Вплив війни на управління ІТ-проєктами в Україні: виклики та адаптація

Я, Юлія Смойловська, Delivery Director, і вже понад 15 років задіяна в управлінні проєктами. Спочатку працювала як керівник проєктів, а зараз керую портфелями та програмами з командами керівників проєктів і програм.

З початку повномасштабної війни українським проджект-менеджерам, і мені зокрема, довелося зіткнутися з викликами, яких раніше не існувало, і переглянути свої підходи до планування, комунікації, управління ризиками та командною роботою. А також додати нові задачі в перелік своїх обов’язків. У цьому блозі я хочу поділитися практичними висновками та техніками, які дозволяють стабілізувати проєктний процес у таких умовах.

Ця стаття буде цікава як керівникам проєктів, так і іншим менеджерам та власникам бізнесу з командами в Україні.

Я не буду детально зупинятись на огляді того, як війна вплинула на ринок ІТ, адже ми це можемо спостерігати кожен день. Хочу зазначити основні тенденції, які мають вплив на управління проєктами.

1. Відплив капіталу та проєктів, складність залучення нового бізнесу в Україну.
2. Скорочення ринку праці, що призвело до зниження заробітних плат і прискорення процесу найму.
3. Релокація спеціалістів з України, що підвищило витрати.
4. Перерозподіл ринку між аутсорсинговими та продуктовими компаніями.
5. Збільшення витрат на інфраструктуру для забезпечення безпеки та безперебійної роботи.
6. Обмежені можливості виїзду співробітників за кордон у відрядження для налагодження зв’язків із клієнтами.
7. Вихід українських компаній на міжнародні ринки.

Для того, щоб продовжувати в умовах війни й щоб клієнти продовжували обирати Україну попри ризики, наші команди тепер мають думати, як бути найкращими у дуже складних умовах. Жодна стандартна методологія чи фреймворк не вчить керівників проєктів чи менеджерів, як працювати під час війни, як планувати й реалізовувати проєкти в таких умовах. Вважається, що в умовах війни проєкти не розробляються, але реальність інша.

Ми вже три роки працюємо в таких умовах і накопичили неоціненний досвід. Важливо інтегрувати ці знання в нашу практику, адже вони можуть стати ключем до успішного управління проєктами зараз і в майбутньому.

Вплив війни на практики управління проєктами

Війна кардинально вплинула на всі аспекти управління проєктами. Згадаємо основні функції проджект-менеджера: планування проєкту, управління командою, комунікація з клієнтами та стейкхолдерами, контроль виконання завдань, управління фінансами, ресурсами, змінами та ризиками. Кожен із цих аспектів зазнав суттєвих змін, і проджект-менеджерам довелося брати на себе нові завдання, щоб продовжувати роботу в умовах невизначеності.

Планування проєктів в умовах невизначеності

Проджект-менеджер відповідає за створення детального плану проєкту, включаючи визначення цілей, термінів, ресурсів та бюджету. Але в умовах війни планування стало ще складнішим через неможливість передбачити навіть такі базові фактори, як наявність електроенергії. Це змушує враховувати додатковий час на виконання завдань, пов’язаний із перебоями у постачанні електроенергії та інтернету, а також фізичними ризиками для команди.

Проте, попри ці труднощі, ми не можемо дозволити собі розтягування термінів або затримки в порівнянні з нашими конкурентами, інакше клієнти обиратимуть інші країни для реалізації своїх проєктів. Це створює першу проблему: як організувати передбачуване виконання проєктів із конкурентними термінами за умов високої невизначеності.

Прикладами таких змін є:

• Розподіл команд по регіонах для зниження ризику того, що всі спеціалісти стануть одночасно недоступними. Наприклад, частина команди працює у Львові, частина в Києві, частина — за кордоном.
• Гібридний графік роботи з урахуванням блекаутів, що дозволяє співробітникам працювати в періоди, коли є електроенергія та стабільний зв’язок.
• Впровадження політики «No Single Point of Failure» (NSPOF) — критичні рішення повинні мати мінімум двох відповідальних осіб, щоб не залежати від одного експерта. Наприклад, якщо техлід недоступний, його функції можуть виконати інші старші розробники.
• Використання Jira Automation для розподілу навантаження, що дозволяє автоматично перенаправляти завдання, якщо відповідальний співробітник недоступний певний час.
• Оптимізація процесів комунікації — встановлення чітких каналів комунікації на критичних етапах виконання завдань, наприклад, використання автоматизованих статус-апдейтів у Slack або Teams.
• Збільшення команди для дублювання критичних функцій — наприклад, якщо у команді є один DevOps-інженер, варто залучити ще одного, який зможе його замінити у разі потреби.

