Як ми створили інститут менторства джунів в компанії: челенджі найму та флоу впровадження кейсу

💡 Усі статті, обговорення, новини про HR — в одному місці. Приєднуйтесь до HR спільноти!

Привіт! Я Антон, і рекрутинг — це моя стихія вже понад 10 років. За цей час працював у fintech, IT та digital-галузі, збирав команди з нуля, налаштовував рекрутинг-процеси та допомагав бізнесам знайти «своїх» людей. Обожнюю будувати ефективні команди та завжди дивлюся на рекрутинг із бізнес-підходом — адже цифри та результати говорять голосніше за слова.

Останні чотири роки я в BAKOTECH — компанії, яка дає свободу експериментувати та втілювати круті ідеї. У цій статті розповім про ще один із таких проєктів, який ми успішно реалізували та готові поділитися результатами.

Ми працюємо в досить специфічному IT-секторі — дистрибуції. Наша ніша — кібербезпека. Це одна з ключових галузей технологічної індустрії, адже ми, як дистрибʼютори, просуваємо рішення і паралельно закриваємо питання, пов’язані із кібербезпекою та IT-інфраструктурою в цілому. Зазначу, що наша компанія ніколи не продає IT-рішення клієнтам напряму, а взаємодіє з ними через партнерську мережу.

Як Head of Recrutiment можу підтвердити, що хайринг інженерів до команди — завжди челендж. Кандидати не повсякчас розуміють глибину проєктів, які реалізує наша компанія. Зазвичай це великі проєкти у сегментах B2B, Enterprise та B2G, що потребують високого рівня залучення інженера.

Інколи люди хочуть бути просто інженерами, а нам цього не вистачає. Нам потрібні tech-євангелісти, які розуміють ці продукти та вірять у них. І водночас постійно самовдосконалюються. Таких людей важко знайти на поверхні.

Я прийшов в момент, коли бізнес активно розвивався, і перед нами постав непростий виклик. Ми вже мали знання та експертизу заходу в цільові регіони, але потребували масштабування команд, бо заходили нові проєкти. Менеджмент розумів: щоб збільшити обсяги бізнесу — треба мати інженерів on-site.

Челендж полягав у тому, що всі наявні в штаті інженери вже були залучені до поточних проєктів. У технічних командах працювали тімліди, але на той час їхнє завдання полягало не у тому, щоб менеджерити джунів — вони сапортили вже готових інженерів.

Крок 1. Наймаємо мідлів, але не отримуємо бажаних результатів

Одразу зазначу, що інженерів Senior-рівня з рішень в межах наших ринків — дуже мало, адже продукти заводимо на ринок саме ми. Наприклад, є американський вендор, маловідомий на українському ринку. Компанія запускає його, будує центр компетенцій і самостійно прокачує інженерів до необхідного скілу.

На той час вийшла така історія: джунів ми не могли собі дозволити, бо тоді не готові були витягувати тімлідів з бізнесу для навчання новачків, а сеньйорів нашого стека — майже не існувало. Ми почали набирати мідлів, які досить чітко розуміли, куди бажають рухатися.

Та отримали ми не те, на що очікували: у нас виріс поріг костів при досить непрогнозованих результатах в довгостроковій перспективі, а рівень лояльності нових співробітників зріс не набагато.

Поясню унікальність наших інженерів. Інколи ці спеціалісти — єдина точка компетенції з продукту в країні. Ми не продаємо напряму клієнту, натомість завдяки інженерам закриваємо інші потреби:

— Надання розуміння гравцям на ринку країни, в чому рішення класне, чому воно вже 5 років продається в США, використовує значно сучасніший стек технологій і тепер несе інновації на новий ринок. Чому після його встановлення ви прокачаєте свій сервіс?

— Надання цього ж розуміння партнеру, який взаємодіє з бізнесом, а також побудова партнерських стосунків, що базуються на довірі, бо вся технічна сторона імплементації продукту може бути на нас.

І знову ми повернулися до того, з чого почали. Однак ми вже давно на ринку і дуже любимо експериментувати. Інколи це виходить, інколи не дуже, але практика показує: якщо не спробувати, то змін очікувати не варто!

Тому команда рекрутингу проаналізувала, що роблять інші компанії (не з нашого сектору ІТ), адаптувала їхній досвід та запропонувала бізнесу інший підхід: інвестувати в навчання джунів.

