Ігор Грунський, Software Engineering Manager в Google, про роль Engineering Manager в американських компаніях

Усім привіт!

Вирішила конвертувати свій величезний нетворк у всьому світі у корисний контент. Тепер проводжу відкриті прямі ефіри з нашими спеціалістами, які працюють у великих компаніях, і разом з ними досліджую аспекти їхніх ролей: що від них очікують компанії, які хард та софт скіли важливі, які особливості найму в тих країнах, де вони живуть. Ефіри проводжу на Лінкедін-сторінці (вони всі зберігаються на моєму YouTube-каналі). Якщо у вас будуть побажання щодо питань чи спеціалістів, пишіть мені в особисті.

На DOU публікуватиму найважливіше з розмов.

15 серпня зустрічалася в ефірі з Ігорем Грунським. Зараз Ігор працює Software Engineering Manager в Google, до цього працював Engineering менеджером в Apple та PayPal. Має 16 років досвіду в технологічній індустрії.

• У чому полягає роль engineering manager? Які зони відповідальності в «кривавому» інтерпрайсі він має?

Насправді важливе уточнення про велику компанію, бо є суттєва різниця. В цілому engineering manager має розмиті поняття щодо ролі й відповідальності. Якщо дуже поверхнево пройтися по тому, що очікується від engineering manager, то можна виділити три основні напрямки:

1. Deliver results, тобто приносити результати. На engineer manager лежить accountability за те, що робить команда. Тобто якщо команда добре справляється — це означає, що менеджер добре справляється. Якщо команда не дуже справляється, то це не стільки провина команди, скільки питання до менеджера. Результати дуже важливі.
2. Розвиток людей і команди. Тобто така роль, як коуч та ментор, де ти повинен робити так, щоб люди, які тобі репортять, максимально швидко й ефективно зростали, здобували нові скіли, взагалі мали сприятливе середовище.
3. Культура та Ком’юніті. Яким чином ми спілкуємося, як ми працюємо, яким чином даємо фідбек, як вирішуємо проблеми, що відповідає культурі, а що вже занадто.

Якщо простими словами, то можна застосувати метафору зі спорту. Візьмемо як приклад футбольну команду. Менеджер — то як тренер. І тут хочу зауважити важливі моменти.

Перш за все, дуже важливо, щоб менеджер був колись «у грі». Тоді він розуміє, який вигляд це має зсередини. Тобто він колись грав у футбол, багато чого вивчив, є досвід, він розуміє неочевидні на перший погляд нюанси.

Другий важливий момент із цієї метафори — те, що він перебуває на полі.

Тобто не сидить десь на трибуні у віп-кімнаті, а дуже близько до поля — на тому ж рівні, де гравці. Мені дуже важливо не ставити себе зверху, а бути частиною гри, хоча й не «граючи на полі» безпосередньо. Брати участь у процесах, оптимізувати їх, не виконуючи роботу самому. В цьому різниця між стартапами, маленькими компаніями і великими. В маленькій команді engineering менеджери можуть 50% часу писати код або робити якусь архітектуру, а решту 50% займатись people management і всіма іншими справами. У великій компанії часу на кодинг зазвичай не вистачає.

Ну й останній пункт буде про культуру. Яку атмосферу ми, як менеджери та лідери, маємо підтримувати. На прикладі Google, один із основних культурних аспектів — це психологічна безпека. Особисто підтримувати ритуали або ситуації, де люди повинні відчувати себе у безпеці, говорити якісь речі, які може не дуже приємні, давати фідбек або не боятися не погоджуватися. Особливо, якщо треба не погодитись з кимось вищим за рангом, або з менеджером або архітектором. Потрібно будувати культуру, де це нормально, де за це буде похвала, а не покарання.

• А що тоді зі звільненням в один день робити? Це не стосується психологічної безпеки? Це я ставлю токсичне питання від наших потенційних глядачів.

Дуже круте питання, і насправді кількість протесту такого плану зсередини була дуже велика.

• Тоді, коли звільняли людей?

Ніхто в Google не очікував, що так станеться. Навіть не самого факту звільнення, а того, в якій формі це відбулося — без попередження.

Я не на тому рівні, щоб ухвалювати таке рішення, але його можна зрозуміти: коли в тебе є дві погані опції, ти обираєш менш погану.