Одним із ключових елементів планування в умовах війни є BCP (Business Continuity Plan) — план безперервності бізнесу, який описує стратегії та дії, що мають бути вжиті у разі виникнення надзвичайних ситуацій. Якщо раніше це був більш формальний документ, який робили переважно великі корпорації, то з початком пандемії COVID-19 і війни в Україні він став критично важливим.

Ймовірність виникнення кризової ситуації зараз надзвичайно висока: це може бути тривалий блекаут, атаки на інфраструктуру, підрив дамб або навіть загроза для АЕС. Тому BCP повинен описувати дії, що мають бути вжиті в подібних ситуаціях так, щоб кожен член команди знав план і свої завдання.

16-17 травня, Київ. Квитки тут!👇

Зазвичай це виконується на рівні компанії, де організації планують, чи будуть мати резервні офіси, чи будуть вживати інших заходів для зменшення ризиків. Проте й на рівні проєктного менеджера є певні задачі, про які варто думати. Можемо взяти будь-яку малоймовірну, проте серйозну подію. Наприклад, ми можемо сперечатися про ймовірність того, що Київ чи Харків стануть повністю недоступними через тривалий блекаут (понад тиждень). Тут питання не в ймовірності, а в тому, що буде, якщо Київ стане недоступним для виконання роботи на деякий час. Що конкретно ви будете робити?

На рівні проєктного менеджера питання дуже практичні. Чи маєте ви контакти всіх своїх членів команди? Ми звикли спілкуватися через онлайн-інструменти, такі як Slack чи Teams, але чи є у вас телефони? Чи знаєте ви, де проживають ваші колеги, щоб оцінити, чи був вплив на ту зону? Чи зможете ви зв’язатися з ними? Чи маєте ви домовленості про резервні канали зв’язку?

Попри те, що основне планування кризових ситуацій відбувається на рівні компанії, проєктні менеджери теж мають свою частку відповідальності за забезпечення безперервності роботи.

Серед таких аспектів — визначення ключових задач і процесів, які є критично важливими для успішного виконання проєкту. Це дозволяє у разі кризової ситуації зосередитися на найбільш пріоритетних напрямках. Наприклад, якщо проєкт передбачає цілодобову підтримку, може виникнути питання, як забезпечити її під час можливих блекаутів.

Також може бути передбачений план резервних ресурсів та інфраструктури, який включає альтернативні робочі простори, необхідне обладнання та стратегії збереження даних.

Ще одним важливим аспектом є можливість релокації або децентралізації команди. Визначення способів переміщення, потенційних адрес для релокації та варіантів забезпечення стабільної роботи може стати частиною стратегічного підходу до ризик-менеджменту.

Комунікаційний план також відіграє важливу роль. Оскільки корпоративні системи зв’язку можуть бути недоступні, варто розглянути резервні канали для комунікації з командою та клієнтами, мати актуальні контакти співробітників, їхні адреси, а за потреби — контакти родичів. Також може бути визначено порядок взаємодії з клієнтами в кризових ситуаціях.

Ефективність плану може бути підвищена шляхом його тестування. Перевірка BCP на практиці допомагає переконатися, що всі члени команди розуміють свої ролі та обов’язки.

Останній, але не менш важливий аспект — план відновлення. Після кризи важливо мати чіткий план відновлення роботи та повернення до нормального ритму.

Резюмуючи, наша емоційна реакція на великі проблеми може проявлятися по-різному. Іноді ми схильні приділяти надмірну увагу ризикам, іноді — намагатися їх ігнорувати. Може здаватися, що проєкти можна планувати, як і раніше, використовуючи ті самі ризики, що вже є у реєстрі. Проте події, спричинені війною, ми можемо просто не враховувати через емоційний фактор. Тому важливо свідомо підходити до ризик-менеджменту та заздалегідь планувати дії на випадок надзвичайних ситуацій.

Управління командою

Наступний важливий аспект — це управління командою. Незалежно від того, чи є менеджер лінійним керівником, чи відповідає за команду в межах проєкту, він відіграє ключову роль у підтримці ефективності роботи, особливо в умовах кризи. Війна не лише змінює технічні аспекти роботи, але й створює нові емоційні та психологічні виклики, які потребують уваги.

Одним із ключових факторів є підготовка до ситуацій, коли окремі члени команди або навіть сам менеджер можуть стати тимчасово недоступними через мобілізацію, проблеми з інфраструктурою чи особисті обставини.

