Чи може продакт стати СEO в tech-компанії. Розбираємо різні сценарії розвитку

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Привіт, я — Ілля, CPO в Kiss My Apps. За вісім років роботи на позиції Product Manager займався розробкою власного бізнесу і продуктів у B2C-сегменті. Наразі керую мобільним портфоліо з понад 30 продуктів, якими користуються понад 50 мільйонів користувачів.

Якщо вам цікаво, як роль продакт-менеджера може перетворитися на роль СЕО чи засновника, ця стаття для вас. Я поділюся досвідом і порадами, які допоможуть на такому шляху.

Продакт і СЕО — різні ролі, але я впевнений, що досвід продакт-менеджера може стати чудовим трампліном для переходу до позиції СЕО або засновника. Проте, не кожен продакт має йти цим шляхом, і це теж нормально.

Чому всі сперечаються про те, чи є продакт-менеджер «міні-СЕО»

Це важливий момент для обговорення, особливо для тих, хто лише замислюється про кар’єру в продакт-менеджменті. Ви можете почути різні думки, і більшість з них будуть правдивими. Як таке можливо? Тому що цей напрям надзвичайно різноманітний.

Уявіть продакта в великій B2C-компанії, який відповідає за Retention для специфічної фічі, що цікава вузькій групі користувачів. А тепер уявіть продакта в стартапі, який одночасно займається продуктом, юніт-економікою, маркетингом і ще й піклується про офісного кота. Обидва називаються продакт-менеджерами, але їхня робота виглядає зовсім по-різному.

Саме через це й виникають суперечки в продуктовому ком’юніті.

Як організаційна структура компанії може впливати на вирощування СЕО

Можливо, ви думаєте: «Як продакт-менеджер може стати СЕО? Це ж як перетворити кота на лева!» Але в нашій компанії вважається, що це абсолютно реально. І ось, як це працює.

Що таке юніт

У Kiss My Apps юніт — це група продуктів, об’єднаних за напрямом. Наприклад, утиліти, здоров’я та фітнес, освіта. Колись ми були компанією з безліччю продуктів, кожен з яких рухався в різні боки. Тепер ми реорганізувалися в холдингову структуру з юнітами, щоб оптимізувати управління та зосередитися на спеціалізації в кожному напрямку.

Це дає змогу кожному продукту ефективніше адаптуватися до ринку і конкурувати, а також забезпечує зростання в рамках чіткої стратегії.

Хто такий лідер юніту

Лідер юніту — це продакт-менеджер, який керує всіма процесами в межах свого юніту. Він як диригент оркестру — відповідає за роботу розробників, дизайнерів та інших продактів, які допомагають йому керувати продуктами. У юніті може бути кілька продуктів, і кожен з них має свого продакта, який підпорядковується лідеру.

Це важлива позиція, адже лідер не лише управляє проєктами, але й відповідає за розвиток команди та досягнення бізнес-цілей.

Еволюція від продакта до лідера юніту

Ми розробили еволюційну модель, за якою продакт-менеджери можуть вирости до лідерів юнітів, а ті, своєю чергою, перетворити свій юніт на окрему компанію. Лідери юнітів, які досягли успіху, можуть стати СЕО таких нових компаній. Це схоже на гру, де ви не лише проходите рівні, а й створюєте нові світи.

Щоб досягти цього, ми визначили ключові компетенції, необхідні продактам на кожному етапі розвитку. У нас є спеціальна матриця компетенцій, яка допомагає оцінити, як далеко продакт знаходиться від статусу лідера юніту та, зрештою, від позиції СЕО. До 2025 року ми очікуємо, що щонайменше два з наших шести юнітів стануть окремими компаніями.

Матриця продакт-менеджерів: Короткий путівник по рівнях розвитку

У компанії ми створили матрицю розвитку продакт-менеджерів, яка описує шлях від інтерна до лідера юніту. Вона не лише відображає важливі компетенції та відповідальність на кожному рівні, але й показує, як змінюються ключові метрики. Не будемо вдаватися в усі деталі (їх можна переглянути в матриці), натомість коротко розглянемо основні моменти кожного етапу.

🔹 Level 1: Інтерн або Джуніор Продакт-Менеджер

• Відповідальність: ви керуєте невеликим продуктом або його частиною, зосереджуючись на виконанні завдань.
• Ключові метрики:
  • CR (Conversion Rate): як багато користувачів переходять від ознайомлення до активних дій.
  • LTV (Lifetime Value): скільки цінності приносить користувач протягом усього часу використання продукту.
• Наші очікування: ви фокусуєтесь на швидких результатах, забезпечуючи баланс між потребами користувачів і бізнес-цілями. Освоюєте базові навички та починаєте розуміти, як працює ваш продукт.

