Чому команди саботують навіть найкращі зміни: психодинамічний погляд
Ви ретельно спланували трансформацію, а команда раптом зупинилась і почала чинити опір? Можливо, справа не у стратегії — а в несвідомих страхах, які не врахували. Як розпізнати ’прихований саботаж’ і що з ним робити?
Цю історію я вигадав для керівників, HR-фахівців і коучів, які стикаються із парадоксом: навіть добре продумані і погоджені зміни викликають опір у команд. Її мета — показати, що причина може критися не в стратегії чи прямій комунікації, а в глибинних несвідомих процесах.
Іван Петрович Колотайко,
Коли усе, здавалось би, було готове до наступного кроку розвитку — масштабування, автоматизації процесів, впровадження нової CRM залучення нових людей — Іван Петрович підготував чіткий план змін. Стратегія була вивіреною і заапрувлена чатом GPT, ризики мінімізовані і проработані з колегами, команда проінформована, і наче навіть було видно ентузіазм і палаючі очі.
І ось тут почалося щось дивне.
Люди, які завжди брали ініціативу, раптом почали «зависати» в простих завданнях. Хтось відкрито висловлював скепсис. Хтось — ніби погоджувався, але затягував дедлайни або «забував» нові правила. Рух уповільнився. Атмосфера стала напруженою. HR і гадки не має з яким смаком має бути піцца щоб потушити цей пожар.
Іван Петрович спочатку шукав проблему у стратегії, процесах, чи навіть в собі. Сумніви в доцільності стратегії проростали як щойно прополотий бурʼян . «Чомууу? Ну чому так відбувається, коли зміни вигідні всім?» — кричав руки до гори про себе Іван Петрович. Але поступово почав підозрювати: справа не лише в планах, а в чомусь глибшому — в тому, що неможливо побачити на перший погляд.
І справді, Іван Петрович зібрав всю волю в кулак для того щоб «відключити» стан жертви і подивитись на свою маленьку, але вже таку рідну команду так наче неупереджено. Він попросив команду на спільному мітингу його декілька днів не турбувати так як він мав би був працювати із «дорогущім» клієнтом зі США, хоча насправді хотів подивитись на це все зі сторони. І справді. Виявилось що в самих людях мало що змінилось, розробники розробляли, тестувальники тестували, бухгалтери рахували, усе ішло так як треба, атмосфера без нагадування про зловісні зміни залишалась такою, якою Іван Петрович її будував, усю душу вклавши. Так як же так? Це помилки чи перевтома? Може загрузив своїми змінами? Ні, тому що атмосфера повернулась на свої кола як тільки облишилась ідея масштабування і напрягу внесення змін.
Описавши ситуацію своєму другу психотерапевту Ігорю Артемовичу (хоба, оце сюжетний хід) стало трошки ясніше: це був психологічний саботаж змін. Тобто не відкритий бунт, бо що його бунтувати як тебе поважають і люблять, не злісне небажання не працювати, а несвідомий опір, породжений дещо глибинними емоційними процесами.
«Люди можуть навіть не усвідомлювати, що чинять опір. Всередині кожної людини працюють невидимі психічні сили: для когось це страх втратити статус (масштабування потребує нових людей і ролей — хто я в них?), для когось це страх невідомості (і що далі? А що якщо усе рухне? Треба буде шукати роботу у війну? Я помру з голоду в канаві), для когось це страх стати непотрібним у новій реальності (я вже не буду один з двох найкрутішим тестувальника, будуть ще крутіші, розумніші, уважніші). Ці страхи можуть бути настільки сильними, що навіть із найкращими намірами ти напрешся на супротив.» — резюмував Ігор Артемович. «Далі сплачуй ще годину і я розкажу детальніше»
«Скину потім на карту... кажи вже» — буркнув Іван Петрович
«Отже, — розкинувся в своєму кріслі Ігор Артемович — ось такі бувають основні, зараз уважно — НЕСВІДОМІ, причини саботажу:
1) Втрата психологічної безпеки: коли все працює чітко, як швейцарський годинник — у людей формується стабільності і передбачуваності. Зміни, бодай навіть позитивні, руйнують цю стабільність. Навіть якщо обʼєктивно має стати краще, люди все одно на субʼєктивному рівні переживає це як небезпеку: чи впишуся я в нові вимоги? Чи буду я таким самим цінним? Чи не попруть мене? Чи не розвалиться все і не кане в пекло?