Фактори, що можуть допомогти підтримати стабільність роботи команди:

• Аналіз критичності ролей. Важливо розуміти, хто з учасників команди виконує найбільш важливі функції на певному етапі проєкту. Для критичних позицій корисно мати резервні плани на випадок, якщо ключовий спеціаліст тимчасово буде недоступним. Це особливо актуально для тімлідів, бізнес-аналітиків та архітекторів.
• Управління знаннями (Knowledge Management). Критично важливі знання не повинні зосереджуватися лише в однієї людини. Перший крок — це розуміння, які саме знання використовуються в команді та де існують критичні залежності. Для цього можна застосовувати наступний інструмент:

Після визначення необхідних знань і вмінь у межах команди можна спланувати заходи для зменшення критичних залежностей. Оптимальним результатом є ситуація, коли в кожному рядку є більше ніж одна заповнена секція, що мінімізує ризики через відсутність окремих співробітників.

Регулярний обмін досвідом, такий як парне програмування, код-рев’ю та командна співпраця, допомагає уникнути залежності від конкретних фахівців. Крім того, постійне оновлення документації в реальному часі сприяє збереженню знань та спрощує передачу обов’язків у разі необхідності.

• Наступництво (Succession Planning). Важливо заздалегідь визначити осіб, які зможуть замінити ключових працівників у критичних ситуаціях. Це стосується не лише технічних фахівців, а й самого проєктного менеджера. Чітка фіксація процесів і функцій дозволяє іншим учасникам команди швидко адаптуватися в разі непередбачених змін.

• Зменшення залежності від конкретних людей. Розподіл обов’язків між кількома спеціалістами дозволяє запобігти ситуаціям, коли відсутність однієї людини може паралізувати роботу. Наприклад, у команді може бути декілька інженерів, які володіють однаковими компетенціями й здатні підстрахувати один одного.

Раптова недоступність будь-кого з команди, включаючи самого проджект-менеджера, не повинна призводити до зупинки проєкту.

Окрім організаційних аспектів, важливо враховувати вплив стресу та емоційної напруги на роботу команди.

• Стрес і мотивація. Психологічний тиск, з яким стикаються команди під час війни, може суттєво знижувати рівень мотивації. Команди знаходяться в стресі, і проєктний менеджер також переживає стрес, сам проєкт може бути стресовим за визначенням. В умовах невизначеності та страху змінюються мотивуючі фактори: люди більше зосереджуються на базових потребах, таких як безпека та стабільність. Тому інструменти мотивації, як-от «виконати нову цікаву складну задачу», «вивчити нову технологію» чи «виступити на конференції» можуть не працювати.
• Гнучкість в управлінні людьми. Практики управління командою потребують чутливості до змін у поведінці співробітників. Реакція на стресові фактори може бути непередбачуваною, оскільки не завжди відомо, які особисті обставини переживає людина поза роботою. Це вимагає від проєктного менеджера більшої гнучкості, уважності до команди та здатності адаптувати стиль управління для підтримки ефективності в складних умовах.
• Адаптація військових. Повернення військових до цивільного життя може супроводжуватися труднощами, такими як посттравматичний стресовий розлад (ПТСР). Важливо створювати безпечне середовище, підтримувати таких колег і допомагати їм поступово адаптуватися до нових умов.

Здатність менеджера ефективно реагувати на психологічні та організаційні виклики безпосередньо впливає не лише на результати проєкту, а й на загальний моральний стан команди.

Комунікація з клієнтами та стейкхолдерами

Комунікація з клієнтами також змінюється. В кризових умовах необхідно надавати більше інформації клієнтам для того, щоб вони почувались впевнено:

1. Прозорість у комунікації. Важливо підтримувати відкритий діалог із клієнтами, особливо в кризових ситуаціях. Реакція на запити повинна бути швидкою й чесною. Необхідно чітко комунікувати ризики та труднощі, пов’язані з умовами роботи. Це включає інформацію про доступність команди, резервні офіси та джерела живлення.
2. Відсутність надмірної емоційності. У мене часто питають, чи треба розказувати клієнтам, що у нас відбувається, бо це може відлякати. Моя думка, що важливо зберігати баланс. Не слід показувати фотографії та кожен день транслювати тривогу, адже клієнти можуть сприймати це по-своєму і задуматись про припинення співпраці через ризики. З іншої сторони, вони теж читають новини й замовчування ситуації не додасть довіри.
3. Визнання досягнень команди. У складних умовах робота команди заслуговує на визнання. Якщо співробітники виконують завдання у бомбосховищах чи в умовах нестабільного електропостачання, клієнтам варто розповідати про це як про свідчення відданості та професіоналізму. Підкреслення успіхів та адаптаційних рішень підіймає моральний дух команди та водночас демонструє клієнтам надійність бізнесу.

