Чому продуктова стратегія — це важливо

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Чому одним компаніям вдається постійно випускати затребувані продукти, а інші втрачають позиції на ринку? Мене звати Дмитро, я працюю продуктовим менеджером у Bolt і вже кілька років відповідаю за застосунок Bolt Food. За цей час я бачив, як правильно побудована продуктова стратегія визначає успіх у висококонкурентному середовищі.

Для багатьох Bolt асоціюється з таксі, проте наша компанія пропонує набагато більше: мікромобільність (електричні самокати та велосипеди), каршеринг, доставка їжі з ресторанів та магазинів. Що допомогло нам вирости із застосунку для таксі до багатосервісної платформи? Усе завдяки зосередженій продуктовій стратегії, яка допомагає нам розвиватися швидше за конкурентів.

У цій статті я розповім, як саме ми формуємо та реалізуємо продуктову стратегію в Bolt, чому це важливо для розвитку будь-якого продукту і які уроки можуть бути корисними для всіх, хто прагне підняти свій продукт на новий рівень.

Що таке продуктова стратегія (і що не є стратегією)

Перш ніж обговорювати, як розробити ефективну продуктову стратегію, варто розібратися, чим вона [не] є. Це допоможе уникнути типових помилок, коли команда плутає стратегію з місією чи просто списком фіч.

Продуктова стратегія — це не місія

Місія — глобальна ідея, яка визначає внесок компанії у суспільство й пояснює, чому вона існує. Наприклад, місія Bolt звучить так: «Створюємо міста для людей, а не автомобілів». Вона відображає прагнення зробити міську інфраструктуру зручнішою та екологічнішою і надихає всі напрямки бізнесу — від таксі до каршерингу та доставки їжі. Однак сама по собі місія не дає конкретних інструкцій, як саме розвивати продукт чи досягати певних метрик. Для цього потрібна продуктова стратегія, яка розшифровує, якими саме рішеннями, функціями та бізнес-моделями ми втілюємо місію у реальний результат для клієнтів.

Це не візія продукту (product vision)

Візія — це надихаюче бачення того, як продукт поліпшить життя клієнтів і який внесок зробить у розвиток галузі. Наприклад, для сервісу таксі візія могла б звучати так: «Ми прагнемо змінити уявлення про міську мобільність, пропонуючи швидкі, безпечні й екологічно відповідальні поїздки, що підвищують якість життя у містах », яка з’єднує місію компанії та її продукти. Відповідно для сервісу доставки їжі продуктова візія могла б бути: «Стати найнадійнішим сервісом доставки, що дозволяє отримувати улюблену їжу за лічені хвилини, де б ти не був». Така фраза одразу формує уявлення про швидкість, універсальність і якість.

Однак якщо намагатися планувати фічі й спринти, спираючись тільки на це узагальнене бачення, доведеться гадати: «Як саме визначити швидкість або надійність? Які метрики відстежувати? Чому саме це допоможе утримати клієнтів?» Саме тому потрібна чітка продуктова стратегія, яка показує, через які конкретні кроки і чому ми досягаємо такої амбітної візії.

Це не бізнес-ціль

Бізнес-цілі можуть здаватися очевидними: зростання прибутків, збільшення частки ринку чи капіталізація для акціонерів. Проте досягнення цих цілей саме по собі не гарантує успішність продукту та довгострокове лідерство на ринку. Візьмемо приклад Nokia: у 2008 році компанія мала величезну частку ринку й високу дохідність, але програла новим виробникам смартфонів. На перший погляд, Nokia досягала поставлених цілей (продажі, прибутки), проте не мала належної стратегії для адекватної відповіді на зміну парадигми — перехід на сенсорні екрани, більш функціональні платформи та нові екосистеми застосунків. У результаті компанія хоч і виконувала короткострокові KPI, але втратила довгострокову конкурентоспроможність.

Саме тому продуктова стратегія — це більше, ніж просто поліпшення фінансових чи ринкових показників. Вона допомагає вибудувати гнучкий курс розвитку продукту в довгостроковій перспективі, відреагувати на зміни в технологіях та врахувати потреби клієнтів. Стратегія дає відповідь на запитання: «Як саме ми залишимося затребуваними й конкурентними завтра, а не лише сьогодні?».

