Помилки IT-спеціалістів, які стають менеджерами. Як їх розпізнати та подолати

Мене звати Катерина Осадчук, я СЕО та співвласниця Indigo—Tech Recruiters та .GIDNI Executive Search. Понад 17 років працюю в HR та організаційному розвитку, допомагаючи компаніям будувати ефективні команди та розвивати лідерів.

До мене часто звертаються за консультацією фаундери та СЕО компаній, які стикаються з управлінськими кризами своїх технічних лідерів чи з гальмуванням розвитку компанії. Бачачи ці ситуації зсередини, я ділюся своїм досвідом, щоб допомогти IT-спеціалістам уникнути типових помилок при переході в менеджмент.

Чотири етапи управлінських криз при переході IT-спеціаліста в менеджера

​​Рівні керівників: що змінюється на кожному етапі?

Перед тим, як зануритися в типові помилки при переході спеціалістів у менеджмент, важливо розуміти, які рівні керівництва існують та які виклики з’являються на кожному з них.

На зображенні представлена модель кар’єрного зростання керівників:

• Team Leads — перший рівень лідерства, де спеціаліст починає відповідати не лише за себе, а й за інших.
• Head of... something — керівник напрямку або відділу, відповідальний за горизонтальні зв’язки між командами та підготовку майбутніх лідерів.
• C-Level — рівень, де керівник відповідає за ефективність бізнес-одиниці в цілому, навіть якщо він керує лише однією функцією.
• CEO, Founder, Co-founder — рівень, на якому головний виклик полягає у формуванні ефективної топової команди та визначенні стратегії компанії.

Кожен із цих рівнів має свої управлінські кризи, які ми розглянемо далі.

Рівень 1. Перехід із спеціаліста в керівника команди: «Я відповідаю не тільки за себе, а й за інших»

Коли спеціаліст стає керівником невеликої команди, але все ще відчуває себе «найрозумнішим в кімнаті». Як зробити так, щоб керувати іншими і робити їх розумнішими, а не продовжувати робити все за всіх, бо краще знаєш, як.

Через брак знань та досвіду менеджери-початківці, керівники відділів і невеликих команд часто проходять через кризу, на яку вказують такі типові маркери некомпетентності:

Люди не справляються з роботою. Не тому, що вони погані — а тому, що керівник не навчився прогнозувати успішність/неуспішність співробітників, особливо під час складних робочих умов.

«Вимивання» сильних фахівців. Часто до таких наслідків призводить конкуренція керівника з підлеглими, наприклад, коли людина тільки адаптується до ролі менеджера. Найголовніше усвідомлення, яке має отримати керівник-новачок — відтепер він кращий не тоді, коли демонструє свою експертність із вузьких питань. Не тоді, коли може зробити будь-що ліпше співробітників. А коли зібрав тих, хто знає свою справу якнайкраще, пояснив їм очікування та забезпечив потрібні умови роботи.

Регулярні зриви дедлайнів. У кризовий час дедлайни зривати небезпечно, адже кожна втрата часу коштує бізнесу більше, ніж у мирний час. Зазвичай це стається тому, що керівник не може спрогнозувати потребу в ресурсах, спланувати роботу — власну та команди. Або не вміє аргументувати реалістичні терміни й прорахувати ризики. Тут уже йдеться про відсутність управлінської асертивності, невміння наполягати на тому, щоб твоя думка була почута. А також про політичну безграмотність — коли керівник ще не розуміє, коли можна «перти танком», а коли — спокійно попросити про допомогу.

Найчастіша ситуація — висококласний розробник отримує підвищення до керівника команди. Він звик, що його навички приносять найбільшу цінність компанії, тому продовжує самостійно виконувати більшість складних завдань замість того, щоб навчати та розвивати команду.

Реальний кейс: Tech Lead, який хотів все встигати робити самостійно, і не виконав план найму людей в команду.

Tech Lead у швидкозростаючій продуктовій компанії мав план розширити команду на 5 людей за два місяці. Він самостійно проводив усі технічні співбесіди, бо вважав, що лише він може правильно оцінити кандидатів. Однак проблема була в тому, що він продовжував глибоко занурюватися у технічні завдання, не довіряючи команді у розв’язанні складних проблем. Він витрачав більшість робочого часу на кодинг, віддаючи співбесіди на другий план. У результаті процес найму сповільнився: кандидати довго чекали фідбеку, а деякі йшли до конкурентів через затримки.

Крім того, навіть після найму нових інженерів він не давав їм можливості брати на себе складні задачі, контролював кожен рядок коду та самостійно переглядав усі pull requests. Це створювало додаткове навантаження, і в результаті Tech Lead швидко вигорів, а команда залишалася недоукомплектованою та демотивованою.

