Помилятися корисно або як айтішникам бути самим собою на роботі

Всім привіт! Мене звуть Андрій, і я допомагаю Trainee/Junior швидше знайти свою першу роботу.

Сьогодні я хочу розповісти про одну з причин, чому одні розробники успішно виконують завдання вчасно, а інші дуже довго не можуть знайти роботи і повільно повзуть кар’єрною лісницею. Відразу скажу — причина не лише в самих людях, а й у оточенні, де вони працюють!

Ці висновки ґрунтуються на особистому досвіді за допомогою отримання так званого «комерційного досвіду розробки», який надається у нашій соціальній IT-екосистемі, через яку пройшли вже понад 1500 учасників, а також на науковому та інженерно-практичному підході.

Психологічна безпека айтішників. Що це?

Історія концепції «психологічної безпеки» розпочалася у 1990 році дослідженнями Вільяма Кана, докторанта Єльського університету в галузі організаційної поведінки. У ході своїх спостережень та 140 інтерв’ю він виявив ключове питання, з яким кожен співробітник стикається щодня: «Чи можу я бути собою, виявляти свою індивідуальність на роботі та не бояться негативних наслідків?».

Відкриття Кана стали основою розуміння важливості залученості співробітників. Проте по-справжньому трансформувати цю концепцію вдалося професору Гарвардської школи бізнесу Емі Едмондсон. У середині 1990-х років вона вивчала медичні команди та виявила дивовижний парадокс:

Команди, які повідомляли про більшу кількість помилок, демонстрували найкращі результати. Це не означало, що вони робили більше помилок — просто в цих командах люди відчували себе досить безпечно, щоб відкрито обговорювати свої помилки.

Протягом двох десятиліть Едмондсон перевіряла концепцію на прикладі різних галузей, від промисловості до охорони здоров’я та технологій. Її дослідження показали, що психологічна безпека — це не просто почуття комфорту, а середовище, де люди можуть вступати в конструктивні конфлікти, ризикувати та вчитися на помилках, що робить їх успішними.

Саме цей комфорт ми і намагаємося дати нашим учасникам, щоб їм не було страшно повідомляти один одного про помилки і також інформувати інших стейкхолдерів. Чому це важливо?

На жаль, у нас щеплено культ покарання, причому з самого дитинства. Коріння виростає зі страшних сталінських часів, де за втрату викрутки могли розстріляти робітника. Часи та лад змінилися — а менталітет ні.

Спочатку карають батьки. Потім — вихователі дитячого садка. Далі вчителі в школах за допомогою цін, та й так далі. В результаті ми отримуємо розробника з щепленою формою фобії помилитися. До речі — звідси зростає та сама токсичність — спроба виділити себе і принизити інших, щоб направити вектор покарання від себе інших.

Підтверджено Google!

Після успіху Project Oxygen («Проект Кисень»), завдяки якому Google вивели формулу ефективного керівника, компанія вирішила застосувати схожий підхід для аналізу успішних команд. У 2012 році був запущений Project Aristotle, мета якого була з’ясувати, чому одні команди працюють краще за інших. Назва нового проекту відсилає до цитати Аристотеля: «Цілого більше, ніж сума його частин».

У компанії були впевнені, що співробітники можуть досягати більших результатів, працюючи разом, ніж окремо. Основне питання дослідження звучало так: «Що робить команду ефективною у Google?».

На той момент ініціатори проекту не спиралися на роботи Кана та Едмондсона. Проте аналіз понад 180 команд та 250 параметрів — від особистісних якостей до професійних навичок — призвів до несподіваних висновків:

1. Динаміка всередині команди важливіша, ніж її склад.
2. Головний чинник ефективності команди — психологічна безпека.