🔹 Level 2: Продакт-Менеджер

• Відповідальність: ви керуєте одним середнім або двома невеликими продуктами. Ваш вплив зростає.
• Ключові метрики:
  • CAC (Customer Acquisition Cost): вартість залучення нового користувача.
  • Юніт-економіка продукту: розуміння доходів та витрат на одиницю продукту.
  • P/L продукту: прибутки та збитки вашого продукту.
  • M/M Growth (Month-over-Month Growth): зростання показників від місяця до місяця.
• Наші очікування: ви починаєте генерувати довгострокові ініціативи для підтримки постійного зростання. Тісно співпрацюєте з маркетингом і розумієте, яке місце вашого продукту на ринку.

🔹 Level 3: Продакт-Менеджер

• Відповідальність: керуєте одним великим та кількома меншими продуктами, впливаючи на стратегічні рішення компанії.
• Ключові метрики:
  • P/L портфоліо: прибутки та збитки всього портфеля продуктів.
  • Cashflow: грошовий потік, що генерується вашими продуктами.
  • Q/Q Growth (Quarter-over-Quarter Growth): зростання показників від кварталу до кварталу.
• Наші очікування: ви просуваєте розвиток продуктового портфеля, стратегічно мислите та фокусуєтеся на довгострокових ініціативах. Передбачаєте ринкові тенденції та керуєте командою до досягнення цілей.

🔹 Level 4: Лідер Юніту

• Відповідальність: відповідаєте за декілька великих продуктів і керуєте цілим юнітом.
• Ключові метрики:
  • Все з Level 3.
  • Y/Y Growth (Year-over-Year Growth): зростання показників від року до року.
• Наші очікування: ви формуєте та реалізуєте стратегії, що можуть змінити напрямок розвитку юніту, забезпечуєте його довгостроковий розвиток.

Що допомагало мені та нашим продактам робити наступний крок у розвитку

Розвиток на кожному етапі — це, певною мірою, внутрішня трансформація. Я сам неодноразово проходив через такі зміни, і кожен раз це був виклик. Хоча кожен етап і ситуація унікальні, я виділив кілька ключових речей, які допомагали розвиватися як мені, так і моїм колегам.

Нетворкінг із фахівцями з інших компаній

Комунікація з колегами, які працюють в інших компаніях, — це очевидна, але часто недооцінена можливість для розвитку. Залежно від викликів, з якими ви стикаєтеся, рекомендую формувати навколо себе мережу спеціалістів з інших компаній і періодично з ними спілкуватися, обмінюватися досвідом та думками. В ідеалі це мають бути фахівці різного профілю.

Наприклад, мого колегу запросили працювати з B2B-продуктом, і я порекомендував створити йому коло з 3–5 експертів: одного з продажів, одного з маркетингу, одного з розробки, продукт-менеджменту тощо. А ще краще, якщо на кожен напрямок є кілька людей. РОІ від таких зустрічей «за кавою» вимірюється зекономленими місяцями, а іноді й роками. Особисто мені цей метод не раз допомагав досягати результатів за тижні, коли інші могли б витратити на це місяці.

Підтримка менторів

Розвиток прискорюється, якщо поруч є колеги на вищих позиціях, до яких можна звернутися за консультацією чи порадою. Це здається очевидним, але, на жаль, постійно недооцінюється. Особливо серед молодих спеціалістів у моїй команді, які тільки-но закінчили університет. Часто вони соромляться або бояться звертатися за підтримкою. Вплив віддаленої роботи, війна та інших факторів, ймовірно, посилюють цю тенденцію. На практиці я навіть був змушений іноді буквально підштовхувати молодих спеціалістів зі своєї команди шукати собі наставника.

Оптимальний варіант — мати ментора всередині компанії, який володіє достатнім контекстом, щоб надавати цільові поради, і зовнішнього ментора — експерта в іншому середовищі та з іншим досвідом. Для мене був важливий саме зовнішній ментор, адже таке наставництво здатне значно прискорити професійне зростання.

Робота з внутрішнім «я»

Зі збільшенням відповідальності неминуче зростає і рівень тиску. На початку бувало таке, що я володів всіма необхідними навичками, але не міг приймати оптимальні рішення або втрачав впевненість, коли тиск ставав постійним і посилювався. Це впливає на надійність людини, адже у складних ситуаціях потрібні самоконтроль, психологічна стійкість і самосвідомість.

Кожен знаходить власні методи підтримки внутрішньої рівноваги, але важливо, щоб цей пошук був постійним. Для мене це медитація, спорт, робота з терапевтом, ведення щоденника, хобі та додаткова освіта. Усе це допомагає краще зрозуміти себе і розширити власні межі. Мої ключові трансформації в роботі завжди супроводжувалися внутрішнім розвитком. Довго недооцінював цей аспект, але найкращі результати та певну гармонію знаходив саме тоді, коли інвестував у свій особистісний розвиток.

Бачення і довгострокова мета

Підтримка внутрішньої рівноваги неминуче порушує питання не лише кар’єрного, але й особистого бачення, яке зрештою впливає і на професійні цілі. Це стосується того, навіщо я щось роблю, чого насправді хочу досягти, яку мету ставлю перед собою та чому саме вона важлива.