Це не проєктний план

Проєктний план відповідає на запитання «хто що робить і коли?», описуючи конкретні задачі, дедлайни й ресурси. Наприклад, ви можете мати детальний план, у якому вказано, що на наступний квартал заплановано API-рефакторинг, редизайн екрану «Кошик» і запуск програми лояльності з розбивкою за спринтами та командами. Проте навіть ідеально спланований план не гарантує, що ви рухаєтеся у правильному напрямку з погляду продукту та ринку.

Без чіткої продуктової стратегії, яка пояснює, чому ви обираєте саме ці завдання і як вони допоможуть досягти ключових цілей (скажімо, скоротити середній час оформлення замовлення або збільшити конверсію повторних покупок), компанія ризикує інвестувати час і ресурси у фічі, що не дають конкурентних переваг чи не відповідають потребам клієнтів.

Інакше кажучи, стратегія дає загальний орієнтир — «навчитися плавати швидко в потрібному напрямку», а проєктний план розписує «хто і коли гребе лівим чи правим веслом». Якщо ви гребете старанно, але не туди, — успіх під питанням.

Це не набір пріоритезованих ідей та гіпотез

Роадмап може містити цілий перелік фіч і експериментів, які ви збираєтеся реалізувати. Наприклад, покращити сторінку ресторану, додати push-сповіщення про знижки, протестувати варіант швидшого оформлення замовлень. Усі вони можуть бути логічно пріоритезовані за моделями на кшталт RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort) чи ICE (Impact, Confidence, Ease). Однак це все ще тактичний інструмент, що відповідає на питання «що робити і коли».

Стратегія ж пояснює, «чому» ці фічі важливі з погляду довгострокового розвитку продукту, і «як» вони допоможуть досягти головної мети. Скажімо, «зменшити відтік клієнтів на 20% протягом року» або «забезпечити найкоротший час доставки в місті». Без цієї логіки навіть найдосконаліший список гіпотез може виявитися набором розрізнених дій, що не наближають вас до справді значущого результату. Стратегія виконує роль «маяка», який дає зрозуміти, куди і навіщо спрямовуються основні зусилля, а вже потім роадмап деталізує, як саме це реалізувати покроково.

Отже, стратегія — це високорівневий опис того, як саме ми плануємо досягти поставленої цілі за допомогою продукту, при цьому залишаючись життєздатними й конкурентоспроможними.

Стратегія визначає, у якому напрямку ми маємо рухатися, щоб задовольнити потреби клієнтів, підтримати бізнес-цілі та водночас залишитися релевантними на ринку. Вона відповідає на запитання:

Яку ключову цінність ми хочемо створити для користувачів? (Наприклад, «Надшвидка доставка під час обіду, яка економить час клієнтів».)
Як ми плануємо відрізнитися від конкурентів? (Скажімо, «Запуск алгоритму динамічного ціноутворення й миттєва координація кур’єрів у пікові години».)
Яким чином це допоможе компанії досягти бізнес-цілей у короткостроковій і довгостроковій перспективі? (Наприклад, «Збільшити частку ринку в сегменті доставки їжі та водночас покращити показники юніт-економіки».)

Коли стратегія пропрацьована та узгоджена з місією, візією та бізнес-цілями, вона стає тим «міцним каркасом», який спрямовує всі подальші рішення: від вибору тактичних кроків у роадмапі до особливостей UX-дизайну у застосунку. Без неї команда легко може загубитися в переліку гіпотез, проєктів чи функцій, що не створюють цілісної ціннісної пропозиції та не зміцнюють позиції на ринку.

Як будувати продуктову стратегію

Створення ефективної продуктової стратегії можна розділити на кілька кроків: визначення цілей, аналіз даних та інсайтів, пошук рішень (викликів і дій), а також формування роадмапу й подальша реалізація. Розгляньмо цей процес детальніше.

Визначте ключові цілі

Насамперед потрібно сформулювати 2–3 головні цілі, які ви прагнете досягти за певний період (зазвичай рік). Їх можуть визначити як команда продукту самостійно, так і топменеджмент чи інші стейкхолдери. Головне — не розпорошуватися на надто велику кількість цілей.