2) Руйнування старої ідентичності команди: Хто ми тепер? — твоя, Іване, команда була „командою чемпіонів“ — злагодженою, перевіреною часом, гордою своїми перемогами, підтримуючою. Зміни в цьому випадку можуть несвідомо сприйматись як заперечення минулих досягнень: „Якщо ми змінюємось, виходить ми були недостатньо хороші?“. Тут росте дещо філософське запитання „ким ми будемо? Яке наше нове „я“?“
3) З перших двох втікає в майстер гілку несвідомий гнів на зміни як на „зраду-зрадоньку“ звичних правил. Люди можуть злитися на тебе, Іване, на процеси, на саму ситуацію, хоча для цього не маючи раціональних підстав. Це гнів втрати землі під ногами і невизначенності.»
«Ну останнє не підходить, ніхто на мене не гнівається, або я цього не бачу, люди просто типу забувають, сперечаються замість того щоб обговорювати, або дуже якось болюче і колко підкалують» — розмірковує Іван Петрович, чухаючи щітиністе підборіддя.
«Бінго! А що таке сарказм як не пасивна...що? Агресія! Однак ти дуже добре спостерігаєш. Ось диви які прояви це може мати:
1) Пасивний саботаж: ніхто явно тобі палки в колеса не кидає, але дедлайни розтягуються, завдання раптом можуть забутися як ти висловився, інструкції якось по своєму розуміються. Ззовні наче все пристойно до бєзобразія, ну просто не докопаєшся. Внутрішньо — суцільний стопор.
2) Іронія або сарказм: ти ж казав що тебе підкалують — це тебе чи зміни? Іронія, підколи, сарказм — це все спроби (доречі достатньо вдалі в моменті) зняти психічну напругу через страхи що я описав тобі вище.
3) Формальне прийняття змін без реального втілення. Чи помічав ти що тобі наче всі всміхаються, кивають ствердно головами, уважно ушки вернули до твого рота що з нього слова як соловей співа, а на практиці усе по-старому. Це може зпершу виглядати як поступова адаптація, але насправді команда тихо саботує нововведення.»
Іван Петрович сидів прикований до крісла, міцно вхопившись в поручні, аж пальці побіліли. Він дивився на Ігоря Артемовича широко відкритими очима, його губи були розімкнуті де трошки видніли зуби. Голова в шиї була нахилена в сторону цього пронири мудреця.
«Господи, Іване, прийди до тями, на тобі обличчя немає, ми зараз усе проговоримо і підеш втілювати.» — помітивши це сказав Ігор Артемович, окрім уголків губ в нього усміхались навіть очі, від такої впевненості Іван Петрович трошки відпустився.
«Отже записуй. Перше що треба зробити — це визнати емоційний вимір змін. Опір, Іване, це нормально, люди не роботи, навіть найвидатніші, найрозумніші і найвідданіші тобі працівники можуть відчувати тривогу, гнів, розгубленість. Тому важливо це проговорювати на зустрічах <Я розумію, що зміни можуть викликати тривогу і сумніви, це нормально. Давайте обговоримо це разом>.
Саме визнання права людей на емоції розряджає внутрішню напругу й зменшує несвідомий саботаж.
Друге, любий мій Іване, буде круто якщо ти перенесеш фокус з самих змін на їх сенс. Люди рідше або слабше опираються змінам, якщо вони розуміють Навіщо, а не просто Що саме потрібно робити. На практиці замість сухих планів варто проговорити сенс:
— що ми захищаємо цими змінами — гунчкість, якість, статус на ринку тощо,
— як це допоможе команді залишитися важливим і цінним гравцем? — підвищення, нові ролі, для когось бути там само але впевнитись що все буде як є,
— як це продовжує, а не заперечує наші вже здобуті перемоги?
Зміни мають виглядати як природне продовження.
Буде круто якщо ти створиш острівці безпеки — людям потрібні хочаб кілька знайомих речей, які залишаються стабільними: тобто це можуть бути деякі старі ритуали команди (ті ж самі міти, звичний канал у слаці або телезі). Та ще можна підкреслити безперервність цінностей: тобто ми завжди були про якість і підтримку — це не зміниться
Далі, десь по-четверте, це включати людей у процес, бо найсильніший антидот до саботажу це залучення. Коли люди не просто отримують накази, а беруть участь у плануванні, тестуванні нових процесів, хувалюють рішення — рівень опору різко падає. В такому амплуа зміни сприймаються як щось «своє», а не навʼязане зверху. Запитайся щось типу — що в новій системі вам подобається? Що викликає сумніви? Як зробити адаплацію легшою за всіх?