Зараз багато зворотного звʼязку, що Google — вже не той, немає тієї психологічної безпеки. Але тут варто прояснити деякі моменти.

Мені здається, люди часто мають якісь такі більш інфантильні очікування, що тебе найняли в Google, і все, ти — частина родини і тебе не можуть звільнити. Та все ж таки, це — місце, де ти працюєш. В тебе є контракт, ти приносиш якісь цінності, тобі дають якісь інші блага в обмін. І варто розуміти, що цей контракт завжди може бути термінований. Так, мені не дуже подобається, яким чином це трапилося з людьми, але є така реальність.

Це не стосується психологічної безпеки.

Психологічна безпека в компанії — це можливість бути чесним і казати те, що думаєш.

• Так, я згодна з тобою. Протягом своєї кар’єри я звільняла людей, скорочувала і так далі, і це завжди було дуже важким рішенням. Але треба розуміти, що зазвичай це важке рішення ухвалюється для порятунку бізнесу. Памʼятаю фразу з однієї книги: «Якщо вам треба рятувати бізнес або людей, рятуйте бізнес. Якщо ви врятуєте бізнес, ви наймете ще більше людей і навіть тих самих, наприклад».

Насправді це і трапилось. Багато людей, які потрапили під першу хвилю скорочень, зараз знову працюють в Google. Їх, наскільки я знаю, взяли без співбесід, тобто коли просто з’явилися нові місця.

• Я зараз слухаю і думаю, що робота в якійсь такій великій компанії, умовно стабільній, Google, Apple, «компанії-мрії», не означає зовсім, що вам зобовʼязані робити вашу безпеку. Ваша безпека — це ваша відповідальність. Я працюю на себе вже більше ніж 20 років, і в мене ніколи не було такого, щоб я на когось навішувала відповідальність за свої гроші. Завжди заробляю сама. Якість мого життя — це моя відповідальність. Тому для мене трохи дивно, коли люди кажуть: «Ну, компанія має мене забезпечити».

Останній момент тут хочу додати. Колись мені це дуже допомогло в професійному плані.

Навіть якщо ти працюєш індивідуально, як IC — Individual Contributor, то ти все одно маєш розглядати себе як бізнес. Ти не людина, яка прийшла працювати. Ти приносиш свої скіли, і це і є бізнес. Ти в нього можеш інвестувати, можеш робити його кращим, можеш порівнювати себе з ринком. Суто робочі стосунки.

Якщо вони колись закінчаться, а вони можуть закінчитися, то треба шукати інші робочі стосунки.

• Чи є різниця у вимогах між американською та українською компаніями? Я точно знаю, що є, але хочу, щоб ти сказав, які саме.

Тут я буду відвертим, в мене немає достатньо даних, щоб побачити українську сторону. Я в Україні не працював на такій посаді. Але спробую прокоментувати з власного бачення.

Дуже велика різниця між українським ринком і американським щодо очікувань — це soft skills. Тут багато можна говорити, але думаю, що все зводиться до культури спілкування.

Технічні скіли для engineering менеджерів у Штатах не є максимально важливими.

Якщо прям технічна позиція, то в Google вона звучить так: Technical Lead Manager. На цій позиції не дають брати більше пʼяти репортів, бо це дуже важко. Як зворотна сторона, ви маєте контриб’ютити в код. На цій ролі буде акцент саме на кодинг та дизайн.

Повертаємось до engineering manager ролі.

Тут також приділяють значну увагу поведінковим питанням, тобто як саме ти вирішуєш конфлікти та допомагаєш людям. Яка саме у тебе філософія щодо розробки та розвитку людей.

Яким чином ти це робиш, на що звертаєш увагу.

Далі, блок project management. Дуже часто на співбесідах питають, що ти будеш робити, якщо не встигаєш до дедлайну, або з’явиться несподіваний scope increase. Їм важливо побачити саме підхід і комунікацію навколо вирішення подібних ситуацій, та хто має бути проінформованим про те, як і з ким ти комунікуєш.

Ось цей soft skill package є дуже важливим у великих компаніях, бо ти дуже рідко працюєш з людьми в одній кімнаті, або навіть в одній часовій зоні, тому вкрай важливо, як відбувається комунікація та з якою швидкістю.

У більшості проєктів усі проблеми з термінами виникають саме через комунікацію.

