед варто зрозуміти, що таке довіра.

Іноді довіру визначають як можливість покластися на колегу, який якщо сказав, то вже точно зробить і додаткового нагляду не потребує. З мого погляду, для такої ситуації більш підходить визначення «надійність». Такий колега — надійна людина.

Для мене довіра в команді — це коли кожен колега може поводитися природно, не переймаючись, що його поведінку буде використано проти нього. У справжній команді люди вільно обговорюють, що їх турбує, охоче визнають свої помилки і слабкості, та не бояться, що їх осудять або візьмуть на кпин. Фактично, людина в такій команді не боїться бути собою.

Є цікавий індикатор довіри. Якщо ви потрапили в команду, де всі на перший погляд поводяться так, нібито вони трішки навіжені — з великою ймовірністю тут панує дух глибокої довіри.

Пам’ятаю досвід, коли нова колега після кількох перших годин, проведених у команді, дуже серйозно і співчутливо пояснювала у коридорі тимліду, що її попередня освіта психолога підказує — всі колеги без винятку потребують термінової допомоги фахівця. До речі, вже ввечері вона чудово освоїлась, мала цілком щасливий вигляд і за час роботи в команді більше це питання не порушувала.

💭 Пригадайте власні історії та традиції в команді, які стороннім особам здалися б щонайменше дивними, а то й неадекватними.

Вправа

Однією з улюблених вправ із цієї книги, яка допомагає наповнити командний простір духом довіри і взаєморозуміння, є презентація себе команді. За час використання ми її дещо модернізували, і я пропоную вам протестувати наш доповнений варіант.

Сама вправа умовно ділиться на дві частини. Для першої частини потрібно обрати сфери життя, про які будуть розповідати учасники. Типовий набір із п’яти тем, який ви можете модифікувати за власним бажанням:

1. Батьківщина. Де ми народилися, наскільки прив’язані до цього місця, країни, планети, галактики.
2. Дитинство. Наша найрадісніша і найскрутніша подія. Друзі тодішні й нинішні.
3. Родина. Наші батьки, брати, сестри, діти, традиції і стосунки в родині.
4. Хобі. Що нас найбільше тішить, на що ми готові витрачати свій час.
5. Робота. Наше перше місце роботи, перший наставник, велика перемога та велика невдача.

Під час другої частини вправи ми підкреслюємо відмінності та унікальність кожного члена команди, своєрідності поєднання рис характеру, що, зокрема, формувався і під впливом життєвих чинників із першої частини.

Для її виконання пропоную обрати один із загальновідомих тестів на тип особистості, як-от енеаґрама, Process Communication Model (PCM), Маєрс-Бріггс чи будь-який інший. Ці тести визначають тип мислення і поведінки та спосіб комунікації, комфортні для конкретної людини. Обраний тест пропонується пройти кожному учаснику команди.

💡Я проходив усі три тести. Вони пропагують різні підходи й використовують різну термінологію. Цікаво, що в результаті всі отримані описи мене, як особистості, були разюче подібними.

Для презентацій виділяється окрема зустріч або серія зустрічей. Я рекомендую на кожну таку зустріч виділяти щонайменше півтори-дві години. Кожен колега презентує себе, розповідає про свій життєвий шлях, а потім ділиться результатами тесту. Усім учасникам пропонується ставити запитання доповідачу та, дискутуючи, порівнювати результати тесту з його реальною поведінкою та вчинками.

Результатом вправи зазвичай стає глибоке розуміння причин поведінки та мотивації одне одного.

💭 Зазвичай лідер презентує себе першим. Поміркуйте, чому.

💡 Для закріплення досягнутого ефекту, я пропоную створити сторінку профілю команди з коротким описом притаманних кожному колезі рис і способів комфортної комунікації. Хорошою практикою також є додавання коду профілю особистості, отриманого під час проходження тесту, до підпису колеги під листами внутрішньої електронної пошти. Так легко можна зрозуміти, який стиль спілкування найбільше підійде вашому кореспонденту.

💭 Коли ми вперше робили цю вправу, ми мали певні побоювання, що колегам буде некомфортно ділитись особистою інформацією. Проте результат у кожному випадку був цілком протилежним — щирість, відкритість і готовність розповідати. Поміркуйте, чому так сталось?

Маршалл Розенберґ «Ненасильницьке спілкування. Мова життя»

• Видання українською.
• Видання англійською.

Ця книга може слугувати хрестоматією для інопланетян, які вперше відвідують нашу планету й хочуть навчитись спілкуванню з жителями Землі у найбезпечніший, найкомфортніший та найгуманніший для них спосіб.

