Будуємо кар’єру під час війни. Як обрати свій шлях в умовах невизначеності
Привіт! Мене звати Роман Астаф’єв. Я — Head of Product та екзистенційний коуч-консультант лідерів та команд. Моя спеціалізація — розвиток продуктів на різних етапах життєвого циклу, побудова команд і департаментів. А також як екзистенційний коуч допомагаю іншим краще розуміти себе та процеси навколо, щоб краще жити своє життя, при цьому успішно будуючи команди та продукти.
На DOU Product Meetup я розповів, як будувати кар’єру та розвивати навички в умовах невизначеності, наскільки ефективні матриці компетенцій під час повномасштабної війни та які пастки можуть виникати на цьому шляху.
Цей матеріал буде корисний як продактам, так і продуктовим лідерам, а також усім, хто прагне професійного та особистісного розвитку.
Познайомтеся з Олегом
Уявімо умовного продакт-менеджера — назвемо його Олег. Він приходить у нову компанію, де опановує продукт, розвиває навички та пізнає ринок. З часом перед ним постає серйозне питання: «Що треба розвивати далі, щоб рухатись уперед та ставати кращим?»
Зазвичай у таких випадках менеджери звертаються до матриць компетенцій. Це інструмент, що допомагає оцінювати та скеровувати співробітників у їхньому професійному розвитку. Найчастіше використовують готові матриці, розроблені відомими компаніями, адже це вже протестований та стандартизований погляд на потрібні скіли для певної позиції.
Існує багато варіантів таких матриць: кола, таблиці, блоки, мапи, рівні доступу, діаграми тощо. Проте жодна не дає відповіді на запитання, з якими треба розібратися передусім:
- Куди саме ви прагнете розвиватися?
- Хочете залишатися спеціалістом чи обійняти роль менеджера менеджерів?
- Бажаєте стати крутим hands-on Principal Product Manager чи мати управлінську роль на позиції VP, CPO або
C-level?
Є кілька популярних стереотипів, з якими я стикаюся і в менеджменті, і в коучингу-консультуванні:
- тайтл Product Manager не обов’язково означає, що ви вже менеджер, — ви де-факто в організації по вашим функціям та обов’язкам просто спеціаліст;
- щоб заробляти більше, потрібно стати менеджером.
Утім, ви можете бути висококласним спеціалістом з глибокою експертизою і заробляти більше за свого керівника.
Отож важливо обрати той шлях, до якого лежить душа, а не намагатися вписатись у чужі сценарії та стандарти. Бажано самостійно взяти відповідальність за свою кар’єру та шлях, а не покладатися лише на менеджера. На жаль, я не раз бачив, як сліпе слідування стандартним шаблонам розвитку призводило до вигорання, втрати мотивації та навіть повного виходу з ролі.
Балансна матриця робочого місця
Іноді важко визначити, які навички розвивати та що буде релевантним для поточних і майбутніх обов’язків. У таких випадках Олегові та його менеджеру варто повернутися до основи й звернути увагу на матрицю робочого місця.
Ця матриця забезпечує баланс і гармонію між вашими функціями, обов’язками, ресурсами й повноваженнями. Вона допоможе краще зрозуміти:
- Чи вистачає вам ресурсів та прав для реалізації майбутніх навичок?
- Які саме обов’язки, функції та відповідальність на вас покладають?
- Яких результатів очікує компанія і чи збалансовані вони з наданими вам ресурсами?
Часто, коли щось іде не так, продакти швидко починають діяти. Це має як позитивні, так і негативні наслідки. З одного боку, результати можуть покращитися, і кар’єра піде вгору. З іншого ж — є ризик перевантаження, коли вам починають доручати завдання поза вашою відповідальністю. Це призводить до надмірного стресу та зниження ефективності, а врешті й до вигорання.
Щоб уникнути таких ситуацій, регулярно використовуйте балансну матрицю робочого місця для оцінки низки аспектів:
- Роль у компанії: які ваші функції, обов’язки та відповідальність?
- Доступність ресурсів і повноважень: чи достатньо їх для виконання всіх завдань?
- Наявність дисбалансу: чи достатньо у вас ресурсів для виконання вашої роботи? Якщо ні, це варто обговорити з керівництвом;
- Можливості для розвитку: чи надає компанія змогу реалізовувати амбіції та розвивати нові навички? Якщо ні, то чи варто змінити фокус на щось інше?