Це основне.

Ну і, звичайно, беруть до уваги, як ти проходиш співбесіду, з яким настроєм, з яким станом, наскільки ти можеш залишатися в професійному руслі в час співбесіди. Якісь токсичні коменти, зауваження, вони не дуже вітаються в американській культурі. Толерантність до таких ситуацій дуже-дуже низька.

• Я з тобою абсолютно згодна. Знаю людей, які прямо готують до співбесід з Google, Apple, тому що там дуже багато про культуру, про спілкування, про комунікацію, про конфлікти. І якщо ви не проходите культурну співбесіду, то далі ви не йдете.

Мені здається, що наші українські спеціалісти технічно дуже круті. Тобто питань до того, як працюють, взагалі немає, але ось цей культурний момент про soft skills зазвичай стає причиною, чому люди не отримують офер.

• А чому ти обрав саме цей карʼєрний шлях після розробки?

Був молодий, дурний. Жартую:)

Я працював доволі довго, років 10-12 як розробник, тобто дійшов до, можна сказати, архітектора. Я відповідав за великі системи, і в якийсь момент мені стало це не дуже цікаво. Все проходило як конвеєр, занадто рутинно.

Я почав помічати, що мене більше наповнює, коли допомагаю людям зростати і якісь професійні якості отримувати.

Те, що я знаю про ефективність розробки, я почав застосовувати в роботі з людьми. Я зрозумів, що для мене це більш цікаво.

Знаєш, коли запустив успішний продукт — ну молодець, усе працює. А коли допоміг конкретній людині, або побудував цілий процес, від якого велика група людей отримала бенефіт, задоволення та вдячність зі мною залишаються надовше.

Я почав потрошку переміщатися в people management та віднайшов те, що шукав у engineering management. Це моя суперсила — те, що я знаю мову інженерів, і при цьому добре ладнаю з «нетехнічними» людьми та представниками клієнта. Я побачив, що саме цим можу приносити користь, і це ще мені й подобається робити.

Я почуваюся на своєму місці. Але при цьому саме перехід з інженера в менеджера був для мене дуже важким. Тема для окремої розмови, але це не відбулось ось так «оп, і перейшов». Період нестабільності був значним.

• Як проходили інтервʼю в усіх компаніях-гігантах, Google, Apple, PayPal? Які критерії вибору кандидатів?

Співбесіди взагалі у Silicon Valley доволі серйозні, якщо порівнювати з українськими компаніями. Можливо, зараз щось змінилось, але з мого досвіду так.

Не важливо, чи ти йдеш на інженера або на менеджера, слід очікувати десь 6-7 годин переговорів загалом.

Спочатку це дзвінок із рекрутером. Вони просто з тобою спілкуються. Перевіряють англійську, чи справді цікава позиція, і чи є спільне розуміння ролі.

Далі технічний скринінг. Зазвичай це кодинг, навіть для менеджерів. Це теж певний фільтр.

Якщо кандидат з ним справляється, то далі буде в середньому 5 сесій — різних форматів інтервʼю по 45 хв.

Для інженерів — 2-3 кодинги, 1-2 систем-дизайну, залежно від левелу, і одне поведінкове.

Для моєї ролі це зазвичай — 2 інтервʼю із систем-дизайну, кодинг, 2 поведінкових.

В Apple у мене було 10 співбесід. Спочатку 5, і потім ще 5. Такий був не дуже звичний процес, але це тому, що вони вперше наймали менеджера ззовні.

Щодо того, як і коли це все відбувається.

Раніше це зазвичай займало один день, тому треба було брати day off. Ти приходиш в офіс, 2 години «мучать», потім годують, а потім ще 3 години «мучать». Це досить важко на ментальному, фізичному і когнітивному рівні.

Я такий формат інтервʼю засетапив, коли йшов у Google, і мені прям аж іти не хотілось. Поспілкувався з друзями, а вони кажуть: «А нафіга ти всі 5 інтервʼю в 1 день ставиш? Можна ж розбити». Я прислухався і розбив зустрічі у форматі 2-1-2, щоб було швидше і комфортніше.

Це та сама штука: «А що, так можна було?»

Завжди варто запитувати. Навіть якщо потім відмовлять, все одно краще питати, чи є можливість змінювати процес проходження.

