Як прокачати QA-команду: чотири стратегії розвитку тестувальників

💡 Усі статті, обговорення, новини про тестування — в одному місці. Приєднуйтесь до QA спільноти!

Привіт! Я Віталій, QA Lead у HOLYWATER з екосистеми Genesis. Відповідаю за тестування мобільних і вебзастосунків, а також мобільних ігор. Оптимізую процеси й налаштовую нові напрями тестування.

За час роботи у компанії я запровадив єдині принципи тестової документації та стандартизований флоу тестування для всіх продуктів HOLYWATER, а також QA у маркетинг для покращення наших креативів та плейблів. Паралельно займаюся розвитком асинхронної культури й допомагаю молодим спеціалістам пройти шлях від Trainee до Senior і проджект-менеджерів.

У цій статті я хочу поділитися досвідом і практичними порадами, як розвивати свою команду. Крім класичного розвитку за ґрейдами та напрямами, розповім про сценарії розвитку QA-менеджерів, Senior-спеціалістів, які за hard skills сильніше свого менеджера. А ще про світчинг QA у продуктові команди.

Ефективний найм — база для розвитку

Розвинути QA-спеціаліста від Trainee до Senior можливо тільки якщо вам вдалося найняти дійсно «свою» людину. Яка не просто закриватиме якісь таски, а буде метчитися з командою, розділяти цінності та захоче залишитися в компанії надовго. Тому це має бути win-win історія: ви очікуєте від спеціаліста ініціативності та віддачі, і маєте надати йому можливості для розвитку.

Коли ми говоримо про помилки у наймі — йдеться не тільки про те, що кандидат чогось не вміє або не відповідає якимось стандартам. Найняти людину, потенціал якої залишиться нереалізованим — це менеджерська помилка. Процес найму, про який я далі розповім, допомагає оцінити, чи відповідає кандидат очікуванням компанії, і чи зможе вона задовольнити його потреби у розвитку.

Наразі ринок перенасичений кандидатами, що робить процес відбору складнішим.

Перший етап у HOLYWATER — тестове завдання, що охоплює реальний скоуп завдань, з якими кандидат зіштовхнеться у цій ролі. Так ми зможемо повноцінно оцінити його навички, а він — зрозуміти, чи підходить йому ця роль та компанія. Окрім технічних завдань, додаємо тести на уважність та навички дослідження. А також детально прописуємо критерії оцінки тестового завдання, щоб забезпечити справедливість та прозорість найму.

Наступним кроком є співбесіда. Крім технічних питань, це можливість оцінити, чи збігаються цінності кандидата і компанії. У команді ми розвиваємо такі принципи QA-культури, а отже, шукаємо їх у кандидатах:

• Clarify: уміння уточнювати всі вимоги, ставити правильні питання.
• Improve: постійне вдосконалення своїх навичок, вміння вчитися на помилках і оптимізувати процеси.
• Explore: інтерес до нових технологій і підходів, готовність вивчати нове.
• Talk: вміння ефективно комунікувати й тримати фокус на важливому.
• Double check: уважність та перевірка результатів своєї роботи.

Важливо на співбесіді обговорити також амбіції кандидата та зрозуміти, чи відповідають вони цілям компанії. Я часто ставлю такі питання:

• Що ви знаєте про нашу компанію? Що думаєте про нішу, у якій ми працюємо?

Для чого: дізнатися, наскільки кандидат зацікавлений в компанії та галузі, а не просто шукаєте можливість «увійти в ІТ».

• Як ви розвиваєтеся в QA? Що нового ви дізналися за останній час?

Для чого: перевірити, чи дійсно подобається цей напрям, чи є навички для самостійного розвитку.

• Як ви розумієте роль, цілі та обов’язки QA?

Для чого: оцінити, як кандидат розуміє цю роль в команді та її вплив на продукт.

• Які професійні цілі ставите на найближчі 1-2 роки?

Для чого: дізнатися про плани розвитку.

• Розкажіть про ваші сильні й слабкі сторони. Як ви працюєте з ними?

Для чого: перевірити самосвідомість і здатність виявляти свої переваги.

• Які у вас очікування від роботи в нашій компанії?

Для чого: з’ясувати, чи відповідають очікування спеціаліста планам бізнесу.

Останній етап — баррейзинг, на якому ми залучаємо QA Lead або Senior з дружньої компанії, щоб він дав незалежну оцінку кандидату. Цей етап також допомагає нам виявити його потенційні зони розвитку, щоб надалі побудувати Roadmap.

Як забезпечити плавний старт

Успішна інтеграція нових фахівців у команду QA має дві ключові компоненти: чітка документація та залучення до реальних завдань.

По-перше, всі важливі аспекти роботи потрібно документувати — створити гайди та контрольні питання. Новачок отримує ці документи на початку роботи, має ознайомитися з ними, а потім відповісти на контрольні питання. Це дозволяє одразу оцінити його відповідальність, уважність і бажання вчитися. В HOLYWATER ми створили чек-лист для онбордингу, який включає не лише ознайомлення з документацією, але й практичні тест-рани з аналітики, монетизації, реклами тощо.