Це посібник на будь-який випадок спілкування з колегами, друзями або сім’єю. Як проявити емпатію? Як перейти від бажання до потреби? Як висловити подяку за «методом жирафа»? А як її приймати? Що робити для розв’язання конфлікту? Хто прийде на допомогу, якщо конфлікт зайшов у глухий кут?

«Ненасильницьке спілкування» (далі — ННС) дає чіткі конкретні поради про те, як зрозуміти реальні потреби вашого співрозмовника та що він хоче почути від вас саме цієї миті.

Коли ми проводимо тренінги з ННС, найтиповішим відгуком є вираз на кшталт «цю теорію має вивчити кожна людина, причому ще у шкільному віці». І це, на мій погляд, є найкращою рекомендацією.

Історія

Навесні 2023 року DataArt отримав замовлення від українських вищих навчальних закладів на розробку курсу з розвитку «м’яких» навичок для студентів випускних курсів.

Перший цікавий момент полягає в тому, що звернулись з цим питанням до інженерної IT-компанії, отже замовники вже знали, що ми приділяємо велику увагу цьому напряму та маємо вже готову розвинену програму.

Другий цікавий момент — це аудиторія. Студенти випускних курсів — далеко не завжди молодь на початку свого життєвого шляху. Це і менеджери, і власники компаній, що здобувають другу вищу освіту. Крім того, навчатися прийшли також деякі викладачі, що було доволі неочікувано для нас.

Курс було проведено на початку літа як предмет за вибором студентів. Програма складалась здебільшого з воркшопів. Щоб отримати сертифікат і відповідні бали до дипломів, потрібно було виконати практичні завдання з використанням soft-skills технік, які ми вивчали, та написати детальний звіт про отримані результати. Звісно, ми забезпечували кожного охочого індивідуальною підтримкою тренера.

Серед інших тем, розглядали розв’язання конфліктів із застосуванням інструментів теорії ненасильницької комунікації. Практичну роботу з розв’язання конфліктів виконали 48 учасників. У 47 випадках конфлікт було вирішено успішно, тобто таким чином, що обидві сторони в підсумку залишились у виграші. Конфліктні ситуації стосувались як робочих,так і особистих стосунків. На мою думку, це засвідчує результативність використання теорії ННС у процесі комунікації.

Вправа

Пропоную потренувати навички надання зворотного зв’язку. Інформативний фідбек, якого нам найчастіше не вистачає для ухвалення зважених рішень, — це найцінніше, що ми можемо передати одне одному.

Підхід ННС пропонує використовувати для надання інформативного відгуку «Три правила жирафа». Відповідно до них, ми маємо сформулювати:

1. Що конкретно наш співрозмовник зробив такого, що мало вплив на наше життя?
2. Як ми почуваємося в результаті зробленого співрозмовником?
3. Як це вплинуло на наші потреби?

Це тотожно протирічить тим відгукам, які ми отримуємо зазвичай: «Ти часто фейлиш таски», «Ти постійно незадоволений» або «Ти хороший тімлід» і які містять, по суті, нуль корисної інформації.

Для глибшого розуміння технології пропоную подивитися 12-хвилинне відео Маршала Розенберга про те, як надавати та приймати зворотний зв’язок. У прикладі говориться про подяку, але ці правила працюють для будь-якої іншої ситуації надання фідбеку.

Отже, для виконання вправи:

1. Оберіть знайомого, якому ви хочете надати зворотний зв’язок. Це може бути будь-хто, кому ви маєте щось сказати, але чомусь постійно відкладаєте цей діалог.
2. Надайте зворотний зв’язок. Продумайте, що ви скажете співрозмовнику згідно з кожним правилом жирафа. Заздалегідь заплануйте зустріч, щоб ваше спілкування не відбувалось похапцем. Проведіть зустріч та надайте зворотний зв’язок. Або просто напишіть його та надішліть на імейл.
3. Проаналізуйте результати процесу надання фідбеку. Як почувались ви і ваш співрозмовник? Що ви отримали в результаті? Які висновки зробили щодо подальшого використання правил жирафа? А тепер вирішуйте, чи варто вам прочитати всю книгу та присвятити більше часу вивченню теорії ненасильницького спілкування.

Типовий відгук після використання «Трьох правил жирафа»: «Вперше в житті я отримав дійсно корисний зворотний зв’язок, нарешті я зрозумів, навіщо він взагалі потрібен. До цього часу я вважав, що це просто витрачений час».