Найбільші застої в моїй кар’єрі траплялися тоді, коли цей зв’язок між особистим баченням і тим, чим я займався, переривався. Такі моменти не раз призводили до депресивних станів чи вигорання. І навпаки, коли моє довгострокове бачення гармоніює з поточними цілями, я відчуваю енергію, впевненість і гармонію, бачу ясний шлях уперед.

Основні напрямки роботи лідера юніту або Що ви будете робити, коли станете босом

Стратегічне керівництво

• Розробка та впровадження стратегії розвитку юніту.
• Визначення цілей та пріоритетів (і, можливо, що на обід).

Операційне управління

• Управління розробкою нових та наявних продуктів.
• Моніторинг співвідношення планів з фактичними результатами.

Управління продуктами

• Визначення напрямків розвитку продуктів.
• Забезпечення відповідності продуктів вимогам ринку (щоб користувачі були щасливі й не писали гнівні відгуки).

Управління командою

• Побудова та керівництво командою розробників, дизайнерів та менеджерів.
• Створення сприятливого робочого середовища для співпраці та інновацій.
• Розвиток та підтримка корпоративної культури (так, вечірки в п’ятницю теж сюди входять).

Фінансове управління

• Бюджетування та фінансове планування (P&L, Pr P&L, CashFlow — всі ці страшні абревіатури).
• Моніторинг фінансової ефективності та прибутковості продуктів (чи ми ще в плюсі?).
• Управління фінансовими ризиками (не вкладати всі гроші в крипту, мабуть).

Маркетинг

• Розробка маркетингових стратегій для просування продуктів на ринку.
• Взаємодія з маркетинг-департаментом для забезпечення зростання обсягів продажів.
• Аналіз конкурентного середовища та впровадження маркетингових ініціатив.

Ця матриця — це своєрідний компас, що показує, які навички важливі на кожному етапі кар’єрного шляху. Шлях від інтерна до лідера юніту — це не просто про розширення відповідальності, але й про глибше розуміння бізнесу, ринку та користувачів.

Чому ми вважаємо, що лідер юніту може стати СЕО

Можливо, ви думаєте: «Окей, лідер юніту — це круто, але СЕО — зовсім інший рівень. Як продакт-менеджер може стати СЕО?» Це питання логічне, і відповідь на нього полягає в тому, що внутрішнє зростання є природним і ефективним, коли людина вже володіє ключовими якостями для успішного управління компанією. Розберімо, чому це можливо.

Майстри роботи з невизначеністю. Наші продакт-менеджери щодня стикаються з невизначеністю: нові ринки, технології, зміни в поведінці користувачів. Це їхній звичний контекст. Вони, як капітани в тумані, вміють знаходити правильний шлях, і це уміння є ключовим для СЕО, який постійно приймає рішення в умовах нестабільності.

Вони адаптовані до високого фінансового тиску. Запуск нового продукту — це завжди ризик. Можливо, ви вкладете купу грошей, а результату не буде. Але наші продакти вміють оцінювати ці ризики й приймати рішення, від яких залежить успіх проєкту. Це як грати в шахи з фінансовими показниками. І вони в цьому майстри.

Витримка під тиском. Жорсткі дедлайни, високі очікування, зовнішній і внутрішній тиск — це буденність для продакт-менеджерів. Вони звикли до таких умов і знають, як фокусуватися на результатах. Стійкість до стресу і здатність досягати цілей — ключові якості СЕО.

Міждисциплінарний досвід. Продакт-менеджери — це універсали. Вони однаково добре занурюються в технічні деталі, маркетинг або фінанси, швидко освоюючи нові дисципліни. Для СЕО це також необхідно, адже він повинен розуміти всі аспекти бізнесу.

Досвід, близький до обов’язків СЕО. Продакти вже беруть на себе велику відповідальність: керують продуктом, координують роботу команд, формують стратегії й забезпечують бізнес-зростання. Фактично вони виконують значну частину функцій СЕО, але на рівні продукту або юніту.

Сила через помилки та успіхи. Ефективне лідерство часто народжується через досвід успіхів і поразок. Кожен запуск нового продукту, вихід на нові ринки, навіть невдачі формують продакта як підприємця. Цей досвід дозволяє їм бути готовими до будь-яких викликів, які стоять перед СЕО.

Готовність до ризиків та рішучих дій. Справжні підприємці — це люди дії. Вони готові пробувати нове, не бояться ризиків і здатні взяти на себе відповідальність. Наші продакт-менеджери вже неодноразово довели, що можуть вести продукти до успіху в складних умовах, і саме тому вони природні кандидати на роль СЕО.

Підсумок

Отже, внутрішнє зростання продакт-менеджера до СЕО — це логічний і можливий процес. Вони володіють необхідними навичками, досвідом і менталітетом, які дозволяють їм успішно керувати компанією, за умови що продакт-менеджер був у правильному середовищі й культурі.

Якщо ви продакт, який прагне більшого, знайте: шлях до СЕО цілком можливий.