Ну і тримай курс, Капітан Іван, бо навіть за найкращого підходу саботаж не зникає миттєво. Хтось звикне швидше, хтось повільніше, але хтось таки навіть стане найбільшим прихильником нововведень і як тягач зрушить з місця найскептичних. На цьому етапі важливо бути терплячим і послідовним — ти можеш підтримувати діалог, підкреслювати малеьнки перемоги, не відступати і не вестись на ознаки опору. Зміни це марафон, а не спрінт."
Срібний паркер, який Івану Петровичу подарувала дружина, наздожинаючи думку Ігоря Артемовича впевнено намалювала жирнючу крапку в блокноті. Іван Петрович дивився на свій конспект від руки на скору записаний, а в грудях приливало щось тепленьке, воно розсіювалося по тілу і викликало найділиву усмішку. Ну з цими то знаннями тепер як впровадити айджайл зі скрамом?
44 коментарі
Додати коментар Підписатись на коментаріВідписатись від коментарівЗ коментарями згоден більше, ніж зі статтею і ось чому:
Які зміни НЕ саботують, але такі зміни — як єдиноріг: всі про них чули, ніхто вживу їх не бачив:
— старим/поточним співробітникам піднімається зп, вони отримують підвищення, з ними підписується контракт про не-звільнення за ініціативою компанії на Х найближчих років, нові співробітники наймаються на більш низьку зп, ніж вже працюючі, та потпрапляють у безпосереднє підпорядкування до тих людей, які вже працюють
— чистий прибуток компанії зростає, але не за рахунок того, що людям платять зп нижче ринкової
А от які зміни зазвичай впроваджуються, нікому не подобаються і тому саботуються:
— нові співробітники наймаються на більш високі зп, ніж поточні співробітники, а часто ще й на більш високі позиції, тобто лояльних людей «кидають» одразу двічі: платять менше ніж новачкам, і не дають кар’єрного зростання
— змушують передавати досвід новачкам, а як тільки ті все перейняли — старих співробітників звільняють
— навішують купу додаткових обов’язків без зростання зп
— кажуть, що у компанії немає грошей, бо «ми ж тільки що найняли купу людей», при цьому топ-менеджмент в інстаграмі/фейсбуці висталяє пост «дивіться, я купив нову яхту за Х мільйонів $»
— збільшується бюрократія, зменшується свобода
Жодного разу в житті не бачив, щоб люди саботували зміни, коли їм пропонують більше грошей, більш високу позицію і при цьому безпеку робочого місця (з кар’єрної точки зору, а не з точки зору техніки безпеки). Якщо люди, які до цього класно працювали і зробили компанію прибутковою та готовою до масштабування, саботують зміни — то проблема у змінах, а не у людях.
Дякую за комент. Підкажіть будь ласка як це суперечить написаному?
Кто учился на менеджеров, у них есть такой предмет — впровадження змин, или внедрение изменений. И там подробно разбираются шаги для внедрения, методы коммуникаций и методы сбора фидбеков, без психологов и без смс.
Они там были, только выше при подготовке программы. В той же космической программе СССР, особенно космических станций психологию в HR применяли по полной программе с научным подходом, даже с експерементами когда несколько людей закрывали на 3 года в нескольких компнатах. И далеко не только для самих космонавтов — но и сверху до низу применяли результаты. Все сильно взято на вооружение так же и МВД и Мин Обороны, но там и без того очень сильно применялось и применяется. Ислледования в отраслях где максимально внедряется научно-технический прогресс — дали большой прогресс в целом, для всей науки и вообще, как и искустве и философии в общем.
В NASA кстати тоже, потому в американскую систему образования и бизнес все попало точно так же.
От суда и все курсы «Внедрение изменений на предприятии» Курт Левин, Джефф Хайатт, Джон Коттер и т.д.. Система образования транслирует известные научные знания, полученные путем направленных ислледований и научного метода.
Кстати Японский менеджмент — исключетельно научній, разработан японскими учеными и внедрен японским бизнесом, а потом и по всему миру.