Приклад: Для сервісу доставки їжі (Bolt Food) однією з таких цілей може бути: «Зменшити кількість „поганих“ замовлень із суттєвою затримкою чи зовсім без доставки». Дані свідчать, що такі замовлення призводять до відтоку користувачів, втрат на компенсації та зростання навантаження на службу підтримки.

Спирайтеся на дані й інсайти

Як тільки ви маєте сформульовану ціль, необхідно поглибити аналіз, щоб з’ясувати, де саме лежать корені проблеми або потенційні можливості.

Аналіз метрик і даних: визначте, які показники впливають на вашу ціль (наприклад, час доставки, кількість відмов, витрати на компенсації).
Користувацькі інсайти: проведіть інтерв’ю, опитування, UX-тестування, щоби краще зрозуміти, чому виникають «погані» замовлення, і як це впливає на користувацький досвід.
Оцінка ринку: врахуйте конкурентів, технологічні тренди та регіональні особливості, оскільки те, що працює в одному регіоні, не обов’язково працюватиме в іншому.

Для прикладу, інсайт: «Попит на доставку їжі нерівномірний, особливо під час обіду та вечері. У ці пікові години виникає дефіцит кур’єрів, що збільшує час доставки й кількість замовлень, які не виконуються».

Або інший інсайт: «Відчутний % користувачів, які роблять перше замовлення із закладів, що пропонують знижки, не повторюють замовлення з того ж ресторану протягом наступного місяця — це свідчить про те, що акції приваблюють людей спробувати сервіс, але не гарантують лояльність без додаткових заходів утримання (наприклад, персоналізовані рекомендації, програми лояльності чи якісна комунікація після доставки)».

Визначте виклики та сформуйте план дій

На основі отриманих даних і конкретних інсайтів випишіть основні виклики для команди та перелік можливих рішень. Тут ви починаєте виробляти «стратегічний план» у високорівневому форматі — не лише тактичні завдання.

Для прикладу:

Виклик: забезпечити достатню кількість кур’єрів у пікові години, зберігаючи позитивну юніт-економіку.
Можливі дії:
1. Динамічне ціноутворення: змінювати вартість доставки й винагороди кур’єрам залежно від попиту та часу доби.
2. Обмеження доступності певних ресторанів у найгарячіші години, де з високою ймовірністю виникають запізнення.

Формуйте загальний роадмап і залучайте команди

Маючи бачення, як досягти цілей, ви перекладаєте стратегію на конкретний план робіт (роадмап). Важливо, що цей роадмап може охоплювати кілька команд — від розробників і логістики до маркетингу та відділу підтримки.

Для прикладу:

Команда логістики: розробляє алгоритми динамічного ціноутворення й оптимізації маршрутів.
Команда клієнтського застосунку: додає функції, що показують змінені ціни та пропонують альтернативні способи доставки чи самовивіз.
Команда маркетингу: комунікує зміни клієнтам, аби уникнути негативної реакції на зміну тарифів.

Фокусуйтеся та відмовляйтеся від зайвого

Продуктова стратегія не лише визначає, що потрібно зробити, а й вказує, чого робити не варто. Занадто багато ідей, які не впливають на ключові цілі, можуть розпорошувати зусилля та сповільнити отримання реальних результатів.

Приклад. Якщо пріоритет — скоротити невдалі замовлення в пікові години, то масивний редизайн профілю користувача, який не впливає на швидкість чи якість доставки, буде відкладено або взагалі виключено з планів на цей період.

Як виглядає стратегія як «deliverable»

У підсумку, продуктова стратегія може бути оформлена у вигляді:

Короткого стратегічного документа (1–2 сторінки), де прописані:
- Головні цілі (OKR або інші методи).
- Ключові інсайти та виклики.
- Основні напрями рішень (загальний план дій).
Презентації / слайд-дека, що показує:
- Загальний контекст ринку й користувачів.
- Обрані пріоритети.
- Метрики успіху та орієнтовні терміни.
Комбінації тексту та візуальних матеріалів (Miro, Confluence, Google Docs), де команда може асинхронно доповнювати й коментувати стратегію, а також відслідковувати зміни з часом.

Важливо, щоби цей «deliverable» був легкодоступним і зрозумілим для всіх зацікавлених сторін: від топменеджменту до розробників. Кожен має мати змогу побачити, як її чи його робота вписується у глобальний план.

