Як Webpromo долає кадровий голод: помилки, інсайти, покроковий план

💡 Усі статті, обговорення, новини про HR — в одному місці. Приєднуйтесь до HR спільноти!

Кожен рік війни загострює кадровий дефіцит майже у всіх галузях маркетингу в Україні. Цей тренд не буде змінюватись і в 2025 році. Вже очевидно: компанії, котрі не адаптуються до нової реальності, не зможуть конкурувати за кадри в майбутньому.

Ось дані по кількості розміщених вакансій на порталі work.ua за минулий рік. В березні 2024-го було розміщено понад 102 817 вакансій. А кількість резюме, котрі додали або оновили шукачі, знизилось на 47 000 порівняно із 2023 роком, до 304 000 резюме. Кадрова потреба зросла на 19% в 2024 році в порівнянні з 2023-м.

Окемо переглянув інформацію за 2024 рік по спеціалістам з маркетингу, а саме позиціям Маркетолог, Диджитал-маркетолог, PPC-спеціаліст та SEO-спеціаліст. Кількість розміщених вакансій найбільше зросла на порталі Dou.ua — на 1900 вакансій більше порівняно з аналогічним періодом у 2023-му, при тому, що загальна кількість вакансій за 2024-й на Dou зросла на 31% в порівнянні з 2023-м.

В ніші digital-маркетинг у 2024-му, за моїми підрахунками, загострення кадрового дефіциту на 14% перевищило показники 2023 року.

Виклики, стратегія і... прорахунок

Отже, до нашого досвіду. В кінці 2022 року, я чітко бачив виклики, що чекають агентство: зростання бізнесу чи стагнація напряму пов’язані з кількістю залучених в команду спеціалістів та рівнем їхньої експертизи.

Тому на 2023-24 роки визначили стратегію: активний пошук і залучення досвідчених кандидатів з інших компаній.

Ми перебудували роботу команди рекрутингу та суттєво розширили канали комунікації з потенційними кандидатами: окрім звичних джоб-сайтів додали LinkedIn та Djinni, збільшили активності у Facebook, Instagram, Телеграм та рекламу вакансій в соцмережах.

Забігаючи наперед: у 2024 році нам вдалось залучити 36 нових спеціалістів. Враховуючи розмір компанії, це приблизно 40% оновлення. АЛЕ: цифра, яка мала би показати зростання, не є такою. Ми залишились фактично в тій же кількості людей.

Що сталось? Сфокусувавшись на залученні нових спеціалістів, я упустив важливий момент — утримання кадрів. Наслідком стала втрата частини команди та експертизи, котру ми набували роками, зв’язків між людьми, ефективності взаємодії.

Куди пішли наші колишні співробітники? В military tech, продуктові компанії, бізнеси, котрі надають бронювання, в інші агенції (близько 5%).

Частина співробітників остаточно вирішили будувати кар`єру в країнах, куди виїхали на початку повномасштабного вторгнення. Адаптувались, вивчили мову або підтягнули англійську і знайшли роботу в місцевих компаніях. До того ж, більшість українських компаній наразі не можуть конкурувати зарплатою з європейськими.

В стратегії залучення спеціалістів з досвідом виявилась велика прогалина в системі адаптації. Ми залучали з ринку більш дорогих учасників, але не могли оперативно їх вбудувати в компанію. Варто було очікувати цього моменту, але я його не врахував. Натомість отримав кращу систему залучення, але втратив частину команди.

Стало очевидно, що без змін всередині неможливо зрости в кількості людей, а як наслідок — в кількості клієнтів, котрим ми можемо давати високу якість послуг.

Зміни в HR, рекрутингу і завдання для менеджменту

Що ми зробили у другій половині 2024 року і продовжуємо робити зараз, адже активно продовжуємо набирати людей в команду?

Загальний HR-напрямок. З квітня ми визначили вектор розвитку по двом основним напрямкам:

• утримання команди;

• покращення адаптації нових членів команди.

У перші місяці ми не змогли зупинити відтік кадрів. Система, котра існувала роками, не була готова до кадрового голоду, адже орієнтована на залучення молодих фахівців без досвіду. Керівники могли адаптувати до роботи не більше двох спеціалістів в квартал, а коли їх більшало, процес уповільнювався — в пріоритеті роботи агентства завжди була робота з клієнтами.

В червні 2024-го визначили та впровадили пріоритети керівників для системного підходу по адаптації:

• Формування чіткого плану адаптації новачків на кожну з позицій.
• Формування внутрішньої бази знань. Це дає змогу за місяць одночасно адаптувати більшу співробітників без досвіду ніж раніше, до старту роботи з проєктами під кураторством тімліда, а на вищих грейдах — допомагає швидше влитись в процеси компанії.
• Окремо визначили активності, що допомогають об’єднувати команду, не залишати людей наодинці, оскільки частина команди працює віддалено.

Зараз маємо значно кращі показники — відтік кадрів складає 13% (порівняо з майже 30% в середині минулого року), збільшили воронку адаптації до чотирьох нових спеціалістів на квартал.

Зміни в рекрутингу.

Перша помилка. Повертаючись до стратегії 2023-го по залученню спеціалістів з досвідом:
я не врахував те, що найкращі спеціалісти компанії — тімліди, сіньор-спеціалісти — це люди, котрі прийшли в компанію на стартові позиції і зростали в нашій системі.