Смішно це читати.
Більшість людей, які справді роблять вплив на результат, є ініціативні. І вони хочуть більше «чогось»: грошей, влади, популярності, менше витрачати часу на роботу.
І коли приходить хтось «а давайте більше напрягатись щоб тільки в компанії виросли прибутки, чи оптимізувались процеси/витрати», то логічно що ніхто напрягатись не буде. А прямо сказати що не так дурних немає — бо це стати «не командним гравцем».
Прикольна стаття і досвід. Читав з задоволенням!
Насправді дуже багато, що ми бачимо навколо в людях повязано з тими чи іншими аспектами психології, і іноді, якщо це помічати чи розуміти то більшість ситуацій часто сприймаються легше і простіше — починаш розуміти, що тут краще не конфліктувати, а тут поставити питання в інакшій формі, а тут обрати інший підхід чи проконсультуватися з кимось почувши думку зі сторони.
дуже дякую!
приходьте ще)
Якщо зміни логічно обгрунтовані — дають контретний профіт співробітнику, як
1. зменшення робочих годин +підвищення ЗП співробітникам, що оволоділи технологією.
2. різке зменшення помилок, вигорання , навантаження на психіку (а не оце «вчись-вчись-вчись, як казав ленін»), тоді співробітники не будуть почуватись «піддослідними кроликами» в «експериментах для статистики», а наперегін самі запровадять всі мега інновації.
Цікава тема, але було ліньки читати таку велику статтю, то ось саммарі від ChatGPT:
Основна ідея
Навіть ретельно сплановані та логічно обґрунтовані зміни можуть викликати опір у команді. Причина цього часто криється не в стратегії чи комунікації, а в глибоких несвідомих страхах та емоційних реакціях співробітників.
Причини несвідомого опору
Втрачена психологічна безпека: Зміни порушують звичну стабільність, викликаючи страх перед невідомістю та сумніви у власній цінності.
Руйнування старої ідентичності: Команда, яка раніше була «командою чемпіонів», тепер не впевнена у своїй ролі в новій структурі.
Страх втрати статусу: Масштабування може призвести до появи нових людей, що викликає побоювання щодо зниження власного значення.
Невизначеність майбутнього: Зміни можуть сприйматися як загроза стабільності, особливо в умовах війни та економічної нестабільності.
Висновки
Опір змінам часто має емоційне, а не раціональне підґрунтя.
Лідерам важливо враховувати психологічні аспекти при впровадженні змін.
Відкрита комунікація, емпатія та підтримка можуть допомогти подолати несвідомий опір.
LLM вам генерувала чухні. Тут чисто раціональне зерно в усіх розсудах в людей — тобто стадних хижаків гомінідів. Люди інстинктивно прагнуть до виживання і розмноження, а ще до того щоби отримати найкращого із можливих статевих партнерів та забезпечення найкращих умов для свого потомства.
Відповідно, що для них є зміна середи — це є стрес. Що є збільшення людей без якихось гарантій — наприклад вони самі й наймають цих людей — правильно збільшення конкуренції на свою ресурсну базу. Ртів побільшало — а от мамонтів не дуже. Тобто небезпека головній інстинктивній меті організму — виживанню та розмноженню.
Далі інстинкти включають голову на раціональне — саботувати такі зміни.
І як показує практика інстинкти в печерної людини не на пустому місці з’явились. Часто це і справді аттавізм який заважає, бо не відповідає сучасному стану речей. Наприклад — покинути группу для печерної людини було аналогом смерті, хоча скажімо группу п’яниць та дураків та нероб треба покидати, бо середа формує індивіда. Так само орієнтації на лідера — та лідером може бути і повністю некомпетентна персона як Нейрон, який грав на лірі коли горів Рим. Соціальні статуси в більшості людських систем формуються походженням, за принципом непотизму — а не талантами. Саме через інстинктивну сутність від печерної людини.
Але ,часто це абсолютно чіткий механізм виживання який максимально раціональний і логічний. Якщо хтось там щось міняє в своїх цілях — це ой як не факт, що співпадає із вашими цілями і інтересами.
З моїх спостережень, дійсно хороші зміни команди не саботують. Хороші саме для команди, а не для компанії, проекту, менеджерів. Ну наприклад, раніше треба було відправляти щодня три звіта, а тепер треба заповнювати одну форму на сайті. Такі зміни не саботуються.
