Що відрізняє хорошого і поганого менеджера

Якщо я зайду в будь-яку тусовку крутих менеджерів і запитаю «Як відрізнити хорошого менеджера від поганого», я отримаю сотні різних відповідей. Вони будуть про результати, перформанс, мотивацію, команду, щастя, майлстоуни, чарн, оце все.

Якщо я запитаю простих IC (Individual Contributors) — дивно, але деякі відповіді пропадають. Іде більше про мотивацію, «they care», радість, командну роботу.

Отже, як же тоді зрозуміти чим відрізняється дійсно крутий менеджер від середнячка, або слабкого?

Я нещодавно вивів для себе дуже цікавий стейтмент.

Мене стрільнуло коли їхав за кермом, що аж на ходу надиктував собі, і мене оббібікав якийсь форд, бо я почав тупити на світлофорі

Далі цитата:

It is a job with the manager to be showing his people what is acceptable and what is not. If the manager fails this little task, there is a high chances that both he and his company gonna fail in the long run.

А тепер давайте я спробую розпакувати це для вас.

Отже, хто такий менеджер?

Якщо просто, то це людина, яка управляє. В більшій частині, щоб управляти, тобі треба всього дві складові:

• Знати як
• Щоб було ким

Але є одна величезна помилка, яка росте з першої, але призводить до відсутності другої.

Це толерувати хєрню.

• Ваш співробітник на загальному стендапі привласнив собі чужий еффорт або чужу перемогу — і людина яка дійсно робила роботу побоялася сказати щось
• Ваш менеджер буллить своїх підлеглих, тому що він або вона «Альфа», а вони тупі — і ніхто нічого не говорить бо «якщо щось зробити все одно нічого не зміниться»
• Ваші співробітники-чоловіки дискримінують жінок у команді, дозволяючи собі тупі жарти на неприйнятні теми, і підморгуючи вам типу «ти ж згоден, так»?
• Ваш топовий дуже важливий розробник тупо шаройобиться, працюючи 3 години на день — а його менеджер це сприймає нормально, бо «Він дуже розумний і нам потрібен»
• Ваш дизайнер клав болт на будь-який фідбек, тому що він настільки впевнений у собі і йому настільки насрати на вас, що він навіть не намагається це приховати

Накидайте у коментарях інші круті приклади =)

Окей, Рей. Що далі?

Далі — нам треба розуміти у чому причина цього?

За купу років досвіду, і ще клієнтів-менеджерів(включаючи купу С-Левел) — найчастіше це буває через три причини:

Страх перед конфліктом.

Ніхто не любить суперечки. Для тих хто цього не робив раніше, це дійсно страшно. Страшно встати посеред мітингу і сказати щось типу: «Стоп, друже, це перебір».

Проте, ось вам неочевидна проблема — страх зіткнутися з проблемою лише загострює її. Чим довше ви намагаєтеся уникати конфлікту, дозволяючи інших робити явну хєрню — тим гірше буде вам і команді. Це як їхати на машині та ігнорувати світлофори, сподіваючись, що все буде окей. Але не буде.

Зона комфорту.

Ну, якщо топ-девелопер чи дизайнер роблять свою роботу, чому міняти щось? Ну так, вони трохи складні у спілкуванні, інколи доводиться «вмовляти їх попрацювати», або пояснювати що «дискримінація це погано», але роботу ж вони роблять на пʼятірку! Вони дуже круті«.

Але мислити так, це фактично ставити у пріоритет скіли проти атмосфери в компанії й команді. Я памʼятаю у мене вдома у Львові був старий, скрипучий диван — відносно зручний, дуже звичний — але зрештою, одного разу коли я на нього сідав він фіганув в мене пружиною, аж до візиту в лікарню. З командами все так само.

Невміння оцінити вплив.

Це — найбільше! Менеджери часто не розуміють, як їхні дії (чи бездіяльність) впливають на команду та результати. Чому?

Багато менеджерів функціонують у режимі «автопілота», де рутинні завдання та щоденне керівництво затуляють ширший контекст їхньої діяльності.

Вони фокусуються на короткострокових цілях, забуваючи про довгострокові наслідки своїх дій. Це може включати в себе ігнорування проблем у команді, недостатнє врахування потреб співробітників або недооцінка важливості їх впливу на культуру.

Коли менеджер не бачить «всієї картини» і не хоче її бачити, він створює середовище, де проблеми накопичуються, а результативність падає.

Інший аспект — це недооцінка впливу власного стилю керівництва. Кожен менеджер має свій унікальний підхід, але не завжди розуміє, як це впливає на моральний дух та енгейджмент команди. Занадто авторитарний стиль пригнічує креативність та ініціативу, а надмірна м’якість часто призводить до втрати дисципліни та відсутності результатів.

І що? Як це виправити?

Сміливість говорити правду.

See something — say something! Коли ти бачиш, що щось не так — говори. Впевненість і чіткість у спілкуванні — це дуже(дуже!) важливо для ефективного менеджменту.

Коли щось йде не так, справжній лідер не закриває на це очі.

Навпаки, він відкрито висловлює свої побоювання, надаючи чіткі та конструктивні коментарі.

По справі, конкретно, без емоцій. І важливо — це не про те, щоб бути tough and aggressive, але про здатність говорити те, що потрібно, навіть коли це викликає дискомфорт — у людини, і у вас.

Ба більше, сміливість говорити правду також сприяє створенню культури відкритості та довіри в команді.

Коли співробітники бачать, що їхній менеджер готовий відверто обговорювати важливі питання, вони відчувають більшу свободу висловлювати свої думки та ідеї.

Це сприяє не тільки кращому вирішенню проблем, але й зміцнює відносини всередині команди. Як і в будь-яких стосунках, чесність та прямота — це фундамент для здорової та продуктивної взаємодії. Це не завжди легко, але результат — міцна команда, готова разом долати будь що.

Встановлення ясних правил та очікувань.

Кожен має знати, що від нього чекають, і що буде, якщо він цього не робить.

Це означає, що кожен член команди повинен знати, що від нього вимагається, які цілі та завдання перед ним стоять. Але це не просто перелік обов’язків у джоб-дескрипшені. Це про те, щоб кожен розумів свою роль у великій картині проєкту чи компанії.

Розумів чому він або вона важливі, але і розумів умови за яких ця важливість стає несуттєвою (наприклад у мене це був булінг чи дискримінація — за це навіть найпотрібніші мені професіонали могли бути звільненими день в день).

І дуже важливо — це не про покарання або страх, але про відповідальність. Кожен має знати, що недбайливе ставлення до своїх обов’язків призведе до конкретних наслідків — як для людини, так і для компанії. І найважливіше — це не обовʼязково мають бути якісь набори правил. Частенько це можуть навіть бути ментальні моделі — структури того що «прийнятне», а що «ні» у компанії.

Побачили це? Я старався вас підвести саме до цього.

Хороший менеджер відрізняється від поганого саме тим, що вміє змінювати ментальні моделі. І як ви бачите — «не толерувати фігню» це лише один шматок пазла.