Управління кризами — талант чи навичка?

Вітаю, товариство! Мене звати Максим Мухін, я Delivery Manager у компанії HOSTiQ. За понад 15 років роботи в ІТ я жодного разу прямо не виконував функції кризового менеджера. А проте в будь-якому відділі можуть виникати кризові ситуації. Тому сьогодні хочу поділитися власним досвідом, як вирішувати позаштатні критичні завдання.

Hard та soft skills ефективного кризового менеджера

Хорошому кризовому менеджеру вкрай важливо брати на себе багато відповідальності, намагатися отримати якомога більше деталей від колег — іти не безпосередньо в код, а у функціональність, щоб у взаємодії з розробником генерувати якісь ідеї. У моєму варіанті кризового менеджменту заглиблення в деталі сильно допомагає зрозуміти масштаб проблеми й тоді шукати рішення.

У критичних ситуаціях я переважно спираюся на інтуїцію та soft skills. Ось базові якості й уміння кризового менеджера:

• виділяти та робити передусім найважливіше;
• концентруватися на отриманні визначеного результату;
• мислити в різних напрямках, щоб можна було досягти мети — заглиблюватися в деталі, ставити під сумнів інші рішення, процеси, дедлайни;
• брати відповідальність і централізувати ухвалення рішень. У «єдиному центрі» — не означає, що ти все за всіх вирішуєш. Тут про усвідомлення відповідальності та заохочення окремих колег до щонайшвидших результатів;
• аналізувати наявні гіпотези й пропонувати альтернативи;
• вміти комунікувати, домовлятися з іншими.

Інструменти для менеджменту кризи та визначення пріоритетів

Найперше, що треба зробити в кризовій ситуації, — це чітко усвідомити масштаб трагедії, до чого ця криза призвела, як вона шкодить усьому бізнесу. Тоді одразу вмикається пошук ідей, щоб якомога швидше нівелювати негативні наслідки. Рішення, які в нормальній ситуації відверто погані, за кризових обставин можуть заощадити багато грошей компанії, — їх треба розглядати в першу чергу.

Подолання кризи — це такий собі проєкт, де можна застосовувати знайомі методи: дедлайни, зобов’язання конкретних людей у визначені терміни щось вирішити. Важливо уникати зайвої бюрократизації, бути гнучкими.

Для ефективної взаємодії в таких умовах потрібен зручний інструмент, певна трекінгова система. Наприклад, простий спредшит або та сама канбан-дошка, де можна організувати команду і формувати action-items, дедлайни та мати перед очима картинку всіх дій, необхідних для вирішення кризи.

Не менш важливо створити окремий чат робочої групи. Його головна перевага — оперативність, а також можливість швидко отримувати найсвіжіші апдейти. Крім того, чат дозволяє тримати всіх у тонусі, ініціювати обговорення рішень.

Якщо підсумувати, ось так виглядає мій рейтинг інструментів для менеджменту кризи:

1. Трекінг-система — для моніторингу всіх завдань.
2. Регулярні зідзвони — для вирішення чогось важливого, отримання апдейтів.
3. Чат — для менш критичних питань.

Рекомендую переглядати пріоритети якомога частіше, щойно стане відома нова інформація. У кризі важливо, щоб не простоював процес ухвалення рішень. Тому після кожної зміни обставин перелаштовуйте фокус.

Постійно оцінюйте співвідношення між цінністю ідеї в подоланні кризи та складністю її реалізації. У робочих групах нерідко влаштовують брейншторми — як наслідок, може виникнути безліч гіпотез. Але не кожна з них спрацює. Тому найперше завдання — на основі базових оцінок визначити, наскільки складно реалізувати ту чи ту ідею. Найпріоритетнішою буде ініціатива, яка може спрацювати і яку водночас нескладно втілити.

Наступний етап — якомога швидше випробувати цю ідею на практиці: працює вона чи ні. Якщо рішення стає складним або зовнішні партнери не виконують потрібні дії так швидко, як це треба для оперативного подолання кризи, то воно одразу падає вниз по пріоритетах — треба перемикатися на наступну можливу ідею. У кризовій ситуації максимальна гнучкість вкрай необхідна.

Від «катастрофи» до «прийнятної нормальності» — мій досвід подолання кризи в компанії

Якось мені довелося стати центром ухвалення рішень і кризовим менеджером усього процесу: ключовий партнер компанії, з яким було налаштовано безліч інтеграцій, раптово припинив надавати послуги.

Така ситуація зачепила не лише велику кількість підрозділів усередині компанії, а й клієнтів. Отож їх потрібно було повідомити та водночас — терміново шукати альтернативні рішення.

Очевидно, що надати рішення важливіше, ніж повідомити про проблему, — на цьому ми й сконцентрувалися. З огляду на мої більш ніж 15 років роботи в доменній сфері, усередині компанії я мав чи не найвищий рівень обізнаності стосовно того, на що це впливає. Здалося логічним, щоб саме я координував подальший процес. Корисним досвідом для мене була можливість делегування окремих зон — формулювання того, що потрібно досягти. Цей фахівець працював, зокрема, в девелопменті, в обробці вимог до підключення альтернативного партнера.

Найважчим у цій кризі виявилося зберігати вимогливість до інших партнерів у термінах виконання. У нас постійно виникали якісь затримки, пов’язані зі специфікою ведення бізнесу в Україні або з бюрократизацією процесів певними державними вимогами. Іноді було важко домовитись із партнерами про максимальну оперативність — у кожній компанії є свої процедури. Тут уже ми виступали клієнтом і вимагали рішення, за яке були готові заплатити кошти. Доводилося докладати окремих зусиль, щоб швидше просувати процес.