Чому стратегія робить вас ефективнішими

Коли вся команда розуміє головну ціль, має конкретні інсайти, що підтверджують стратегічний напрям, і чітко бачить план дій, — ви працюєте злагоджено й цілеспрямовано. У той час як конкуренти можуть витрачати сили на розрізнені фічі чи суперечливі вимоги різних стейкхолдерів, ви інвестуєте кожну годину в розвиток, що безпосередньо впливає на бізнес-результат і покращує досвід клієнтів.

Як працювати з продуктовою стратегією

Створити продуктову стратегію — це лише перший крок. Далі важливо правильно впровадити, виміряти результати та регулярно оновлювати цю стратегію, щоб вона залишалася актуальною. У цьому розділі розглянемо основні принципи роботи зі стратегією:

Забезпечте релевантність і реалістичність

Актуальність: стратегія має відображати поточні реалії ринку й компанії. Зміни в економічному середовищі, поведінці конкурентів або потребах клієнтів можуть швидко зробити вашу стратегію застарілою.
Реалістичність: ставте цілі та визначайте кроки, які дійсно можна реалізувати в задані терміни з наявними ресурсами. Надто амбітна стратегія, яку неможливо виконати, може демотивувати команду.

Приклад. Якщо ваша компанія виходить на новий ринок (наприклад, запуск доставки Bolt Food у новій країні), потрібно врахувати локальні особливості (місцеві конкуренти, логістика, платіжні методи) ще на етапі формування цілей та плану.

Визначте метрики для вимірювання успіху

Зв’яжіть стратегію з бізнес-показниками: стратегія має впливати на ключові метрики (прибуток, ріст клієнтської бази, юніт-економіка тощо). Якщо ви не відстежуєте цей вплив, невідомо, чи працює стратегія взагалі.
Оцініть ROI або інші показники: де це можливо, рахуйте повернення інвестицій (ROI). Наприклад, якщо стратегія передбачає зміну механізму ціноутворення, перевірте, як це впливає на дохід від одного замовлення чи середній чек.

Приклад:

Метрика 1: відсоток «поганих» замовлень (із затримкою чи скасуванням).
Метрика 2: середній час доставки.
Метрика 3: динаміка LTV (LifeTime Value) користувачів у регіонах із новою логістичною моделлю.

Регулярно оновлюйте стратегію, але зберігайте стабільність

Баланс між гнучкістю й стабільністю: на ринках, що швидко змінюються, важливо коригувати стратегічний напрям, коли виникають нові можливості. Водночас занадто часті зміни можуть розфокусувати команди та знизити ефективність.

Приклад Netflix:

Гнучкість у реакції на зміни ринку:

Спочатку Netflix займався доставкою DVD поштою, але швидко зрозумів потенціал стримінгу завдяки розповсюдженню широкосмугового інтернету.
Компанія радикально змінила продуктову стратегію, зробивши ставку на онлайн-перегляд і згодом — на власний контент. Це вимагало суттєвої перебудови всіх бізнес-процесів, але дозволило вчасно відреагувати на зміну поведінки глядачів і посилити свої конкурентні позиції.

Стабільність у баченні та бізнес-моделі:

Попри кардинальну зміну формату (від DVD до стримінгу), Netflix залишив незмінною логіку основного продукту: доступ до великої бібліотеки відео за фіксовану підписку. Такий підхід забезпечує передбачуваний прибуток, створює «ефект підписного сервісу» та лояльність глядачів.
Компанія зберігає стабільний акцент на якісному користувацькому досвіді: єдиний зручний інтерфейс, рекомендації на основі алгоритмів, мультиплатформність (смарт-ТВ, мобільні застосунки тощо). Хоча технології та формати змінюються, Netflix продовжує покращувати саме цей «кістяк» продукту, не жертвуючи принципами зручності.
Власне виробництво контенту (Netflix Originals) також стало стабільною частиною стратегії: компанія постійно інвестує в ексклюзивні фільми й серіали, щоб підтримувати унікальну ціннісну пропозицію та не залежати лише від сторонніх правовласників.

Квартальні рев’ю: у більшості випадків оптимально переглядати стратегію раз на квартал. Це дає змогу оцінити прогрес, врахувати нові дані чи обставини й за потреби внести корективи.