💡 Будьте готові, що ваша розмова значно затягнеться понад запланований час, оскільки вам нарешті дійсно є що сказати одне одному.

💭 Подумайте, що буде корисно зробити після того, як ви надали фідбек за «Трьома правилами жирафа»?

Ерін Меєр «Культурна карта»

• Видання українською.
• Видання англійською.

Я працюю в компанії з офісами в понад 20 країнах. Наші команди нерідко багатонаціональні, а, враховуючи ще й культурне розмаїття клієнтів, наша культурна палітра є досить строкатою. Отже, нам потрібні навички, що допоможуть налагоджувати комунікацію між дуже різними людьми, які виросли у країнах, що відрізняються правилами поведінки, традиціями й переконаннями.

Основну ідею книги я б сформулював так: «Я — Ok і ти — Ok».

Так, ми виросли в різних середовищах, маємо різні звички та вподобання, і на те є глибокі причини: природні, історичні, географічні. Книга пояснює ці відмінності, їхнє походження і способи найбільш комфортного спілкування.

Чому жителі США зазвичай висловлюються дуже чітко, але тільки не у випадку надання негативного (на їхню думку) зворотного зв’язку? Як голландці, спілкуючись у максимально відкритій, для когось надмірно різкій формі, залишаються близькими друзями? Як трапилось, що ієрархічні японці створили одне з найбільш консенсус-орієнтованих суспільств у світі?

Книга дає чіткі відповіді на такі запитання та пояснює, яким чином вибудовувати продуктивну комунікацію у крос-культурних командах.

Історія

Робота в мультикультурному середовищі ставить перед інженерною компанією світового рівня складні комунікаційні задачі. Команди виконують замовлення для клієнтів з різних країн і континентів. Нерідко для виконання нової задачі формується команда без досвіду комунікації з замовниками, що спілкуються в дусі певних культурних традицій.

Для полегшення процесу формування таких команд, ми розробили невеликий тренінг Soft Skills Quick Start. До нього увійшли базові поняття за темами Feedback, Cross-Cultural Communication і Management and Mismanagement Styles.

Проходження (за бажання) цього тренінгу пропонується новим командам для зменшення комунікаційних ризиків у процесі функціонування проєкту. Типовий відгук команди після його проходження: «Тренінг допоміг нам краще розуміти одне одного на всіх рівнях, не перейматись через несуттєві речі та, як наслідок, бути більш щасливими і отримувати більше задоволення від проєкту».

Вправа

Для налагодження продуктивної комунікації в невеликій мультикультурній команді хорошою практикою є встановлення загальних правил спілкування. Їх треба обговорити з командою, чітко сформулювати та записати.

Наприклад, ми домовляємось, що наш спосіб надання зворотного зв’язку буде:

• інформативним, а отже підкріпленим фактами;
• направленим на подію, а не на конкретну людину;
• надаватися у присутності учасників команди.

Для виконання цього завдання:

1. Продумайте, які правила комунікації ви хотіли б насамперед узгодити та зафіксувати.
2. Обговоріть з командою ваші пропозиції.
3. Зафіксуйте результати в загальнодоступному місці.
4. Використовуйте ці правила постійно та заохочуйте до цього інших. Розпочинайте ваші щотижневі мітинги з нагадування про ці правила.
5. Додайте процес ознайомлення із правилами комунікації в команді до вашого стандартного процесу онбордингу новачків.

Якщо вам сподобалась ця вправа, сміливо переходьте до повного ознайомлення з книгою Ерін Меєр.

💡 Рівень «невеликості» команди ви можете визначити самостійно, відповідно до ваших поточних обставин. З мого погляду, це до 12 учасників.

💭 Ця вправа також гарно спрацьовує в монокультурних командах. Поміркуйте, чому так?

Еліягу Ґолдратт «Мета»

• Видання українською.
• Видання англійською.

Тут я міг би написати: «просто улюблена книга на всі випадки життя». Чому? Спробую пояснити. Уявіть собі довідник з теорії оптимізації процесів (вона ж теорія обмежень, виробничих і комунікаційних), написаний у вигляді художнього роману!

Як оптимально побудувати процес розробки продукту? Як знайти «слабку ланку»? Чому оптимізація локальних ланок процесу призводить до загального зниження продуктивності? Як знайти найкращий варіант розв’язання проблеми клієнта? А конфлікту в команді чи сім’ї? Як побудувати спілкування з дітьми і партнером на засадах взаємоповаги до потреб кожного?