Активна фаза із залученням багатьох людей для того, щоб довести все до ладу, тривала півтора місяця. Рішення з підключення альтернативного партнера ми мали вже за тиждень-два. Тобто ці тиждень-два ми жили в катастрофічній для бізнесу ситуації, після цього вона стала вже умовно неприємною. Ще через кілька тижнів — прийнятною, близькою до нормальної (за таких умов).

Самостійно виправлена помилка — уже не помилка

Важливе вміння хорошого спеціаліста — визнавати свої помилки. А в ситуації кризи це підсилюється тиском часу: що раніше виявити помилку, то менший її ефект.

Не люблю, коли фахівець обмежується своїм набором обов’язків і не намагається зазирнути назовні, зрозуміти, для чого все це робиться. Тому я заохочую колег критично оцінювати мої рішення як кризового менеджера — за допомогою відкритих питань: «Що ви думаєте про це?», «Які недоліки має ідея?». Таким чином, виникає певний quality assurance твоєю ж командою, одразу стають помітні неефективні гіпотези, помилки виявляються швидше і мають менше впливу.

Мені подобається ставити під сумнів рішення колег в інших сферах, навіть тих, де я не маю достатньо експертизи. Люблю, коли можуть спокійно та зрозумілою мені мовою пояснити, чому ухвалили певне рішення. А повне захоплення — коли люди зізнаються, що своїми сторонніми запитаннями ти вказав на проблему, про яку вони не підозрювали.

Такий підхід може здаватися некоректним у штатних ситуаціях. Мало кому сподобається і часто заважатиме роботі, коли кожен буде ставити запитання в чужу сферу. Це суттєво сповільнює реалізацію запланованих рішень. Але під час криз — навпаки: постановка таких запитань може запобігти помилкам набагато швидше.

Стосовно власних помилок, то я завжди оцінюю їхню серйозність. Якщо це дрібниця — можна виправити самостійно і не відволікати робочу групу. Але якщо це щось фундаментальне і помилка критична, то не сказати про неї може вплинути на інші завдання, над якими зараз працюють колеги. І найважливіше: якщо ти припускаєшся помилки, то це твоя відповідальність — наслідки цієї помилки подолати. Іноді треба просити команду допомогти, але контроль цієї помилки та результатів залишається за тобою.

Криза — нова норма? Як мотивувати людей вирішувати кризу

Я маю відчуття, що криза може стати новою нормою, і тоді може бути складно мотивувати колег до швидкого її вирішення. У роботі я завжди намагаюся передати команді думку, наскільки ситуація шкодить бізнесу. Така мотивація рано чи пізно відгукнеться кожному працівнику. Особливо надихає саме запобігання погіршенню. Бо покращення, як правило, відкладене в часі, ефемерне, нема певності, що спрацює. А запобігти гіршому дуже сильно мобілізує, і цей настрій важливо передати колегам.

Ще один аргумент — коли вся компанія кидає тих, хто залучений, на подолання кризи. Тобто зменшується work-in-progress і зростає концентрація на чомусь одному. Тому задачі максимально швидко та ефективно просуваються між стадіями, які необхідно пройти для доставки цінності.

Відчуття щастя після успішного завершення кризового кейсу. Чи варто святкувати перемоги з командою

Безумовно, коли значні зусилля завершуються гарним результатом, це викликає позитивні емоції. Святкування перемог у таких випадках важливо розділити з командою. Необхідно відзначити внесок кожного, бо це довгостроково сприяє мотивації — вам потім разом наступну кризу вирішувати :) Поплачте вкупці, як було складно, похваліть себе за успіх — і рухайтеся далі.

Колись за браком досвіду мені здавалося це зайвим пафосом. Зараз розумію, що кожен комплімент, похвала і святкування навіть найменшого здобутку дуже важливі: без мотивації в роботі виникатимуть великі проблеми.

Погана ретроспектива краща за її повну відсутність

Після кожної кризи важливо провести ретроспективу подій. Головна й очевидна мета — це побачити та врахувати слабкі моменти, перебудуватися і щось змінити в робочому процесі чи всередині компанії так, щоб наступну кризу вирішити ефективніше.

Не менш вагомий і психологічний аспект — можливість кожного висловитися. І важливо в цьому процесі чесно й конструктивно проговорити, що було не так, екологічно повідомити свої претензії колегам, намагатися разом шукати рішення. На ретроспективі, як правило, обговорюють саме взаємодію в команді, тому варто враховувати загальну атмосферу в колективі, щоб розмова не переросла у взаємні образи та загострення конфліктів. Важливо йти назустріч, прагнути до взаєморозуміння, щоб кожному було психологічно комфортно дати зворотний зв’язок. Модератор повинен мати авторитет і довіру в команді.

Обов’язково стимулювати колег використовувати «я-повідомлення» і не нападати на інших, а транслювати власні емоції за допомогою фраз на кшталт: «Мені сподобалось, як ми вирішували це завдання», «Мене демотивує, коли...», «Мені неприємно, що ви концентруєте увагу на цій помилці, але не оцінюєте рівень залученості спільній справі, які я проявив у роботі».

Святкування — це добре. Та аналіз помилок, пошук шляхів покращення і просто краще розуміння одне одного в команді — це необхідно.

Сподобалась стаття? Підписуйтесь на автора, щоб отримувати сповіщення про нові публікації на пошту.