Люди з некеруючої ланки вже на підсвідомості знають, що зазвичай зміни зверху робляться для зручності тих, хто зверху. А це зазвичай значить, що у тих, хто «знизу» будуть нові обовʼязки, доадткова робота, посилений контроль та можливість менеджменту.
Час від часу в вакансіях згадують про «product mindset» . Ваш комент добре показує, чому то важливо
Стаття автора показує, чому продакт майндсет — це у більшості випадків утопія. Поки успіх продукту напряму не корелює з вигодою працівника та працівник напряму не впливає на цей успіх, ніякої реальної зацікавленості у нього не буде. І це нормально, бо не дуже чесно очікувати мотивацію власника за винагороду найманого працівника.
О так, в саме яблучко.
Тільки я б перефразував
тому що працівник завжди прямо впливає, для мотивації керівникові важливо це визнавати
Працівник впливає прямо на успіх, але успіх не завжди прямо впливає на працівника :)
Тому менеджери менеджерять, випробовуються психологічні підходи, але все це не дуже працює. Ті самі премії за результатами кварталу працюють набагато краще.
якщо у когось є бажання читати лонг рід, зробіть собі послугу і прочитайте Stan Slap — Under The Hood. Чувак не єдиний хто описує хороший підхід до змін, авторів багато, але він це робить класно і цікаво.
а так, зміна організації і стратегії — це дуже важка річ. З першого разу виходить далеко не у всіх. І з того що я бачив сам, чим простіше і відвертіше — тим більше буде результату.
був момент коли на моїй фірмі помінялось 3 СЕО за 1.5 роки, вони всі були +\- відбитими від реальності і не розуміли, що робить наш бізнес. Але кожен з них робив свою «стратегію».
один з них навіть напряму сказав, що ринку на якому ми працюємо (до сьогодні), вже не існує і ми тут всі займаємось... ну фіг зна чим ми займаємось. Тобто чувак зробив ПП файл на 60 слайдів, сказав, що ми все будемо міняти бо нашого бізнесу не існує і закінчив кол. Це була його «стратегічна зміна» після якої його звільнили за місяць часу.
Дуже влучний коментар. Slap справді пише глибоко й чесно — не про зміну заради слайдів, а про зміну з повагою до культури (я не читав і не чув, загуглив, але ти продав)
Твій кейс — класика, коли стратегія виглядає як без розуміння реального бізнесу. І так, простота й відвертість часто дають більше, ніж 60 слайдів про нереальний світ.
Дякую, що поділився)
Зміни заради змін всі будуть саботувати, зміни заради того, що директор купив собі ще одну феррарі, а топ менеджмент по крузаку також. Зміни працюють тільки в одному випадку, коли корабель вже тоне, поки він не тоне, ніхто нічого робити не буде, бо сенсу в цьому немає, від того, що твоя галера виросте, мені більше не заплатять, а працювати більше доведеться. А ще якщо хтось з команди захоче змін, він просто звільниться, забере з собою однодумців і створить свою компанію.
Теж хотів це прокоментувати, в наче дні це прям однозначно аргумент :rofl:
Варто звернути увагу на один важливий принцип, який у статті не згадано: Якщо працює — не чіпай. Зміни можуть бути корисними, але далеко не завжди доцільні. Іноді стабільність та передбачуваність важливіші за постійну трансформацію. Ігнорування цього балансу може призвести до зайвих витрат або навіть до погіршення ситуації. Вважаю, що в публікаціях про зміни варто не лише заохочувати до дій, а й нагадувати про ціну, яку може мати надмірна любов до змін.
Тут ще є така штука, якій знову вчать в американські бізнес школи, від Джона Рокфеллера, та Standard Oil. Якщо компанія постійно не росте і не поглинає конкурентів — то це роблять із нею.
Тому будь яка компанія із американською системою менеджмента прагне лише до росту. Подивіться на сучасні американські корпорації — серед тих хто не практикує менеджмент Японського типу — постійний ріст це ідея фікс.
Пригадаю що та система призвела Америку а за нею і капіталістичний світ до Великої Депресії, а Франклін Рузвельт із адміністрацією реально з тим усим судився і розділяв монополії. В той самий час американській капітал та спеціалісти були массво залучені до радянської індустріалізації, та закривали очі на те — що вона робилась за рахунок розграбування взорвани церков, обкладення населення і голоду в Україні та Поволжжі.