Гармонійно об’єднати історію розв’язання проблем на роботі і вдома під капотом виробничого роману про кохання, та ще й так, щоб він став світовим бестселером! Величезний респект автору!

Насправді, це не одна книга, а трилогія. А той, хто добереться до третьої частини, зробить ще одне інтригуюче відкриття: Еліягу Ґолдратт за професією айтівець!

Отже, користь і задоволення від прочитання цієї трилогії, на мою думку, безумовні і чудово поєднуються.

Цікаво, що після видання першої книги, власники книжкових магазинів не знали, на яку полицю її ставити — книга одночасно підпадала під кілька різноманітних рубрик. З іншого боку, поєднання того, що, як раніше вважалось, не підлягає поєднанню, є однією з рис сучасності.

Історія

Працюючи в inhouse IT однієї з українських фірм, ми досягли такого рівня довіри, що нам доручили створити в себе підрозділ з оптимізації бізнес-процесів і продуктів компанії. Коли підрозділ було створено, ми вирішили, що будемо використовувати методологію оптимізації пошуку «вузьких місць» виробництва, описану у книгах Ґолдратта.

Я чудово пам’ятаю, як ми шукали першого замовника на оптимізацію. Адже одна справа — це отримати погодження від топ-менеджменту, а інша — прийти в конкретний виробничий відділ із пропозицією покращити процеси, які вже налагоджені, працюють і, що найголовніше, до яких вже всі призвичаїлись.

Врешті-решт, першого замовника було знайдено і нам запропонували здійснити оптимізацію випуску продукту, який, за попередніми ознаками, мав користуватися значним попитом у клієнтів, але чомусь зовсім не продавався. Нам досить швидко вдалось знайти «слабку» ланку, що дозволило скоротити процес випуску продукту з півтора місяця до трьох днів від моменту його замовлення. Як наслідок, активізувались продажі.

Цікаво, що під час оптимізації ми неодноразово чули класичний аргумент «це неможливо», та зрештою, коли команда побачила результат, ми мали чергу замовлень від різних бізнес-підрозділів з проханням оптимізувати і їх процеси також.

Вправа

Під час вирішення оптимізаційних задач, окрім теорії обмежень Ґолдратта, ми також широко використовували його фундаментальний підхід до подолання чотирьох основних перешкод ясного мислення. Щоб мислити ясно, ми маємо подолати в собі впевненість, що:

• Реальність складна.
• Конфлікти неминучі.
• Необхідно знайти винного (причину).
• Ми вже все знаємо (все спробували).

А тепер спробуйте самостійно сформулювати і записати доведення хибності цих тверджень. Якщо результати вашої роботи здались вам не досить переконливими, тоді хорошим рішенням буде прочитати трилогію «Мета» та віднайти там відповіді.

💭 Мій власний досвід засвідчує, що всі чотири перешкоди можна подолати завдяки інструментам із цих книг. У нашій історії оптимізації процесів найбільше заважав останній пункт у цьому списку. Подумайте, чому?

💡 Якщо ви взагалі не маєте часу, можна натомість прочитати книгу The Choice, у якій Ґолдратт резюмує всі свої життєві висновки та ідеї. А потім надихнутись, повернутись до першоджерела і таки прочитати трилогію!

Підсумок

Сподіваюсь, тепер ви маєте достатню кількість чтива щонайменше на рік. Чому так довго? Бо просто прочитати ці книги недостатньо. Надто часто ми знайомимося з хорошими, правильними речами, але не користуємось ними, залишаючись натомість все з тими самими нерозв’язаними проблемами. Чому?

Основна причина, на мій погляд, це відсутність часу для організації процесу мислення. Теперішній світ підсовує нам мегатони інформації, вимагаючи негайного ухвалення рішень і не залишаючи часу на аналіз того, що відбувається.

Тому ми дедалі частіше використовуємо нашу інтуїтивно-інстинктивну систему ухвалення миттєвих рішень і зовсім не даємо шансу попрацювати нашій раціональній системі мислення, яка вимагає значно більше часу та енергії. Проте саме ця система і робить нас людьми.

Маю надію, що рекомендовані мною книги заохочуватимуть вас брати участь у захопливих і продуктивних процесах мислення, а моя оповідка теж посприяє у цьому. Тож бажаю всім приємного та корисного мислення під час процесу читання!

💭 Пропоную всім охочим взяти участь в онлайн-дискусії з приводу викладеного у цій статті. Ставте свої запитання та діліться думками в коментарях.