Результати дослідження показали, що справа не так у тому, хто входить до команди, як у тому, як її учасники взаємодіють один з одним. Перерахуємо основні фактори в порядку зменшення значущості:

• Психологічна безпека — це сприйняття співробітником наслідків, що з міжособистісними ризиками. У командах з високою психологічною безпекою учасники відчувають, що можуть вільно висловлювати ідеї, визнавати помилки або ставити питання без страху бути осміяними, покараними чи критиками.
• Взаємозалежність. У командах, де учасники дають зобов’язання та залежать один від одного, учасники виконують свої завдання якісно та вчасно. Це виключає перекладання відповідальності та недбале ставлення до роботи.
• Структура та ясність — чітке розуміння очікувань, процесів та наслідків виконання завдань відіграє ключову роль. Цілі можуть бути як індивідуальними, так і груповими, але вони повинні бути конкретними, досяжними та мотивуючими.
• Наявність особистого сенсу у роботі — ще один важливий аспект. Для кожної людини зміст може бути своїм: фінансова стабільність, підтримка сім’ї, внесок у успіх команди чи самовираження.
• Вплив — усвідомлення, що результати твоєї роботи мають значення, позитивно впливає на ефективність команди. Коли співробітники бачать, що їхня праця сприяє досягненню цілей організації, це посилює їхню залученість.

Таким чином, паралельно з роботами Кана та Едмондсон, проект Google показав, як психологічна безпека впливає на ефективність та довгостроковий успіх команд.

Які наслідки небезпечного середовища?

Психологічна безпека — це переконання, що розділяється в команді, що її учасники можуть демонструвати вразливість, ділитися помилками чи сумнівами, не боячись зіткнутися з неприйняттям, критикою чи відчуженням. На жаль, реалізувати це практично складніше, ніж здається. Навіть просте запитання «А в чому мета цього проекту?» може відчуватися небезпечним, якщо члени команди бояться почути закиди у своїй неінформованості чи некомпетентності.

Психологічна безпека стає просто питанням ефективності, а й способом управління ризиками. Іншими словами, відсутність базових налаштувань безпеки може призводити до трагічних наслідків.

Наведу три відомі випадки того, якою може бути ціна мовчання в психологічно небезпечному середовищі.

1. Катастрофа Challenger. 28 січня 1986 року шатл Challenger вибухнув через 73 секунди після запуску, забравши життя семи астронавтів. Проте мало хто знає, що інженери компанії Morton Thiokol — Боб Ебелінг та Роджер Буажоли — заздалегідь попереджали про небезпеку запуску за низьких температур. Їх дані показали, що при температурі нижче 11,7°C кільця ущільнювачів можуть вийти з ладу. Під час вирішальної телеконференції, коли інженери настійно рекомендували відкласти запуск, керівництво NASA чинило сильний тиск на Morton Thiokol. Під цим тиском керівництво компанії змінило своє рішення, незважаючи на протести інженерів та запуск було здійснено. Температура на день запуску склала 2°C.
2. Аварія на Фукусімі. Катастрофа на АЕС «Фукусіма-1» сталася у 2011 році. Задовго до аварії інженери попереджали про недостатню висоту захисних стін та вразливість систем резервного живлення. Внутрішні звіти 2008 року рекомендували будівництво 16-метрової стіни, але ці пропозиції визнали «нереалістичними». Коли у 2011 році 14-метрове цунамі обрушилося на станцію, існуючий 6-метровий захист не впорався.
3. Скандал Wells Fargo. З 2002 по 2016 рік співробітники Wells Fargo, щоб досягти нездійсненних планів продажу, відкрили мільйони фальшивих рахунків. Відсутність психологічної безпеки призвела до мовчазної згоди з нереалістичними цілями та спроби їх виконання на порушення закону. Ті, хто намагався повідомити про порушення, стикалися зі звільненням. Цей скандал обійшовся компанії в $3 млрд штрафів і завдав довгострокової шкоди відносинам із клієнтами.

Відсутність психологічної безпеки не єдиний фактор трагедій, що відбулися, але вона виступає фактором стримувань і противаг між сліпим досягненням цілей і зворотним зв’язком від команди, якій належить ці цілі виконувати.