- Розширення функцій: чи може компанія запропонувати нові цілі та КРІ, щоб ви розвивалися в межах своєї поточної позиції?
У контексті матриці робочого місця також варто врахувати такі фактори:
- Етап розвитку компанії та продукту. Трапляється, що ваші амбіції перевищують можливості та потреби компанії на поточному етапі. Це варто обговорити з менеджером, щоб скоригувати свої очікування.
- Мотивація та цінності. Чи дійсно розвиток у цьому напрямі важливий для вас, чи це більше потрібно компанії? Від цього залежить ваша мотивація та результативність.
- Амбіції. Як ваші особисті, так і амбіції самої компанії мають бути збалансовані. Якщо вони не збігаються, це може створити простір для маніпуляцій з боку керівництва.
Інакше можна уявляти себе схожим на Олега з картинки ліворуч, а насправді потрапляти в одні й ті самі пастки, як-от виділяти час на розвиток навичок, що неактуальні для вашої ролі, та керуватися страхами й внутрішніми конфліктами. Продуктовим лідерам так само важливо розуміти, чому людина вирішує розвивати саме цей скіл, яка в неї мотивація і чи не стоять за цим інші причини.
Якщо витрачати ресурси на неактуальне, можна потрапити в низку пасток:
- Нагромадження непотрібних навичок. Навчання з орієнтацією на майбутнє, яке ще не зрозуміле, без прив’язки до поточних чи найближчих викликів може призвести то простого нагородження скілів, які не підтримуються та не розвиваються, а відтак можуть забутись.
- Боротьба з невпевненістю та страхом. Якщо зустрічі сам на сам недостатньо ефективні, фідбеку немає, а в компанії панує велика конкуренція чи токсичність, людина починає діяти під впливом страхів, фобій та боязні звільнення.
- Заповнення внутрішньої порожнечі. Завалюючи себе постійним розвитком та навчанням, можна дійти до такого стану, що без цього ви будете відчувати жахливу порожнечу й самотність, яку намагатиметеся заповнити новими курсами чи вебінарами, а не життям та відпочинком.
- Травма від кар’єри чи менторства. Якщо вас травмували на старті кар’єри або ви мали дуже вимогливого ментора, ви можете несвідомо намагатись довести свою цінність, навіть коли ці люди залишилися давно в минулому. Наприклад, одному з моїх клієнтів знадобилося п’ять місяців щотижневих коуч-сесій, щоб відкопати ці травми.
- Непрожите життя менеджера. Ваш менеджер може проєктувати свої нереалізовані амбіції на вас, завантажуючи завданнями, які не завжди потрібні команді.
- Використання амбіцій та цінностей. Непоодинока історія, коли вашими прагненнями маніпулюють на свою користь.
- Потреба відповідати високим стандартам компанії. Твердження компаній на кшталт «Наші співробітники проходили школу Х» чи «Ми всі маємо сертифікати з найвищими балами» можуть змусити вас почуватися сірою вороною, якщо ви не відповідаєте цим стандартам.
- Погоня за досконалістю. Допоки ми живі, ми недовершені, так само як наші скіли та продукт. Важливо ставити межі та рамки успіху, розуміючи, що попереду завжди височітиме нова планка. Не треба жертвувати своїм добробутом, женучись за ідеалом, адже це може призвести до прокрастинації.
Характерології
Ось Олег приходить на роботу, і йому треба спілкуватись та співпрацювати з іншими над продуктами. Й з одними колегами він знаходить спільну мову з півслова, а комунікація з іншими зводить його з розуму. У цьому контексті пропоную розглянути характерології. Поговоримо про здоровий спектр цих характеристик, а не клінічні діагнози.
Чому це важливо? Згідно з даними стенфордського дослідження, яке візуалізовано вище, ми часто маємо справу з керівниками-нарцисами. Утім, це не завжди погано. Якщо йдеться про здоровий нарцисизм, такі керівники здатні вас надихати, мотивувати, а також допомагати продавати й презентувати ідеї та продукт. З іншого боку, є нарцисизм злоякісний. Представники цієї групи схильні до експлуатації, ідеалізації та знецінення, стираючи ваші ідеї та пропозиції на порох.