Що допомогло виправити ситуацію?

1. Оптимізація процесу найму — Tech Lead виділив окремий час у своєму календарі для проведення співбесід і найму, що допомогло прискорити рекрутинг.
2. Делегування відповідальності — він почав іноді передавати код-рев’ю старшим інженерам, а також дозволив Senior-інженерам проводити перші етапи співбесід, коли мав терміново включитися в інші завдання.
3. Запровадження стандартизованої системи оцінки кандидатів — це дозволило зробити процес відбору більш об’єктивним і зменшити його залежність від одного рішення.
4. Формування культури довіри — Tech Lead почав активно працювати над розвитком своєї команди, розподіляючи складні завдання та навчаючи співробітників, щоб кожен з них міг рости.

Через кілька місяців після змін швидкість рекрутингу покращилася, команда почала самостійно вирішувати складні задачі, а рівень довіри та мотивації зросли.

Що робити?

• Пояснити керівнику, що тепер його головне завдання — бути ефективним менеджером, а не найрозумнішим спеціалістом.
• Виділяти чіткий час у календарі для рекрутингу та дотримуватися його.
• Навчитися делегувати та розвивати членів команди, а не тільки контролювати.
• Навчити керівників навичок прогнозування успішності кандидатів і відстеження змін у команді.
• Довіряти команді та давати простір для самостійного вирішення задач.

Рівень 2. Перехід із керівника команди в керівника відділу: «Я відповідаю за ефективність взаємодії між підрозділами»

Коли керівник команди стає керівником декількох команд, тобто керівником функції, але продовжує конкурувати із суміжними підрозділами, щоб зняти з себе відповідальність за недосягнення результатів. Не має навичок керування більшою командою і декількома менеджерами у підпорядкуванні.

На цьому рівні керівники мають будувати ефективну взаємодію між відділами, що в умовах війни є особливо критичним, адже швидкість реакції компанії на зміни може бути вирішальною.

Ключові маркери некомпетентності:

Конфлікти між підрозділами. У кризових умовах відділи починають «воювати» між собою, а не працювати на спільний результат. Часто таке небезпечне для бізнесу явище починається з самого керівника — він транслює команді ідею «Ми молодці, а навколо — вороги». Наприклад: «Ми, фінансисти, дотримуємося процедур і здаємо вчасно всі документи. А от сейлзи/виробництво/маркетинг — негідники, які створюють нам проблеми, бо помиляються в документах і зривають строки їх подачі. Отже, ми їх покараємо: створимо умови, щоб через невчасно поданий звіт вони не отримували бонус».

Відсутність горизонтальних зв’язків. Відділи не взаємодіють один з одним, а кожен із них «гасить свої пожежі» окремо. У більшості компаній є типові проблеми. Наприклад, суперечки між відділами маркетингу та продажу, фінансів та маркетингу, виробництва та продажу. Керівники на цьому рівні мають знати такі «небезпечні повороти» й особливості людей, які працюють на різних ролях (вони принципово відрізняються). Якщо знати відмінності, ризики, керувати комунікаціями, конфліктами та процесами — навіть велика компанія працюватиме як годинник, тому що фінальна мета — спільна.

Реальний кейс: Head of Product, який не враховував інтереси інших відділів і гальмував розвиток компанії.

Новопризначений Head of Product у продуктовій компанії мав значний досвід у розробці як Tech Lead, тому він сприймав свою команду як головну рушійну силу бізнесу. Він вважав, що головне — це створювати інноваційні функціональності, а все інше має підлаштовуватись під продуктовий roadmap. Проте швидко стали очевидними проблеми в координації між відділами.

Він ухвалював рішення щодо пріоритетів без залучення маркетингу, продажів чи фінансів. Внаслідок цього команда розробки витрачала місяці на розробку функцій, які важко було продати, бо вони не відповідали ринковим запитам. Водночас критичні покращення для клієнтів відкладалися на другий план.

Найбільший конфлікт стався, коли відділ маркетингу запустив рекламну кампанію нового модуля, розраховуючи, що його буде випущено вчасно. Але команда продукту без узгодження змінила пріоритети, і реліз затягнувся на два місяці. Це спричинило репутаційні втрати та конфлікт між командами.

СЕО компанії втрутився і пояснив Head of Product, що він має не просто створювати технічно досконалий продукт, а забезпечувати його комерційний успіх. Після цього керівник почав змінювати підхід.

Що допомогло виправити ситуацію?