Варто памʼятати, що не всі організації живуть у логіці глобального ринку чи агресивного зростання. Для багатьох структур — особливо в соціальній сфері, освіті, науці, культурі — надмірні зміни можуть навіть зашкодити. І саме тут доречне нагадування, що іноді стабільність і витримка є не меншою цінністю, ніж адаптивність і розвиток.
Венчурний капіталіст Гай Кавасакі (працював із Стівом Джобсом над Macintosh). www.forbes.com/...istakes-of-entrepreneurs
Поставив це в одну із 10 головних помилок підриємців. Scale too fast — тобто підприємец розширює компанію «на виріст», значно швидше ніж реально росте його бізнес — продажі ринки і т.д. В ІТ аутсорсінгу це наприклад коли понабирали величезну кількіть людей — а для них нема а ні проєктів куди забилити, ані місця в офісі, ні навіть обладнання. В продукті скажімо рекламувати щось — що ще не випушено і зрізати команді строки в 4 рази під це. Потім виходять презентації Windows 98 де в Білла Гецтца при усіх летить осиний екран смерті.
Усе це може поховати компанію.
«Працює — не чіпай» звучить як мудрість, яку варто вишити на блокноті кожному трансформаційному ентузіасту :)
Є ще погано працює — Варуса-Каген, тут плутати не треба. Бо можна не чіпати — а потім щось згоріло, чи величезна кількість браку. Що усе працює добре постійно треба перевіряти та контролювати. А також знати — що робити, якщо щось йде не так.
Абсолютно — контроль і профілактика потрібні. Але це не одне й те саме, що трансформації заради самого процесу. Не чіпати — не значить не стежити.
Найкраще — ворог хорошого.
А ось як це працює на практиці.
Крок 1. Найняти +10% співробітників. Всім новим повідомити що їх доля в компанії залежить виключно від прогресу впровадження нових змін і більше ні від чого.
Крок 2. Повідомити всім, що в кінці кварталу 10% найгірших співробітників буде звільнено.
Крок 3. Виконати крок 2.
Повторити2-3 рази — і ось маєте команду, у якої очі горять вогнем нових змін. Можливо, весь існуючий до цього бізнес летить під три чорти, але нові зміни впровадяться аж гай шумить!
Прям корпоративна версія голодних ігор.
Очі може і горять, але вдома нікого немає.
З цією цією схемою Netflix-Генрі Форда Молодшого яка розповсюдилась по Кремнієвій Долині усі давно знають, що робити. Менеджмент буде займатись Hire to Fire, а колектив робити політичні альянси та грати в хак системи. За результатами ви швидше за усе взагалі втратите ефективність роботи колективу та метимети супротив будь яким змінам взагалі. Будь які зміни — це ризик, а люди яких можуть звільнити кожний квартал опиратимуться будь яким ризикам будь що. Для технологічної компанії — це з рештою крах. У того же Netflix вже суттєві проблеми із авторськими колективами які знімали кіно, вони реально страйкували. Кому треба мережа Інтернет кінотеатрів по суті, в якому не показують цікавих фільмів ??? Між іншим класичний Голлівуд готовить відповідь, хоч їх і пропаганда заставляла знімати не цікави фільми про афроамериканських гомосексуалістів, які люди не хочуть дивитись.
Секрет спіху в бізнесі Netflix — в тому що вони на певний час захопили монополію на ринку, а не абстрактна ефективність компанії в вакуумі. Це метод Standard Oil Джона Рокфеллера якому вчать усі американські бізнес школи, як приклад той же Пітер Тіль в своїй книзі «Від ноля до одиниці».
Навіть в самих простих матеріалах із маркетингу, ви знайдете — що будь яка компанія опирається в першу чергу на внутрішній маркетинг. Персонал відноситься до клієнтів компанії — так само як менеджмент компанії відноситься до них.
Всім би таких директорів :) Всі люди бояться нового, але, якщо б всі йшли тільки вперед, то не було б кому працювати =) (всі були б такими гарними директорами, як цей). Цікаво, чи сказав він своїм співробітникам про плюси, які вони отримають після масштабування, та чи пояснив, що люди повинні робити для цього, щоб їм не було так лячно?)))
Щиро дякую!