На той момент ми вже мали усвідомлення, що дорогий інженер зі сформованим стеком міг бути зрештою неефективним в екосистемі нашої компанії. Бізнес з цим вже стикався, і це був найбільший геп, бо компанія витрачала свої ресурси на інженера, який міг не розумітися на винятково нашому стеку.

Крок 2. Найм джунів. Визначення челенджів для рекрутинг-команди

Я та команда рекрутингу виступили ініціаторами внутрішнього проєкту: створити інституцію менторства в компанії під хайринг джунів. Позиції наших менторів — Senior Pre-sales Engineer з продажів рішень кібербезпеки. Джунів ми наймали з позицій Junior+ System Administrator, Junior Network Engineer — на посаду Junior Pre-sales Engineer.

Ми чітко знали, які базові скіли джунів потрібні, однак було проблематично знайти вільні години тімлідів, які могли б стати менторами. Усі наші інженери виявилися залученими у робочі проєкти. Побутував навіть такий стереотип: якщо інженер працює з джуном, то в нього знижується мотивація та ефективність.

Тож перед запуском проєкту, ми окреслили проблематику реалізації нашого кейсу.

Нереально одразу побачити весь потенціал Juinior Engineer, адже наші проєкти можуть тривати кілька років. Робота з вендором — дуже велика відповідальність. Інженери мають бути скілові, залучені, вмотивовані, ототожнювати свій розвиток з технологіями цього вендора. Наприклад, є вендор, але в нього не один, а дванадцять продуктів, які ми просуваємо. Щоб дослідити їх, зрозуміти технологічний стек — інженеру, звісно, потрібен час. Тому нам треба були кандидати з високим рівнем лояльності до компанії, готові працювати з нами рік і більше.

Ми розуміли, що не можемо пропонувати роль ментора Pre-sales інженерам, які працювали в нас менше року. Навички зрілого спеца інженер набуває за півтора-два роки після початку виконання своїх обов’язків у компанії. За цей час експерт проходить усі стадії навчання по своєму вендору (Associate-сертифікації, тести та практичні заняття). Людина, яка ще сама навчається — не має глибоких знань про продукт.

Потенційні ментори спочатку не хотіли навчати джунів. По-перше, тому що наші інженери були дуже скілові та сильні, сфокусовані виключно на своїх задачах та проєктах. Спочатку вони не розуміли додаткових value для себе — емоційних, фінансових, тому що початково ці бенефіти ніхто для них не підсвітив. Цю задачу взяла на себе моя команда.

Проблема проведення інтерв’ю інженерами з джунами. Моїй команді треба було донести інженерам такі моменти: на співбесіди треба виділяти час, про проєкти кандидатам варто розповідати цікаво, структуровано, доступними словами. Адже кандидатів ми набирали серед молоді, в них — трохи інші драйвери, ніж в інженера 35+ років. Тому слід було надихнути команду змінити суху подачу проєктів технічною мовою на більш жваву, креативну.

І водночас ми радили підкреслювати перспективи зростання для джунів в межах співпраці з компанією. Зрештою моя команда отримала дуже позитивний фідбек від менторів: вони навчилися проводити віртуозні інтерв’ю, і в деяких моментах ми як рекрутери навіть не модерували співбесіду.

Крок 3. Створення інституції менторства та опис запуску проєкту

Після декількох раундів обговорення ідеї з інженерами та представниками бізнесу, формування розуміння доцільності ініціативи та усвідомлення потенційних бенефітів, вмотивовані ментори знайшлися. А стейкхолдери з боку бізнесу повірили в кейс найму та навчання джунів й інвестували в цю ідею кошти та час.

Компанія почала будувати внутрішню інституцію тімлідів. У них були свої зони впливу та розвитку в межах груп джунів за сформованим Performance Review.

Ми потребували часу, щоб перебудувати саму концепцію менторства, до якої звикли тімліди. Тобто початково вони менторили готових, самостійних мідлів. Ми ж надали перевагу навчанню не готових, але дуже вмотивованих джунів.