1. Запровадження міжфункціональної комунікації — тепер перед тим, як приймати рішення про зміну продуктового фокусу, він проводив спільні зустрічі з маркетингом, продажами та фінансами.
2. Оцінка впливу рішень на бізнес — він почав аналізувати фінансові показники перед тим, як приймати рішення про розробку нових функцій.
3. Формування єдиного бачення — тепер компанія працювала за спільною стратегією, де всі ключові відділи були залучені до планування.
4. Пріоритезація задач відповідно до потреб ринку — продуктова команда навчилася працювати не лише над інноваціями, а й над запитами, які реально приносили прибуток.

Через кілька місяців після змін рівень співпраці між відділами значно покращився, кількість конфліктів зменшилася, а компанія змогла швидше випускати функціональність, яка мала реальну цінність для клієнтів.

Що робити, щоб не допустити такої ситуації?

• Формувати міжфункціональні команди та культивувати обмін інформацією між підрозділами.
• Упроваджувати принципи «служіння лідерства», де лідер стає фасилітатором для своєї команди.
• Включати всі ключові відділи в процес ухвалення рішень про розвиток продукту.
• Регулярно комунікувати з маркетингом, продажами та фінансами, щоб розуміти їхні потреби.
• Вчитися дивитися на продукт не тільки з технічної, але й з бізнесової точки зору.
• Будувати єдине стратегічне бачення компанії разом з іншими керівниками.

Рівень 3. Перехід із керівника відділу в керівника функції: «Я відповідаю за ефективність бізнесу загалом»

Коли відповідає за напрямок роботи / бізнес-одиницю в цілому, але не бере на себе відповідальність за вплив напрямку на загальні результати бізнесу.

На цьому рівні лідери впливають на бізнес-результати, фінансову ефективність компанії та масштабування процесів.

Типові помилки:

• Відсутність спільної відповідальності за результат. Топ-менеджери не завжди відчувають свою відповідальність за загальний фінансовий результат: керівник не розуміє P&L, ROI та бюджету.
• Недостатній фінансовий контроль. У кризових умовах необхідно контролювати кожен долар, але деякі керівники досі не залучені у фінансовий моніторинг.
• Керівник концентрується лише на операційній ефективності — «Я не відповідаю за прибуток, я маю лише гарно робити свою частину роботи».

Реальний кейс: CTO, який не вийшов на стратегічний рівень і втратив довіру керівництва.

Нещодавно призначений CTO у продуктовій компанії мав чудові технічні знання та сильний операційний бекграунд. Поки він був в ролі Head of Engineering, його команда стабільно виконувала завдання, технічний борг не накопичувався, а релізи виходили вчасно. Проте коли компанія почала масштабуватися, очікування до його ролі змінилися: він став СТО і тепер мав не просто підтримувати стабільну роботу відділу, а й активно впливати на бізнес-результати.

Він продовжував фокусуватися на операційних питаннях — контролював спринти, розподіляв задачі, допомагав у складних технічних рішеннях, але ігнорував стратегічний вимір. Він не аналізував витрати на розробку, не оцінював продуктивність команди з точки зору ефективності інвестицій та не розумів, як його департамент впливає на прибутковість компанії.

Один із найболючіших моментів стався, коли фінансовий директор підрахував, що вартість розробки деяких фіч значно перевищувала їхню бізнес-цінність. Наприклад, команда витратила 4 місяці на розробку нового модуля, який мав потенціал приносити лише 5% додаткового прибутку, але при цьому використав 20% всього інженерного бюджету за квартал. У цей же час інші критичні задачі залишалися без ресурсів.

Це стало тригером для розмови з СЕО, який прямо сказав: «Ми не можемо дозволити собі інженерний відділ, який працює у вакуумі. Ми хочемо бізнес-партнера, а не просто операційного керівника».

Що допомогло виправити ситуацію?

1. Вивчення фінансової сторони бізнесу — CTO пройшов навчання з фінансового менеджменту, розібрався в P&L, CAC (customer acquisition cost) та ROI (return on investment).
2. Фінансовий контроль витрат — запровадив щомісячний аналіз витрат на розробку та оцінку окупності фіч перед їх пріоритезацією.
3. Стратегічне планування — почав брати участь у стратегічних зустрічах керівництва, щоб вирівнювати технічні плани з бізнес-цілями.
4. Крос-функціональна співпраця — побудував тісну взаємодію з CPO (Chief Product Officer) та CFO (Chief Financial Officer), щоб узгоджувати пріоритети та оптимізувати витрати.

Через 6 місяців після змін рівень довіри до нього як бізнес-лідера значно зріс, а відділ почав працювати більш ефективно, витрачаючи ресурси на найпріоритетніші та найвигідніші задачі.