Адаптивність на рівні команд: окремі продуктові команди можуть коригувати свої тактичні плани (роадмапи) частіше — наприклад, щомісячно, якщо цього вимагають локальні умови чи А/В-тести.

Приклад:

На рівні всієї продуктової вертикалі Bolt Food стратегія переглядається щоквартально (з урахуванням фінансових результатів та змін ринку).
На рівні конкретної команди (наприклад, команди логістики) пріоритети можуть перевірятися та уточнюватися щомісяця на основі даних про ефективність алгоритмів маршрутизації.

Визначте часове охоплення стратегії

Короткострокова стратегія (6-12 місяців): фокусується на найближчих бізнес-можливостях і кризових викликах. Вона деталізує, які конкретні результати слід досягти за рік. Зазвичай це рівень Senior PM або Director.
Довгострокова стратегія (2-5 років): дає змогу планувати на більш віддалену перспективу, виявляти синергії та закладати основу для проєктів, які не встигнуть «дозріти» за рік. За формування таких стратегій часто відповідають VP of Product чи CPO.

Приклад:

1-річна мета: на 15% зменшити частку «поганих» замовлень у головних європейських містах Bolt Food.
3-річна мета: розробити й упровадити автономну доставку (наприклад, використання роботів чи дронів).

Забезпечте дієвість і прозорість

Узгодженість із командами: переконайтеся, що кожна команда розуміє свій внесок у досягнення стратегії й має достатні повноваження для ухвалення рішень.
Прозора комунікація: стратегія має бути доступною для всіх зацікавлених сторін: від топменеджменту до розробників і маркетологів. Регулярні зустрічі, інформування через внутрішні платформи (Confluence, Slack, Notion) або презентації допоможуть тримати всіх у курсі.

Приклад:

Щоквартальні зустрічі на рівні всієї продуктової вертикалі, де обговорюють прогрес, оновлення стратегії та плани на наступний квартал.
Внутрішня база знань (Confluence), де зберігається актуальна версія стратегічних документів і статус ключових ініціатив.

Підсумок: жива система, а не статичний документ

Продуктова стратегія — це жива система, яка вимагає:

Перевірки ефективності: слідкуйте за ключовими метриками й коригуйте дії, якщо вони не дають очікуваних результатів.
Гнучкості: адаптуйте стратегію до змін на ринку або всередині компанії, але не настільки часто, щоб зруйнувати фокус та узгодженість.
Чіткої комунікації: переконайтеся, що всі розуміють, у чому полягає стратегія і як саме вони можуть вплинути на її успіх.

Таким чином, ефективна робота зі стратегією означає поєднувати стабільність і гнучкість, регулярно вимірювати прогрес і підтримувати єдине бачення для всіх команд. Це дає змогу швидко реагувати на ринкові виклики й створювати продукти, які дійсно рухають бізнес уперед.

Висновок

Продуктова стратегія — це не просто набір планів чи перелік фіч; це цілісне бачення, яке поєднує бізнес-цілі, потреби клієнтів і реалії ринку в єдину систему дій. Її розробка — складний, але критично важливий процес, що охоплює:

Аналітику та інсайти: розуміння даних, дослідження користувацьких сценаріїв і відстеження трендів ринку.
Пріоритизацію та фокус: здатність обирати найважливіші виклики й можливості, відмовлятись від усього зайвого.
Тактичну реалізацію: перетворення глобальних ідей на конкретні кроки та задачі з чіткими цілями та показниками успіху.
Безперервне вдосконалення: регулярний перегляд стратегії, вимірювання прогресу й адаптація до нових умов, без втрати загального фокусу.

Коли стратегія створена правильно, вона забезпечує:

Чіткість щодо того, які проблеми потребують першочергової уваги.
Фокус на найзначущіші можливості, що дійсно дають результат для бізнесу.
Вимірювані результати, які дозволяють оцінити прогрес і коригувати курс у разі потреби.
Адаптивність, необхідну для швидкої реакції на зміни ринку й поведінку клієнтів.

Головне пам’ятати: продуктова стратегія — це вибір правильних завдань, у правильний час і з правильних причин. Саме завдяки чіткій меті, обґрунтованим пріоритетам та постійному навчанню команда може створювати значний і тривалий вплив на бізнес, випереджаючи конкурентів і задовольняючи потреби клієнтів.