По-друге, я підтримую практику негайного занурення нового спеціаліста у робочі процеси. Кожне виконане завдання проходить повторну перевірку менеджера, який також має відповісти на питання та дати зворотний звʼязок. Це допомагає новачку швидше адаптуватися, а також показує, наскільки він готовий брати на себе відповідальність та вмотивований. На цьому етапі ми звертаємо увагу на кількість питань, які він ставить, адже це є індикатором його залученості.

Також ми регулярно запитуємо фідбек у нових співробітників про процес онбордингу і постійно вдосконалюємо його.

Roadmap або PDP

Після успішного завершення онбордингу переходимо до розробки плану розвитку (Roadmap або PDP). Важливо створювати їх після того, як співробітник вже адаптувався і влився в робочий флоу.

Я вважаю себе амбасадором Roadmap, адже цей підхід дозволяє структурувати ключові етапи розвитку та відстежувати прогрес. Водночас моє завдання не в тому, щоб розписувати кожен крок за людину, а в тому, щоб дати їй можливість самій сформувати план розвитку.

Що важливо

Ми відштовхуємося не від матриці обов’язків для різних ґрейдів, а від інтересів людини. Коли співробітник максимально залучений у створення свого індивідуального плану, він більш зацікавлений в його реалізації, адже цей план відповідає його власним цілям і амбіціям.

Щоби допомогти QA-спеціалісту визначити, чого насправді хоче людина, та які навички їй потрібно розвинути, ми пропонуємо перелік запитань. Далі разом складаємо план, підбираємо відповідну літературу, курси та інші ресурси.

Прогрес відстежуємо на 1:1 зустрічах: обговорюємо, що було вивчено, прочитано, які інсайти дізнався, які питання виникли.

Регулярні перегляди та коригування плану допомагають зберігати актуальність цілей і адаптувати їх до нових викликів. Наприклад, якщо з’являється нова технологія, Roadmap може містити її вивчення як частину розвитку.

Разом з амбіціями та бажаннями співробітника потрібно враховувати й потреби бізнесу.

Рекомендації з розробки Roadmap

• Визначення цілей розвитку. Короткострокові та довгострокові цілі мають бути чітко визначені та відповідати інтересам і амбіціям співробітника.
• Вибір методів розвитку. Може містити курси, тренінги, участь у конференціях, менторство, внутрішні проєкти.
• Розробка конкретного плану дій. Чіткі кроки, які потрібно виконати для досягнення кожної цілі.
• Встановлення термінів і показників успішності. Конкретні дедлайни та критерії, за якими можна буде оцінити успіх.
• Регулярний моніторинг і коригування плану. Регулярні зустрічі 1:1 для обговорення прогресу та можливих змін у плані.

Сценарій 1. Розвиток у різних напрямах тестування

У сфері QA можна розвиватися в різних напрямах: ручне тестування, автоматизація, навантажувальне тестування. Це означає, що кожен спеціаліст може знайти для себе найцікавіший шлях.

Крім засвоєння різних типів тестування та опанування нових інструментів і технологій, розвитку спеціаліста сприятимуть такі фактори:

Занурення у продукт. QA-спеціаліст має отримати глибше розуміння життєвого циклу продукту, впливу змін на нього, прогнозувати можливі проблеми.

Співпраця з іншими командами, щоби краще розуміти вимоги та різні аспекти, які впливають на якість продукту. Наприклад, взаємодія з командою розробки може дати краще уявлення про потенційні ботлнеки. А робота з маркетингом допомагає розуміти, як тестування вплине на досвід користувачів.

Розуміння бізнес-контексту. Молоді фахівці часто зациклюються на дрібницях, які здаються їм критичними. Важливо розвивати навичку пріоритезації, розуміння ключових функцій. Наприклад, аналітика та оплата мають працювати бездоганно, а зсунення кнопки на піксель вліво не має суттєвого впливу.

Делегування і довіра. Hard skills прокачують в першу чергу постійною практикою, тому менеджер має давати співробітникам все складніші завдання. Один із найбільших викликів для молодого ліда — навчитися делегувати й побороти внутрішні сумніви, чи це важливе завдання, чи впорається інша людина. Може, краще в цей раз зробити самому, а наступного вже передати? А потім він овертаймить, інші завдання просідають, а наступного разу все повторюється. Подолати цей бар’єр нелегко, але з практикою довіряти команді стає легше.

Сценарій 2. Розвиток людей, які сильніші за тебе

У моїй команді є фахівець, який у технічних навичках, особливо в API-тестуванні та роботі з Postman, сильніший за мене. Таким спеціалістам можна допомагати розвиватися у своєму домені, однак Roadmap не обмежується лише цим. Можна прокачувати й Soft skills.

Наприклад, розвивати розуміння бізнесу: як працюють метрики, маркетинг і аналітика, як функціонує весь механізм продукту, як він приносить прибуток. Такий підхід допомагає розширити кругозір і сприяє більшій інтеграції в бізнес-процеси, що робить співробітника ціннішим для компанії.