Про це, і багато іншого дізнаєтесь в наступних серіях :)
Ну... зазвичай робітникам це мінуси, бо, наприклад, треба трекати зміни, на кожне чихання щось робити, ... Тому часто у такі невеличкі фірми йдуть для того, щоб уникнути цього, мати неформальну атмосферу.
Тому які плюси? Лише додаткові обов’язки, яким ніхто не радий.
Усі люди не бояться нового. Просто є системи управління які стимулюють провадження нового, а є системи управління які консервують поточний стан речей.
Чого реально бояться більшість керівників інстинктивно — це зміни свого соціального статусу, при чому як вниз так і вгору як не дивно — що насправді має сенс, бо один день в новому статусі це ризик — опинитись у розбитого корита і суттєвий. Цьому буде робитись опір.
Не мала баба клопоту, купила порося. А люди винні.
Найкращі зміни ніхто не саботує. Це просто означає помилку того, хто вважає, що вони «найкращі».
Цілком може бути — іноді «найкращі» зміни існують тільки в голові керівника :)
Вони там теж самі по собі з’являються дуже рідко. Зазвичай цьому хтось навчив. Стандарт Американської системи бізнесу — це Джон Рокфеллер та Генрі Форд, з методів роботи яких її записали американські навчальні заклади і купа літератури із бізнесу. Скажімо у того же Джефрі Мур — «В середені торнадо» дуже чітко описаний метод, з посиланням на компанії типу Oracle. Книга є обов’язкова для вивчення в більшості американських бізнес шкіл.
Система ще старша насправді, у того же Форда була ціла масса прогресивних ідей з усього світу не характерних до класичної системи Англії та колоній/колишніх колоній як то США. Наприклад принцип масового виробництва — італійський, з Венеції. Платити аварійним бригадам за час в простої (і не платити доки вони ремонтують) — китайський від команд що ремонтували Велику Стіну т.д.
Ця система має певні переваги в короткостроковій перспективі, це справді дієво для стартапів та бутстрапингу.
В довгу система не працює і вже неоднократно призводила до суттєвих криз.
Найкращі зміни це коли ідеї вищого керівництва перетворюються на конкретні ініціативи підлеглих на усіх рівнях. І тут нема ніякого мистецтва це чиста технологія youtu.be/plHd10m6QNk?t=837
Ті же японці там чітко написали — якщо все добре, не треба нічого робити окрім як підтримувати процес щоби він не ламався. Тим не менше є така штука як Варуса Каген, тобто усе працює — але щось вже йде не так, скрипить, димить і т.д. якщо промовчати — будуть додаткові витрати для компанії, затримки у виробництві, зриви дедлайнів і т.д. і т.п.
Мда щось я читаю классику інфоциганства. У тебе усе працює — але є ChatGPT, крипта і т.п. головне HYIP тому тобі треба негайно купити в нас треніг консультації і т.д. і усе геть заламати в себе, впроваджуючи культ Карго.
Компанію треба міняти не тому що усе добре — а усе не дуже добре. Міняє те що добре працює в всебе тільки тому, що треба поміняти — тільки абсолютно дурний. Правильно аналізувати ризики і опрацьовувати їх і якщо усе добре але може стати погано — на це вже вже завчасно є план дій, є відповідальна особа яка взяла та опрацювала цей ризик і т.д.
Щодо залученості давно відомо що робити з цим в Японскому Кайдзен наприклад, власне і в радянському менедменті теж. Ініціативу з гори завжди можна перетворити на ініціативу з низу, якщо організувати відповідні процесси. Цим активно займався той же Стів Джобс, який був фанатом японскького менеджмету з часів NEXT.
Згідний — зміни заради змін легко перетворюються на культ Карго. Ти правий і мені подобається як ти написав: якщо є системність, аналіз ризиків і можливість ініціативи знизу — це вже сильна основа і зрілий підхід.
Психодинаміка тут радше про те чому це іноді не працює, навіть коли все чьотко, бо несвідоме — теж повноцінний гравець.
Пропоную саботувати написання змістовних коментарів до цієї теми
О, це чудова ідея! Несвідомий опір — тепер і в коментарях 😄
(Але якщо щось глибоко зачепило — можете писати в особисті, все тримаю в таємниці 😉)
Да нормальна провокація в принципі. Чи вам чергова реклама МММ або ІТ курсів треба ?