Фільм «Персонаж» є гарною візуалізацією того, як ви можете розвивати дійсно цінні навички й навіть бути генієм, але керівник на кшталт героя Тайки Вайтіті швидко все знецінить. Хоча це не стаття чи лекція про характерології (спойлер: про це йтиметься в інших статтях), я хочу акцентувати на трьох пунктах із зображення вище:
- Захисти, копінги, здібності. Зверніть увагу на те, як люди поводяться в різних робочих та неробочих ситуаціях, особливо в стресових. Як вони захищаються? Як справляються зі складнощами? Як проявляють свої здібності?
- Мова та цінності. Що важливо для вашого керівника? Чи збігаються у вас інтереси? Ви говорите однією мовою цінностей? Навіть найкращі курси з ведення переговорів не дадуть результату, якщо ви не говоритимете про те, що важливо для вашого керівника.
- Складні кейси. Коли ви стикаєтеся з ідеалізацією, знеціненням, хаосом та мікроменеджментом, жодні інструменти делегування та комунікації не працюють. У таких випадках варто шукати союзників, менторів, коучів або навіть нову компанію, якщо ви не можете реалізувати важливе для вас.
Ці теми ми з Наталією Ренською обговорювали вже на двох конференціях, зокрема зібрали аншлаг на DOU Day. Зараз ми проводимо воркшопи, які допоможуть краще їх збагнути та попрацювати зі своїми життєвими кейсами взаємодії з керівниками чи командою. Люди складні, і це класно. Глибше усвідомлення себе та інших суттєво підвищує ефективність усіх аспектів побудови продуктів і командної роботи.
Привіт, екзистенційне лідерство та війна
Не забуваймо про Олегову реальність. Середньостатистичний українець стикається з обстрілами, блекаутами, стресом і великим напруженням. Тривожно-депресивний розлад, наприклад, входить до топу діагнозів сьогодення. Жодні матриці не враховують цих обставин, та й менеджерів до цього не готували — відповідних курсів просто не існує.
Ми прийшли в організацію, щоб робити бізнес, досягати результатів, завойовувати ринки. І якщо ви хочете пройти марафон, а не спринт, варто подивитися глибше. Це підводить нас до екзистенційного лідерства, де у фокусі не лише економічні результати, а й ваші мотивації, цінності, здібності. Ви стикаєтеся з неприязним конкурентним світом та його обмеженнями.
Економічний аспект — це про результати, продукти, ресурси, їжу, гроші. Зазвичай саме економічний рівень ефективності є першим і основним, на якому всі фокусуються. Це те, на що одразу звернули увагу й учасники мітапів.
Проте варто також оцінити інші рівні ефективності. Поговорімо про чотири рівні ефективності, які я відкрив для себе кілька років тому:
- Енергетичний — рівень нашої життєвої та емоційної енергії. Поки її вистачає, ми можемо не заглядати глибше: достатньо поїсти, поспати, відновитись — і знову до роботи.
- Емоційний — наші почуття, реакції, психодинаміка. Це про те, як ми справляємося з робочими стресами, коли емоції можуть як додавати енергії, так і повністю її виснажувати.
- Екзистенційний — наші цінності, сенси, опори, світогляд, мотивації. З початком повномасштабної війни цей рівень став особливо важливим, адже тепер це не просто про кар’єру, а про виживання — як особисте, так і командне.
Якщо ви хочете краще розуміти команду і навчитися ефективніше проходити як хороші, так і турбулентні часи разом, то зверніть увагу на ці рівні. Це допоможе уникнути ситуації, коли, як висловилася одна з моїх клієнток у коучингу, гроші є, а життя нема. Так ви підвищите не лише свою ефективність, але й ефективність команди, навіть якщо хтось із вас вирішить піти з компанії.
Наприклад, коли ви чи ваш менеджер вирішуєте розвивати нові навички, важливо перевірити, чи вистачить йому на це енергії та емоційного ресурсу, враховуючи поточне навантаження. Це допоможе не вигоріти впродовж наступних
Потрібно також упевнитися, чи збігаються обрані навички з цінностями й мотивацією менеджера та команди. Якщо навички релевантні та цінні обом сторонам, з’явиться більше енергії, і навіть у важкі часи це буде драйвером, який допоможе рухатись далі й не зійти на останніх метрах.
Поговоріть і про ймовірні ускладнення: а що, як вам забракне енергії, ресурсів? А що, якщо ви почнете розвиватися і зрозумієте, що вам це не цікаво? Такі розмови допоможуть оцінити ризики та зроблять вас ще більш емпатійним і цінним менеджером.