Що робити, щоб не допустити такої ситуації?

• Навчитися аналізувати вплив функції на бізнес-результати.
• Включити фінансовий менеджмент у свою зону відповідальності.
• Брати участь у стратегічних сесіях компанії та вирівнювати технічну стратегію з бізнес-метою.
• Не боятися переходити від технічного експерта до бізнес-лідера.

Рівень 4. Перехід із керівника функції до СЕО: «Я відповідаю за формування ефективної топ-команди, стратегію та результати бізнесу»

Коли звалювати відповідальність вже немає на кого, але все ще хочеться.

СЕО мають не лише забезпечувати стійкість бізнесу, а й формувати нові підходи до управління, щоб компанія залишалася конкурентоспроможною навіть у кризу.

Ключові маркери некомпетентності:

• Конкуренція замість співпраці. Конфлікти серед топ-менеджерів руйнують довіру в команді.
• Ігнорування психологічного стану топ-команди. Топ-менеджери теж відчувають втому та вигоряння.
• Невміння приймати стратегічні рішення в умовах невизначеності. У кризу важливо приймати рішення швидко та без ідеальної інформації.
• Ігнорування культури компанії. Важливо формувати правильну культуру лідерства для ефективності всього бізнесу.
• Відсутність стратегічного бачення. Заглиблення в деталі та операційні питання замість бачення ширшої картини для успіху та розвитку бізнесу.

Реальний кейс: СЕО, який не зміг відмовитися від мікроменеджменту і гальмував розвиток компанії.

Нещодавно призначений СЕО у технологічному стартапі раніше займав позицію Chief Operating Officer. Він добре розумів усі процеси та детально контролював кожен напрям — від продукту до фінансів. Це працювало в невеликій команді, але коли компанія почала рости, такий підхід почав створювати проблеми.

Він вимагав особистого погодження кожного найму, переглядав маркетингові стратегії, активно втручався в технічні рішення. Через це процеси гальмувалися, ключові керівники відчували демотивацію, а стратегічні ініціативи стояли на місці, бо весь фокус був на мікрокеруванні.

Критичним моментом стала ситуація, коли через його контроль над усіма процесами компанія втратила важливий контракт — партнери чекали рішення три тижні, тому що СЕО хотів переглянути всі умови особисто. У результаті конкурент запропонував швидше рішення, і клієнт пішов до них.

СЕО зрозумів, що його стиль управління не відповідає потребам масштабування бізнесу. Він почав поступово змінювати підхід:

Що допомогло виправити ситуацію?

1. Делегування — він сформував сильну команду керівників, яким почав довіряти ключові рішення у своїх напрямках.
2. Фокус на стратегії — замість операційного втручання він зосередився на розвитку компанії та побудові довгострокового бачення.
3. Формування корпоративної культури — він почав приділяти увагу тому, як формується культура лідерства в компанії, а не лише фінансовим і продуктовим питанням.
4. Перехід до партнерської моделі — налагодив довірчі відносини зі своїм топ-менеджментом і замість перевірки кожного їхнього рішення перейшов до стратегічних обговорень і коучингу.

Через 6 місяців після цих змін швидкість ухвалення рішень у компанії зросла, а ключові керівники стали більш мотивованими та проактивними. Це дозволило бізнесу рухатися швидше й ефективніше, а сам СЕО нарешті зосередився на масштабуванні компанії.

Що робити, щоб не допустити такої ситуації?

• Формувати єдину стратегічну мету та визначати, як кожен член топ-команди сприятиме її досягненню.
• Навчитися довіряти своїй топ-команді та передавати їм відповідальність. Якщо недовіра через невпевненість в компетентності топ-менеджерів — навіщо тоді такі керівники в компанії?
• Сфокусуватися на стратегічному розвитку компанії, а не операційних деталях.
• Створювати сильну корпоративну культуру, що підтримує ініціативність та лідерство.
• Розвивати навички коучингу та менторства для топ-менеджерів, щоб вони могли самостійно ухвалювати рішення.

Висновок

Перехід від спеціаліста до менеджера — це складний шлях, повний викликів. Важливо розвивати управлінські навички, навчатися лідерству та розуміти, що головне завдання керівника — не писати код, а будувати ефективні команди.

Якщо ви готуєтесь до підвищення — починайте працювати над своїми управлінськими скілами вже зараз. Це допоможе уникнути типових помилок і стати успішним лідером.

Якщо вам потрібна допомога під час переходу в менеджерську роль або найм менеджера, який подолав свої управлінські кризи — звертайтеся до нас в INDIGO—Tech Recruiters та .GIDNI Executive Search.