• Ти зараз сказав дуже важливу штуку. В нас люди не дуже люблять питати, тому що у нас така культура ще з дитинства, типу, запитаєш — пізд**лей отримаєш. І коли наші люди переїжджають з-за кордону, вони такі: «А що, так можна було, можна просто запитати?»

Ти знаєш, це ж про maturity, про те, що, знову ж таки, я себе розглядаю як бізнес. Тобто в мене є свої вимоги, якісь моменти, які для мене важливі. І я, як бізнес, приходжу до бізнеса, і ми пробуємо домовитися: обговорюємо контракт та яка у нас буде співпраця.

І ось так усі ці синдроми самозванця йдуть на другий план. Такий підхід дуже ще допомагає у переговорах про зарплату та щодо промоушену.

Тобто ти приходиш з позицією: «Ось те, що я можу дати і яку користь це принесе», — а не: «Дайте мені, я вже шість років працюю».

• Як ти думаєш, чому саме тобі давали офери? Мені особливо цікавий останній, тому що ти сказав, що це був перший раз, коли вони шукали ззовні. Розкажи, як ти думаєш, чому? Давали ж фідбек?

Я був good enough для позиції. Що це означає?

На певному потрібному рівні технічні навички: вміти писати код, який буде ефективним, та вміти пояснити чому.

Якщо давати пораду всім, хто планує проходити співбесіди у США, то книга Cracking the Coding Interview — як Біблія.

Коли я вперше проходив співбесіди, я такий: «Ну покликали й окей», і не робив жодних ресерчів. Це був такий major flaw, я вийшов звідти і думав, що «це взагалі якийсь humiliation».

Після цього досвіду я вирішив, що треба щось зробити, щоб покращити свої шанси. Тоді моя дружина з донькою полетіли в Україну на місяць, я тупо закрився вдома і простудіював усю цю книгу Cracking the Coding Interview.

Насправді, знаєш, є така місконцепція, що треба просто вирішити задачу. Тобі дають кодинг, тобі треба його максимально швидко вирішити.

Якщо ти просто вирішиш мовчки цю задачу — то можна вважати, що ти її не вирішив.

Інтерв’юери шукають сигнали, що ти не просто можеш вирішити — вони зацікавлені в тому, як ти думаєш. Тобто тобі потрібно пояснювати процес, які ти робиш гіпотези, які ти розглядаєш варіанти в ході цього. Зазвичай кожне питання побудовано таким чином, що немає єдиної правильної відповіді, треба ставити уточнювальні питання. Як ви хочете більш перформанс, або менше ресурсів, щоб воно займало. Тобто якийсь трейд-офф, треба вести діалог. Це не просто про вирішення задачі.

Те ж саме стосується систем-дизайн і поведінкових інтервʼю. Всі питання дуже відкриті, і це навмисно робиться, щоб побачити, як людина розбирається в контексті, і чи питає про деталі, яких не вистачає.

Який фідбек дав тоді мій менеджер.

Перший момент, я завжди був дуже орієнтованим на деталі. Тобто я завжди буду питати до того моменту, поки все не зрозумію. Є в англійській така фраза: «Поясни так, ніби мені 5 років». І це дуже крутий момент. Тобто якщо я не можу пояснити щось такими простими термінами, я ще не розумію це достатньо добре.

Цей скіл пояснити складні речі простою мовою — дуже важливий.

Питання варто ставити коротко і по суті, і відповідати так само.

Другий момент, який і я шукаю на співбесіді, — іскра в людині.

Коли ти ставиш питання: «Як вирішувати певну задачу?», є два типи реакцій:

1. Люди лякаються і їх треба якось витягувати, давати якісь там підказки.
2. У людей загораются очі, і вони кажуть: «Вау, це крута проблема, давайте вирішувати». І люди наче впадають у певний транс. Вони вже забули, що зараз на співбесіді, вони вже забули, що їх оцінюють. Їм це вже не важливо — побачили проблему, і вирішують. Це дуже крутий момент.

Тобто ти бачиш, що людина прийшла, і це її пристрасть.

• А скажи, будь ласка, чи є якісь особливості саме подаватися у великі компанії?

Цікаве питання. Ти знаєш, я хочу сказати, що напевно нема.