Наша обмеженість
У гонитві за успіхом і результатами ми часто забуваємо про власні обмеження в часі. Це призводить до того, що ми багато зусиль приділяємо розвитку чужого бізнесу чи продукту, забуваючи про себе.
Замість того щоб зосереджуватися лише на стратегіях та роадмапах, частіше заглядайте у власний таймлайн і запитуйте себе: мені подобається напрямок, у якому я рухаюся?
Досі ми говорили в контексті досягнення успіху для компаній, але не забуваймо і про минущість життя.
Шлях, мандрівка та горизонти
Олег, як і кожен з нас, проходить своєрідний кар’єрний квест. Він стикається з викликами, досягає результатів та зазнає невдач, отримує винагороди, зустрічає союзників і менторів.
У кожного свій унікальний шлях. Ми рухаємося до нових горизонтів, як би це назвали екзистенціалісти. Іноді ми рухаємося за заздалегідь визначеним для себе планом, а часом — проживаємо сценарії, які формуються несвідомо. Якщо не розуміти їх, ці сценарії здатні керувати нашими діями. Але варто взяти контроль у свої руки: створювати нові свідомо та розширювати й дописувати старі.
На DOU Product Meetup наша аудиторія поділилася викликами, з якими їй доводилося стикатися на шляху:
Пам’ятайте періодично звірятися із собою, своїм менеджером або коучем: про що ваш кар’єрний шлях? Де ви зараз на своєму етапі життя чи роботи? Чи досі ви зростаєте, як того хотіли? Чи отримуєте бажані цінності?
Не забувайте враховувати стандарти навичок в індустрії, структуру та закони організаційної системи, а також рівні ефективності. Все це — інструменти, які допоможуть пройти довгий кар’єрний шлях з більшим усвідомленням та меншими втратами.
Перша та друга половина життя
Залежно від нашого досвіду, віку та пройденого шляху ми по-різному обираємо навички, дивимося на світ та спілкуємося з людьми.
Погляньмо на життя з юнгівської перспективи. Багато хто чув про «кризу середини віку», але не всі знають концепцію першої й другої половини життя. Середина віку — це період, коли ми плавно або дуже кризово переходимо до другої половини.
Згідно з цією теорією, перша половина — це про становлення нашого его та пошуку відповіді на питання: «Чого від мене хоче світ?». У цей період ми дорослішаємо, закінчуємо школу, стаємо незалежними, сепаруємося від батьків та будуємо кар’єру. Друга половина життя — це вже інше: «Чого ж тепер прагне моя душа?». І з хорошим життєвим капіталом можна жити так, як того хочеться.
Концепція першої й другої половини життя може допомогти вам і особисто, і як менеджеру краще зрозуміти, чому молодші фахівці обирають одні стратегії розвитку, а старші — інші.
- У першій половині життя, особливо на початку кар’єри, люди намагаються задовольнити потреби на кшталт фінансового забезпечення та самоствердження. Тож прокачування навичок та здібностей буде добре корелюватися з підвищенням оплати;
- Ближче до другої половини ваги набувають цінності, мотивації та баланс між роботою й особистим життям. Економічний рівень (якщо задоволений) стоятиме на другому місці, відповідно, підхід до мотивації та розвитку співробітника має бути інший. Можливо, ви стикалися із ситуаціями, коли досвідчених фахівців намагалися привабити бонусами, але це не викликало в них жодної реакції. Ця концепція пояснює, чому так відбувається.
- Рівень страхів, комплексів та криз теж відрізнятиметься. Травми з попередніх місць роботи чи початку кар’єри породжують різні пастки. Продуктовим лідерам важливо глибше розуміти ці аспекти, щоб ефективніше скеровувати співробітників і підвищувати їхню цінність для компанії та продукту.
Підсумок
Ми зачепили лише частину тем, які заслуговують на глибше дослідження та окремі воркшопи. Ви завжди можете звернутися по консультацію. Сподіваюся, цей матеріал запропонує ширшу перспективу власного розвитку й своєї команди: допоможе краще розуміти життєві сценарії та підтримувати команду в складні часи. Зрештою, це зробить вашу роботу простішою та зрозумілішою — якщо не одразу, то з часом.
Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Підписуйтеся на телеграм-канал!
8 коментарів
Додати коментар Підписатись на коментаріВідписатись від коментарів