Сценарій 3. Розвиток QA-Manager

У зв’язку зі швидким зростанням компанії та команди QA, стало зрозуміло, що я не зможу ефективно керувати всіма членами команди та напрямами одночасно. Тому переді мною постала задача виростити нових менеджерів, які б могли взяти на себе управління QA-процесами в межах своїх напрямків.

Моя стратегія була такою: звернутися до співробітників, які працювали в компанії понад рік, мали солідний трек-рекорд, добре розвивалися не лише в QA, але й у бізнес-частині, і були готові продовжити своє зростання.

Було дуже важливо інтегрувати цих співробітників у процеси менеджменту, найму, управління і делегування, менторства тощо. Тож після обговорення можливостей та домовленостей з кожним кандидатом ми визначили найбільш відповідний скоуп для нього, склали план і почали рухатись за ним.

Я залучив їх до участі в співбесідах, складання тестових завдань, розробки KPI тощо.

Співробітники почали опановувати менеджмент, а я надавав їм фідбек, за яким вони коригували свої дії. У результаті в моїй команді з’явилися три сильних QA-менеджера, які зараз активно займаються побудовою своїх команд і в майбутньому можуть перейти на роль QA Lead.

Цей підхід не лише допоміг нашій компанії рости ефективніше, але й дав змогу приймати QA-рішення в межах кожного напряму швидше, усунувши слабке місце, пов’язане з перевантаженням одного менеджера.

Сценарій 4. Світчинг

QA-спеціаліст будь-якого ґрейда може не лише обирати вектор розвитку в межах різних видів тестування, але й розглянути суміжні ролі. Як-то аналітика чи менеджмент.

Один з наших Junior QA проявив інтерес до нової роботи Project Manager після участі у нетворкінгу. На зустріч 1:1 він прийшов з ідеєю скласти персональний план його розвитку як PM, зберігаючи при цьому роль QA. Цей челендж здався цікавим, і я вирішив допомогти йому.

Ми почали з детального дослідження нової ролі, участі в нетворкінгах і формування необхідної бази для навчання. Потім склали Roadmap і почали рухатись за ним. На регулярних зустрічах ми обговорювали прогрес і те, як він бачить свою майбутню роль.

Після цього визначили пул перших задач на новій позиції, які дали реальну змогу спробувати себе як PM. Перехід був поступовим: спочатку 20% часу на PM і 80% на QA, потім 50/50, і зрештою повний перехід на новий скоуп. Такий підхід допоміг спеціалісту поступово ознайомитися з новою роллю, а нам — ефективно підготуватися до додаткового найму в команду.

Складнощів було багато: нерозуміння скоупу та метрик, труднощі з пошуком відповідей на питання тощо. Але ми успішно справилися з ними завдяки довірі, свободі і постійному фідбеку. Цей Junior QA успішно перейшов у роль PM і продовжує розвиватися в ній та приносити значну користь компанії.

Наш досвід показав, що 50% успіху такого проєкту — це добре складений план, а решта 50% — підтримка внутрішнього вогню співробітника на всіх етапах.

Поради для успішного розвитку сильних спеціалістів

• На етапі найму чітко визначте, яких саме навичок і знань ви очікуєте від кандидата.
• Використовуйте тестові завдання, які відображають реальний скоуп роботи, щоб він міг оцінити свої можливості та підготуватися до майбутньої ролі.
• Окрім технічних навичок, перевіряйте, наскільки людина розділяє цінності компанії та готова до довгострокового розвитку.
• Розробляйте персоналізовані плани розвитку, які узгоджуються з цілями компанії та дозволяють співробітнику рости в тому напрямку, що відповідає його амбіціям.

• Забезпечуйте можливості практично застосовувати такі навички та закріпити отримані знання.

• Регулярно аналізуйте прогрес і надавайте конструктивний фідбек.

Корисна література

• Who: Solve Your #1 Problem by Geoff Smart & Randy Street — про найм та формування команд.
• The Lean Startup by Eric Ries — про те, як швидко тестувати гіпотези, вдосконалювати продукти та мінімізувати ризики.
• High Output Management by Andrew S. Grove — як визначати цілі, делегувати завдання, оцінювати результати та розвивати свої команди.
• Radical Candor by Kim Scott — як давати конструктивний зворотний зв’язок, будувати відносини з підлеглими та створювати культуру відкритості.
• No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention by Reed Hastings and Erin Meyer — як побудувати культуру, яка сприяє інноваціям та зростанню.

Середовище, у якому спеціалісти можуть розвиватися, створює культура компанії. Чи дозволяєте ви команді відкрито висловлювати свої думки, пропонувати нові ідеї та брати участь у розв’язанні проблем? Чи достатньо свободи вони мають? Отже, створюйте культуру, у якій культивуються відкритість, навчання та відповідальність.

Якщо у вас є запитання або ви хочете поділитися своїм досвідом, запрошую до обговорення в коментарях. Думки та пропозиції вітаються!