Product Digest #5: нееластичний попит, ефект мережі та чим особлива стратегія Apple

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Привіт, спільното продактів! На зв’язку Макс Галійов, Head of Product at Brighterly by SKELAR.

Якщо ви тут, значить не боїтеся чесних розмов про карʼєрні злами, помилки та стратегії. Що, власне, й розглянемо в новому випуску. Будемо розбирати кейс Apple, який не просто продає айфони, а майстерно качає свою продуктову й цінову стратегію. А також поділюся, як нашій команді Britghterly це допомогло зрозуміти, за що насправді готові платити наші користувачі.

Як завжди, максимум користі, мінімум «води». Сідайте з кавою або чаєм і погнали розбиратись!

Від продактів для продактів

Цього разу в фокусі традиційної рубрики стаття «Product and Pricing Strategy — How Apple’s playbook is killing it» від Supreeth Rajan, Product Strategy Expert. А також інсайти від мене, як стратегія Apple допомагає Brighterly масштабуватися та вирішувати виклики, повʼязані з ціноутворенням.

16-17 травня, Київ. Квитки тут!👇

Та почнімо з розбору самої статті й того, чому вона привернула мою увагу. Автор у матеріалі аналізує стратегію Apple щодо продуктів та ціноутворення. Ця стратегія дозволяє компанії досягати високих фінансових показників та утримувати лідерство на ринку. Також у статті розглянуто, як Apple створює нееластичний попит на свої продукти через ретельно продуману екосистему, що включає як основні пропозиції (наприклад, iPhone), так і додаткові сервіси та пристрої (такі як Apple Watch та iCloud). Такий хід підвищує готовність споживачів платити преміальну ціну за продукти Apple та збільшує їхню лояльність.​

Насправді на ринку це не новина — багато гравців намагалися повторити цю стратегію, хоч і не так успішно. Наприклад, можемо згадати Samsung та його спроби побудувати Apple-like екосистему.

Які ключові аспекти стратегії Apple висвітлено в статті:​

• Максимізація доходу через оптимальне ціноутворення. Apple визначає оптимальну ціну для своїх продуктів, враховуючи попит та готовність споживачів платити. Це дозволяє компанії досягати максимального доходу без необхідності знижувати ціни.​
• Створення нееластичного попиту. Інтеграція додаткових продуктів та сервісів в екосистему Apple робить споживачів менш схильними переходити до конкурентів. Так користувачі також більше цінують зручність та функціональність, які надає Apple щодо взаємодії між пристроями та сервісами.

• Використання додаткових продуктів та сервісів. Apple пропонує додаткові продукти та сервіси, які підвищують цінність їхніх основних пропозицій. Відповідно стимулює споживачів витрачати більше в межах екосистеми компанії. Наприклад, власники iPhone можуть бути зацікавлені в тому, щоб придбати Apple Watch або підписку на Apple Music для розширення функціональності своїх пристроїв.

• Ефект мережі. Збільшення кількості користувачів Apple підсилює привабливість екосистеми: більше людей використовують сумісні сервіси та застосунки, а це створює додаткову цінність для всіх учасників.​ Тобто конкурентам доводиться змагатися не тільки з IPhone або MacBook, а з усією екосистемою.

Якщо розглядати різни товари Apple як окремі продукти, то, я впевнений, можна знайти якісніші нішеві продукти. Але, як ми розуміємо, софт та можливість зручної інтеграції з іншими пристроями змушують користувачів залишатися вірними Apple.

Загалом інформація у статті вказує на те, що успіх Apple базується на здатності компанії створювати продукти та сервіси, які не тільки задовольняють потреби споживачів, але й інтегруються в єдину екосистему. Це підвищує лояльність клієнтів та дозволяє компанії утримувати преміальне ціноутворення.

Як такий підхід допоміг нам у Brighterly

Спочатку трохи контексту: у Brighterly ми розвиваємо онлайн-платформу для навчання школярів у CША. Наш бізнес із початку будувався на транзакційній моделі з високим середнім чеком. Це мало вирішувати одразу кілька завдань:

• Відсів низькомотивованої аудиторії (low commitment / low LTV users).
• Окупність із першого платежу.

У дослідженнях ми бачили, що high-income households у США витрачають до 4% річного доходу на додаткову освіту — тобто $1000–1500 на рік. Тож на нашій платформі це рішення мало орієнтовно такий вигляд:

Проте вже через півтора року стало зрозуміло, що така модель не працює з декількох причин:

• З погляду CAC — це занадто дорого.
• Retention (повернення користувачів) — кульгає.
• Ринок, який готовий платити таку ціну, значно менший, ніж ми очікували.
• Навіть high-income користувачі не завжди хочуть платити одразу великий чек.

Ми зрозуміли, що наше цінгоутворення надто еластичне. Будь-які зміни в офері чи ціні різко били по юніт-економіці. Саме тоді ми зробили півот до нової моделі, натхнені не лише інсайтами з ринку, а й книгою «Monetizing Innovation. How Smart Companies Design the Product Around the Price» співавторів Георга Таке та Мадхаван Рамануджам.

Головна ідея книги, яка нас вразила:

Ціна продукту має формуватись не навколо потреб бізнесу, а навколо платоспроможності ЦА.

Тоді ми пішли в модель підписки та запустили довгий раунд A/B-тестів. І перше, що побачили — зниження чека позитивно вплинуло на CAC. Менший поріг входу зменшив фрікшн. Так, зʼявилися і мінуси: revenue просідав, LTV ще був незрозумілим.

Згодом ми повністю перейшли на підписки. Наші ціни залишались нижчими за середньоринкові в США, але ~30% користувачів все одно вважали нас «дорогими». Це був сигнал: ціна знову занадто еластична, ми таргетимо надто вузько.

Що ми зробили? Збільшили різницю між 1-місячною та 12-місячною підпискою.

Тепер користувач може:

• Здійснити платіж $90/міс за 12 місяців (1 урок/тиждень).
• Заплатити понад $200/міс за коротший термін.

Це дало нам ширший попит, кращу конверсію і більш збалансований revenue. Але разом із тим зʼявився новий виклик: як продовжити життєвий цикл користувача та збільшити відсоток тих, хто доживає до 12-го місяця?

Ми довго покращували продукт і сервіс, але ефект був незначний. Проблема не в якості — користувач задоволений, та його потреби з часом змінюються. Він йде, бо ми не даємо вирішення його нового запиту.

Тож ми пішли іншим шляхом: визначили найпопулярніші проблеми користувачів (крім математики) та вирішили закрити їх самі.

Так народився наш новий продукт Reading. Запустили ми його за 2 місяці без маркетингового бюджету, а зрештою досягли +20% до LTV. Користувачі, яким математика більше не заходить, залишаються у нас завдяки новому предмету.

Так ми відкрили ще один інсайт: ширина лінійки послуг сильніше впливає на ретеншн, ніж нескінченне покращення одного продукту.

Та, звісно, це не означає, що потрібно створювати 10 посередніх продуктів. А якщо вмієте тримати якість, памʼятайте: диверсифікація продуктів дає такий LTV, який не дасть жодна мікрофіча.

Це був невеликий тизер до наступного випуску дайджесту, де я розповім більше про запуск Reading у Brighterly та що робити, коли відчуваєш стагнацію скілів на своїй роботі. До звʼязку!