Якщо цей зворотний зв’язок порушено, у кращому разі втрачається конструктивне обговорення, вироблення найкращих рішень і залучення, у гіршому — співробітники можуть йти у пасивну угоду та тихе звільнення.

На що ще впливає психологічна безпека?

Дослідження Едмондсон, проведені спільно з Генріком Бресманом з INSEAD, досліджують психологічну безпеку в неоднорідних командах, які об’єднують людей з різною експертизою та функціоналом для вирішення спільного завдання. У таких колективах психологічна безпека дозволяє учасникам вносити свої унікальні погляди, які сприяють підвищенню результативності.

Таким чином, психологічна безпека є основою для реалізації переваг різноманітності на робочому місці. Різноманітний досвід призводить до кращого вирішення проблем та інновацій, максимально розкриваючи колективний потенціал.

Інші роботи підтверджують, що концепція суттєво впливає на стійкість працівників та рівень вигоряння в умовах підвищеного стресу. Дослідження 2024 року, що охопило понад 27 тис. працівників охорони здоров’я в США в період Covid, показало, що психологічна безпека знижує негативні наслідки нестачі ресурсів, включаючи вигоряння та намір звільнитися.

В умовах психологічної безпеки співробітники відчувають:

• менший рівень вигоряння;
• вищу відданість організації;
• підвищену стійкість до професійних викликів;
• більше задоволення роботою та залученість.

Команди з високим рівнем психологічної безпеки демонструють найкраще залучення, нижчі показники плинності кадрів та вищу продуктивність.

Як запровадити психологічну безпеку?

Як зазначає Едмондсон, створення психологічної безпеки — це «швидше за магію, ніж науку», тому що це не чек-лист, а атмосфера, яку створюють лідери та члени команди. Кожен, хто працював у команді, де панує мовчання, знає, як важко змінити цю культуру.

Для створення магії Едмондсон пропонує встановлювати чіткі норми, активно слухати та зберігати справедливе та поважне ставлення. Декілька ключових кроків у цьому напрямку можуть виглядати так:

• Розглядайте роботу як можливість навчання. Перехід від фокусу на виконання заданих завдань до встановлення на навчання сприяє відкритості та готовності до ризику, дозволяючи членам команди розвиватися та адаптуватися без страху.
• Визнайте свої помилки. Лідери, які визнають свої помилки, створюють культуру, де співробітники почуваються у безпеці, щоб висловлювати свої думки. Прозорість зверху спонукає до вразливості у всій команді.
• Демонструйте допитливість. Лідери, які ставлять питання, створюють атмосферу, в якій обмін ідеями стає природним, сприяючи спільній та інноваційній культурі.

Як ми робимо свою магію в topizda.to:

1. Системна комунікація — Ми створюємо регулярні канали зв’язку, щоб команда завжди залишалася на одній хвилі.
2. Чіткі правила взаємодії — Заохочуємо відкритість, водночас запобігаючи деструктивній поведінці.
3. Обговорення замовчуваних питань — Ми запитуємо, що не обговорюється в команді і чому, щоб розв’язувати важливі питання.
4. Простір для складних тем — Забезпечуємо безпечне середовище, де кожен може поділитися труднощами без страху осуду.
5. Приклад для наслідування — Ми демонструємо моделі поведінки, які хочемо бачити в нашій команді.

Створюючи атмосферу довіри та безпеки, ми допомагаємо зменшити рівень тривожності, покращуємо взаємодію та сприяємо реалізації потенціалу кожного учасника команди.

Психологічна безпека може бути новим показником ефективності команд. Це більше ніж продуктивність, залучення або eNPS. Це унікальне поєднання необхідних характеристик команди в епоху високої невизначеності та відмінна метрика для прогнозування довгострокових стійких результатів.

А ви можете залишатися на роботі?

Чи можете привести робочий приклад, до чого призводить порушення психологічної стабільності?