Тому відділ рекрутингу почав працювати комбіновано: цілились у спеціалістів з досвідом, але покращили скрінінг на співбесіді. Це дало змогу залучати тих, хто розуміє специфіку диджитал-маркетингу, а також спеціалістів на стартові позиції, котрі мають змогу розвиватись в агенції та зростати до вищих грейдів.

Друга помилка. Залучення нестабільних спеціалістів з компаній, котрі стали на умовні «лижі» змін. Це люди, котрі втомились від високого темпу, шукали позицію з меншим рівнем навантаження, або більшим рівнем доходу. Ми не змогли їх адаптувати та створити умови, котрі змінять їхній настрій і готовність до високого темпу роботи, особливо в умовах загальної невизначеності та вибагливості клієнтів.

План, за яким ми рухаємось і який дає результати:

• Сформували умови праці, котрі є цікавими для шукачів роботи. Постійно моніторимо актуальні фінансові умови, формати роботи. Якщо для вашої індустрії нормально працювати фултайм віддалено, то маємо надавати цю опцію. Інакше суттєво зменшується кількість кандидатів, котрі можуть долучитись до компанії. Звісно, для remout-режиму потрібно змінити процеси, точки контролю, покращити навчання команди під нього. Або ж надавати суттєво кращі фінансові умови чи інші переваги, котрі схилять пошукача на вашу сторону.

• Розширили воронку залучення кадрів. У 2021 році ми використовували в першу чергу джобсайти та LinkedIn. Зараз цих каналів вже недостатньо. Залучаємо телеграм-канали, соціальні мережі, впровадили реферальну програму по залученню новачків по рекомендації від команди зсередини чи зовнішніх спеціалістів.
• Автоматизація, оптимізація та стандартизація процесів. Це стало складним завданням, адже ми не мали в ДНК культури автоматизації і оптимізації поточних процесів — це було дорожче, ніж залучення нових спеціалістів. Зараз ми змінюємо і спрощуємо систему управління та контролю, впроваджуємо автоматизацію в онбординг, навчання, продуктову реалізацію, застосовуємо АІ.
• Розширили портрети потенційних кандидатів. В нас, як і в багатьох компаніях галузі, було табу на залучення в колектив спеціалістів 40+, з вузьким профілем знань, з досвідом, котрий не відповідав нашим потребам — компанія стрімко розвивалась, команда мала так само швидко приймати зміни. Ще у 2023-му ми суттєво розширили портрети кандидатів. Це дало змогу залучати кваліфікованих спеціалістів. А також ставить додатковий виклик перед керівниками — адаптувати людину, яка має довший, ніж їхній, «робочий» вік і інший досвід. Ми навчилися працювати із цим, маємо переваги в залученні компетентних спеціалістів.
• Залучаємо світчерів або трейні. Молоді спеціалісти, котрі сьогодні хочуть долучитись до українського бізнесу — це скарб. Важливо, аби ми могли навчити та адаптувати спеціаліста, дати йому перспективу зростання саме у нас. Також ми не боїмось залучати спеціалістів, котрі змінили професію. Раніше я вбачав у цьому ризики — такий кандидат може бути нестабільним. Такі випадки є і зараз, але їх не суттєво більше, ніж по кандидатам з відповідним профілем.

• Цінності в основі залучення новачків. У 2021 році цінності були частиною нашої системи, але не в основі скринінгу кандидатів на етапі залучення. Зараз ми проводимо співбесіди з урахуванням цінностей, оскільки відмінність одразу формує ризики, як для кандидата, так і для бізнесу, котрий інвестує кошти та час в потенційного співробітника.

• Ділимось планами на майбутнє з командою. До 2021 року ситуація в державі і на ринку була стабільніша. Зараз без планування і обговорення планів з командою неможливо рухатись вперед. Керівник не має права залишити команду один на один з невизначеністю. Планування, визначення цілей і об’єднання команди для їх досягнення дає змогу розвиватись і разом створювати більш прогнозоване майбутнє.
• Відпочинок важливий. В умовах війни багато членів команди забуває про свої відпустки (привіт, відчуття постійної втоми, розфокусу і вигоряння). Ми почали контролювати відпустки, стимулювати колег до відпочинку на рівні керівників. Якщо є змога формувати спільні активності в рамках кварталу, це теж допомагає команді перезавантажитись. Робимо так регулярно: разом ходимо на екскурсії, виставки, відвідали стенд-ап, мали одноденний семінар по домедичній допомозі.

• Будьте лідером. Кожен власник бізнесу, СЕО чи керівник відділу, має вести свій колектив. Показуйте приклад лідам всередині. Нині це допомагає команді проходити складні виклики, формує та підтримує безпеку.

Ми вже впровадили частину змін та підходів, частина — в процесі. Мені хотілося б рухатись швидше, деякі зміни здавались не важливим, але це призвело до збільшення нестабільності команди на початку минулого року.

Очевидно, що одна точкова зміна не може суттєво змінити ситуацію. Це комплексне питання, котре охоплює більше напрямків в роботі компанії, ніж адаптація спеціаліста. Такою є нова реальність — боротьба компаній за кадри, а не кандидатів за роботу.