От як виглядав флоу реалізації кейсу з боку менторів:

1. Ми наймали кандидатів з крутим досвідом інженера.
2. Компанія створювала усі умови для розкриття спеціалістів: сертифікації, спочатку — часткове, а потім — повне залучення у проєкти.
3. Ми додавали до їх Performance Review необхідність досягти високого скіла в менторстві.
4. Інженери зростали як експерти, трансформуючись в амбасадорів того чи іншого вендора з нашого портфеля. Тобто ставали справжніми, прокачаними Senior Pre-sales Engineer, які мали великий вплив на свій проєкт. Окрім технічних завдань, наші інженери просувають комунікаційні навички, адже тісно співпрацюють з замовниками. Вони проходять курси та тренінги для спікерів, лекторів, тому що мають презентувати технологічні продукти не сухо, а цікаво. Цей досвід допоміг інженерам стати справжніми менторами для джунів надалі.
5. Ми пропонували цим прокачаним інженерам менторити джунів та запустили процес. Найкращий час для пітчингу їм ідеї менторства наставав саме з моменту їх зростання зі звичайного інженера до Pre-sales Engineer.

А от флоу реалізації кейсу з боку джунів:

1. Ми наймаємо джуна, який вже має досвід роботи зі схожими рішеннями. Дуже часто вони приходили до нас з ринку того самого класу рішень, який просуваємо і ми. Такі кандидати мають ентузіазм, але не розуміються на глибині продукту.
2. Рекрутинг-процес. Під час запуску ініціативи з наймом джунів ми робили досить кропіткий рекрутинг. Технічно тестові завдання могли бути трохи легшими, ніж для мідлів, але етапи інтерв’ю, зокрема захист ТЗ, — не були простими. У якийсь момент ми набирали інженерів ближче до Junior+ і могли закрити очі на певний брак досвіду у разі наявності мотивації.
3. Метч залученого джуна з інженером Pre-Sale. В нашого інженера є розуміння глибини продукту та усіх нюансів. Однак через те, що він працює з великою кількістю замовників, та враховуючи плинність проєктів — найменші деталі про продукт можуть вислизати з його фокусу.
4. Синергія між ментором та джуном. З цього виходить дуже цікавий, реальний кейс співпраці між Senior Pre-sales Engineer та Junior Pre-sales Engineer. Ми бачили, як джун під керівництвом інженера, що має глибоке розуміння tech-екосистеми, потреб замовника та прокачані навички менторства, знаходить додаткові, цікаві ініціації проєктів, які ментор не помітив. Джуни надають наставникам свіже бачення.
5. Наступний етап — зростання джуна в межах компанії до Pre-sales тімліда невеличкої команди.

Адаптація джунів у середовищі компанії та результати проєкту

Зазвичай у тімліда було 3-4 джуни максимум. На той момент джуни розділялися на три категорії:

• суперзалучені, але технічно більш слабкі;
• сильні, але менш залучені;
• сильні та залучені.

Другі програвали першим. Сильний джун зберігає свою силу протягом нетривалого періоду. Наприклад, настає момент, коли він вичерпав свої знання, а до нових не готовий через низьку мотивацію. Тоді перевагу отримує залучений джун, який більш зацікавлений в сертифікаціях, знаннях, проєктах. Звісно, третя категорія джунів (сильні та залучені) мала найбільші шанси.

Ми створили всі можливості для самостійного зростання та вдосконалення своїх знань. Зокрема, сертифікації від вендорів відіграють величезну роль у формуванні експертизи молодих спеціалістів.

Навчання відбувається у кілька етапів. Процес — максимально самостійний, ментори залучені у нього на рівні радників:

1. Базова сертифікація Associate Engineer. Це знайомство з продуктом, курс триває до 3 місяців.
2. Робота з рішенням. Отримання вже більш практичних навичок роботи з продуктом для технічних користувачів системи.
3. Навчання на рівні Майстра системи. Інженер має розуміння, як допилювати додаткові функції, як відповідати на дуже складні запитання щодо технічної сторони рішення.
4. Сертифікація до рівня Спікера або Амбасадора рішення, який має найбільшу експертизу.

Водночас завдяки створенню інституції менторства всередині компанії розкрилися не лише джуни, але й наші тімліди. Це класний кейс нетворкінгу, обміну досвідом, визначення взаємних слабких та сильних сторін. Найвагоміше — вдалося сформувати кістяк команди та засетапити процес.

Про результати

Цей проєкт тривав близько двох років. Завдяки його реалізації вдалось посприяти поширенню менторства та створення можливостей для джунів, і водночас розбудові лідерства всередині команди.

Лідери компанії визнали успіх інвестиції в нашу ініціативу та підтримали ідею її поширення на інші ринки. Тепер в усіх країнах, де ми оперуємо, маємо сильний технічний склад та гарне розуміння органічного розвитку команд, які вже пройшли навчання у свого ментора та досягли кар’єрного зростання. Темп найму за цим кейсом не зменшується, і відбувається рекрутинг у міжнародні команди.