Ваша здатність забезпечити прозору та об’єктивну комунікацію не лише допоможе зміцнити довіру, але й покаже ваш професіоналізм у непростих умовах.

Фінансове управління проєктом

Фінансове управління проєктом в умовах війни стає складнішим і більш вимогливим. Бюджет може змінюватися через підвищення вартості ресурсів, необхідних для забезпечення стабільної роботи.

Серед важливих аспектів, що можуть впливати на фінансове планування:

• Оцінка витрат. Навіть маючи необхідне обладнання та ресурси (мається на увазі нові категорії витрат на Starlinks, Power stations, і так далі), бюджет залишається динамічним, оскільки обставини можуть змінюватися. Постійний перегляд витрат із врахуванням нових ризиків дозволяє швидко адаптуватися до змін та запобігати несподіваним фінансовим втратам.

• Мітігація ризиків. Важливо планувати не лише бюджет, а й заходи з мітігації ризиків. Наприклад, якщо вам потрібно залучити фахівців з інших країн для забезпечення безперервності роботи, це може суттєво підвищити витрати. Також враховуйте можливість мобілізації членів команди — деякі компанії покривають їхню заробітну плату в таких випадках, що також вплине на бюджет проєкту. Задля успішної мітігації ризиків варто розробити резервний бюджет, який дозволить реагувати на непередбачувані ситуації.
• Регулярний контроль бюджету. У зв’язку з нестабільною ситуацією вам потрібно регулярно переглядати та коригувати бюджети. Нові проблеми можуть виникати швидко, тому ваш контроль за витратами має бути більш прискіпливим. Рекомендується встановити графік регулярних перевірок бюджету, щоб вчасно виявляти відхилення та коригувати фінансові плани.

Узагальнюючи, ефективне фінансове управління проєктом у воєнних умовах потребує постійної уваги до деталей, гнучкості в адаптації до нових обставин і чіткої комунікації з усіма його учасниками. Це допоможе не лише забезпечити безперервність роботи, але й зберегти довіру клієнтів і стейкхолдерів.

Управління ризиками

Ризики, з якими стикаються команди під час війни, суттєво відрізняються від стандартних викликів у проєктному управлінні. Вони охоплюють як технологічні, так і організаційні аспекти, а їх вплив може бути непередбачуваним. Оцінка ризиків у професійному середовищі потребує раціонального підходу, навіть якщо ситуація є емоційно складною.

Наразі можна виділити кілька нових типів ризиків, які впливають на роботу команд (більша частина вже розглядалась вище):

• Атаки на інфраструктуру — загроза фізичним об’єктам і системам, які підтримують роботу бізнесу.
• Відключення електроенергії — тривалі блекаути можуть суттєво впливати на продуктивність команди.
• Відсутність доступу до інтернету — ускладнює комунікацію та доступ до необхідних ресурсів.
• Втрата офісу — якщо робоче місце стає недоступним, це може спричинити дезорганізацію процесів.
• Довготривалі повітряні тривоги — часті евакуації призводять до переривання робочого процесу.
• Непередбачувана недоступність членів команди — мобілізація або інші обставини можуть впливати на кадровий склад.
• Втрата даних через хакерські атаки — інформаційна безпека стає критично важливою.
• Затримки в постачанні обладнання — проблеми в логістиці можуть впливати на оновлення техніки та інфраструктури.
• Відсутність ключових стейкхолдерів — непередбачені обставини можуть ускладнити ухвалення рішень.

Для мінімізації впливу цих ризиків доцільно розробляти гнучкі плани реагування, що передбачають альтернативні сценарії роботи, можливості швидкої релокації або перепланування командної взаємодії. Ці ризики мають фігурувати в стандартному реєстрі ризиків з визначеною стратегією реагування і відповідальними. Важливо також, щоб ризики не були узагальненими. Наприклад, візьмемо один з ризиків і проаналізуємо його для різних членів команди:

Проактивний підхід до управління ризиками не лише зменшує негативний вплив на проєкт, а й сприяє зміцненню довіри між усіма учасниками процесу.

Висновки

Попри складні умовиукраїнські IT-команди продовжують працювати та знаходити рішення, що дозволяють підтримувати стабільність проєктів. Гнучкість, адаптація процесів та проактивний ризик-менеджмент стали ключовими факторами виживання та розвитку. Цей досвід, хоч і здобутий у складних обставинах, може бути корисним не лише в умовах війни, а й у будь-яких кризових ситуаціях, що вимагають швидкої перебудови процесів і командної стійкості.