Якщо брати Facebook, Apple, Amazon, Google, Netflix, то без попереднього досвіду роботи у FAANG, шансів потрапити мало. Тебе будуть якось більш ретельно перевіряти і не виключено, що якщо навіть і візьмуть, тебе можуть задаунгрейдити.

Але це не обовʼязково. Бувають різні випадки.

В Apple мене взяли після PayPal, який не входить у FAANG. Я це пояснюю так: треба було показати рівень і попрацювати більше за інших кандидатів для цього.

У великих компаніях рівень, звісно ж, вищий, конкуренція сильніша. Тобто ти йдеш і знаєш, що з тобою ще йдуть на цей етап 50 крутих людей, і будуть обирати найкращого. Відбувається natural selection.

Я з цим зіштовхуюсь зараз вже як наймаючий менеджер.

У PayPal реально дуже важко було знайти хороших кандидатів. Бо вони зазвичай ідуть спочатку в Google, Apple, і якщо нічого там не отримали, — вже в інші компанії.

А в Google, коли я звільнив людину, і в мене був backfill, тобто треба було найняти на ту саму позицію, на ту саму роль, — за 2 дні було 80 резюме, які пройшли початковий відбір. Я був у шоці. Треба було за день усе прочитати.

Ось і різниця. Треба це розуміти з позиції, якщо ти йдеш на співбесіду, які реалії, чого чекати.

Ну і так, я думаю, що, незважаючи на високу конкуренцію у великій компанії, там теж більше можливостей і більше позицій.

Це фортуна. Інколи тобі пощастило і ти пройшов усе класно, і люди на співбесіді були, знаєш, одна frequency length, тобто ви там співпали.

А буває навпаки. Коли я вперше проходив у Google, ми не могли знайти спільної мови. І мені потім написали, що ми можемо переробити ті два раунди. Тобто там очевидно, що три були хороші дуже, а два були дуже погані. Але я тоді вже прийняв офер від Apple.

• Які відмінності між Google, Apple та PayPal всередині?

Ділюся суто з персонального досвіду, і це стало причиною, чому я пішов з Apple у Google.

Я вже був достатньо зрілий, щоб розуміти, що я хочу і що я не хочу. Це був результат багаторічної роботи з коучами і менторами.

А Apple, якщо так простими словами охарактеризувати, це дуже іерархічна культура, де більшість рішень ухвалюється зверху і потім спускається вниз. Тобто є якийсь простір для технічних рішень, для якихось процесів, але не дуже багато креативного процесу для пошуку чогось нового, в дусі: «А що як спробуємо це, а що як ще цю проблему вирішимо». Тобто все спускається зверху, і в цілому лідершип ієрархічний. Якщо рішення ухвалене, то дуже важко його змінити. Навіть діалог не відкривають. Фокус на реалізацію.

Для мене це було важко, бо я працював у стартапах доволі велику частину своєї кар’єри. Мені завжди подобалось, що можна надівати будь-які шапки, вирішувати будь-які проблеми, і зазвичай ніхто тобі не каже, як вирішити або навіть яку проблему. Тобто ти сам знаходиш щось, приходиш і обговорюєш. Звичайно, є розуміння і стратегія, куди компанія рухається, але дуже багато свободи.

З одного боку це дуже стресово, бо ніхто тобі не каже, що і як робити. З іншого боку, це, напевно, був найкрутіший період моєї кар’єри: знаходити якісь проблеми і вирішувати ці проблеми самому.

Мені це подобається. І от мені цього не вистачало.

Якщо хочеш отримати промоушен до наступного рівня, є дуже стандартний профайл, що людина повинна робити. Та якщо хоч хтось «не стандартної форми», тобто в нього сильніші технічні скіли, а софт скіли трошки слабші, це буде проблемою. Цей недобір у софт скілах буде deal breaker. Мені завжди це було не дуже приємно. Є різні ролі, я можу розмістити людей на ті проєкти, які потребують менше комунікації, і вони будуть дуже успішні. Чому це має бути блоком або причиною не промоутити людину?

Я намагався з цим щось робити, але зрозумів, що це культура компанії, і я не можу її змінювати. Я зробив різні ресерчі, і побачив, що LinkedIn, Google більш відкриті в плані bottom-up, тобто в ухваленні рішення знизу. І я насправді навіть нікуди в інші місця не подавався.

З Гуглом дуже добре вийшло. З менеджером ми були оn the same page та дуже співпали в плані стилю спілкування та цінностей.

Дуже багато проєктів починаються як чиїсь експерименти. Очікування до розробників і лідів великі — треба знаходити те, над чим будемо працювати. Менеджер працює над roadmaps, стратегією, й іноді навіть над візією.

Як сімʼя, такий підхід, де всі задіяні та беруть участь.

• Apple теж сім’я, але неблагополучна. Я жартую.

У них більш asian style. Я не можу сказати, що це погано. Очевидно, воно працює. Тобто вони успішна компанія, дуже ефективні, дуже чітко дотримуються процесів, і там усе налагоджене. Тобто є свої плюси, звичайно. Просто це було не для мене.

• Чи можливий швидкий карʼєрний зріст?

Ну, це індивідуально. Але зазвичай що вище ти піднімаєшся, то важче. І в нинішній економіці це важко. Тобто всі напівзамерли, вони чекають, коли це все закінчиться, коли економіка піде вгору. І теж, напевно, єдина галузь, де зараз можна швидко зростати, це АІ. Але й вона, мені здається, вже починає сповільнюватись.

• Як побудована система грейдів, performance evaluation та PDP в кожній із компаній?

В американських компаніях, у великих і навіть у маленьких, промоушн відбувається, так би мовити, заднім числом. Спочатку людина повинна вийти на той рівень і працювати там пів року, може більше, продемонструвати, що вона відповідає рівню L5, наприклад.

І після того збирається комітет щодо промоушену й ухвалюється рішення: «Так, людина показує достатньо evidence, що вона на цьому рівні». Ніяких промоушенів авансом, бо дуже багато стресу, коли prematurity встановлюють, від людини очікується певні responsibility, а вони не можуть вивести.

І ще такий момент, що при грамотному менеджменті фідбек і розуміння, де ти перебуваєш зараз щодо того левелу, і що в тебе ще не на тому рівні, це ніколи не сюрприз. Ніколи не буває такого, що зараз промоушн, а я такий: «А чому, що трапилося?».

Завдання менеджера — постійно давати фідбек.

Ситуаційно, коли, наприклад, там був якийсь мітинг, хтось там щось не те зробив.

Проводити one-on-one зустрічі раз на тиждень, або на два тижні. Формальні зустрічі щоквартально.

Інформація постійно проходить. Все дуже прозоро, і це навмисно так зроблено, щоб люди знали, де треба покращити які скіли.

Основне щодо грейдів.

Пʼятий рівень в Apple може бути шостим рівнем в Google.

Що вищий рівень, то більший вплив і зона відповідальності. На шостому рівні, ближче до Staff позиції, у тебе вже зʼявляється свій «бренд» і тебе мають знати люди зовні твого домену.

• Які культурні відмінності ти бачиш зараз, живучи у Штатах? Що давалося при адаптації найскладніше?

Не говоритиму в цілому щодо еміграції, бо це було важко. Я не очікував такої кількості стресу.

Адаптація до спілкування з американцями дається важче, ніж здається. Особливо коли приїжджаєш з дітьми.

Із такого, що я помітив, то в американців краще з boundaries і вони не overshare (не виливають душу). Це працює в обидві сторони, і це варто враховувати при еміграції.

• Що б ти порадив нашим інженерам та менеджерам, які хочуть почати працювати з американськими компаніями?

Основне про soft skills та підготовку до співбесід ми проговорили. Я хочу сказати одну річ про Silicon Valley.

Це — магніт для overachievers зі всього світу. Людей, які хочуть досягти по максимуму. Це дуже впливає на мікрокультуру. Не буду казати про всі Штати, конкретно про долину. Всі приїжджають сюди з наміром важко працювати. Це дуже впливає на те, що тут відбувається після роботи. Зазвичай люди працюють більше часу, зовсім мало приділяють увагу хобі, і ще менше — спілкуванню.

Американці кажуть, що вони live to work, в той час як європейці — work to live.

Це треба розуміти, і бути готовим знаходити нові соціальні групи, виходити з людьми просто в бар поспілкуватися, бо з цим тут дуже важко.

Якщо ви більш соціальна людина і вам цікаво бути з друзями, то тут це може бути в рази важче, ніж в Україні.