Принципи лідерства у фронтенд-команді: як підтримувати розвиток кожного та зберігати продуктивність

💡 Усі статті, обговорення, новини про Front-end — в одному місці. Приєднуйтесь до Front-end спільноти!

Навіть якщо ви зберете найкращих фронтенд-розробників, це зовсім не гарантує успіх продукту. Потрібно не просто генерувати код, але й мати добре налагоджені процеси в компанії, чітке планування та виважені рішення — іншими словами, ефективний менеджмент.

Перевантажувати команду й ставити нереалістичні дедлайни — це прямий шлях до вигорання, що й стається із 73 % розробників. Завдання лідера — побудувати процеси, за яких фахівці розвиваються, приносять гарні результати, але водночас зберігають продуктивність.

Мене звуть Богдан, і я Lead Frontend Engineer в українській мультипродуктовій ІТ-компанії Brainstack. За свою семилітню кар’єру у фронтенді понад чотири роки залучений до управління розробкою. У цій колонці я поділюся головними принципами лідерства, які допомагають розвивати потенціал кожного члена команди та ефективніше досягати бізнес-цілей компанії.

Розвиток — це не про курси, а про відповідальність

Жодних курсів за фахом я не проходив — вистачило бази математичного факультету та самоосвіти. Під час навчання в університеті активно відвідував фронтенд-заходи й на одній з конференцій знайшов можливість потрапити на Trainee-позицію. У тій компанії пропрацював півтора року, виріс і перейшов в іншу, де згодом очолив відділ фронтенд-розробки.

На мою думку, для зростання в кар’єрі головне — це вміти знаходити вдалі рішення, а не отримувати чергові сертифікати. Знання конкретних технологій можна легко підтягнути в процесі роботи, а от уміння аналізувати, розуміти наслідки рішень та як їх можна застосувати — куди важливіше. Цей підхід допоміг мені зростати професійно, і саме ним я раджу керуватися розробникам, які прагнуть перейти на лід-позицію.

Я не хотів бути менеджером лише заради задоволення власних амбіцій. Сподіваюся, ви теж. Мене драйвила можливість робити більший внесок у результати моєї команди та проєкту, а це вже формує потребу переходу в менеджмент. Лідерами можуть бути лише ті, хто виходить із зони комфорту, бере більше відповідальності, думає, як може вплинути на процес і результат, а також не боїться ризикувати.

Того ж принципу я дотримуюся і зі своєю командою. Мій фокус — на створенні середовища, де технічний розвиток відбувається в контексті реальних проєктів, а не ізольованих від реальності навчальних активностей. Звісно, ми користуємося можливостями, які надає L&D-команда Brainstack, проходимо зовнішнє навчання та відвідуємо конференції. Однак найкраще фахівці розвиваються через добре організований процес розробки, де вони розуміють цілі, мають сприятливі умови для ухвалення рішень і бачать результати.

Так і нам цікаво, і бізнес отримує від цього користь. Ми знаємо, які в нас цілі, проблеми, обмеження, — і разом шукаємо рішення. Від мене залишається тільки бути залученим і розподіляти роботу так, щоб усім залишався простір для ухвалення рішень, перевірки нових підходів та проявлення відповідальності.

Вміння казати «ні»

Часта помилка менеджерів — це відповідати «так» на все, що питає чи просить замовник. Саме невміння аргументовано відмовляти підписує команду на нереалістичні вимоги чи дедлайни. Спершу така поведінка створює між менеджером і замовником відчуття порозуміння й ефективності, ніби ми все можемо і встигаємо. Але згодом це призводить до нарощення техборгу, постійних перенесень термінів, вигорання розробників та звільнень.

Ви маєте побудувати діалог з бізнесом таким чином, щоб він установлював пріоритети, а ви описували наслідки рішень і формували чітку картину ситуації та очікувань. Це працює за умови адекватної взаємодії обох сторін.

Буває, замовник про щось просить, а ви усвідомлюєте, що з технічного погляду це нерозумно робити зараз або й узагалі. Як лідер, ви маєте зрозуміти обидві сторони та аргументувати, як це зашкодить масштабуванню / плануванню / тощо. Якщо аргументи не подіють, вам потрібно пояснити команді, чому ми займаємося тим, що для технічного фахівця може виглядати нераціональним. Для цього треба як володіти технічною перспективою, так і вміти аналізувати ваш бізнес.

У здорових конфліктах народжуються кращі рішення

Середовище для здорових дискусій створюється ще на етапі найму. Я завжди звертаю увагу, наскільки кандидат відкритий до діалогу та як він ухвалює рішення. Мені нецікаво з людьми, які намагаються всім подобатися та уникають суперечок. Це не тому, що я люблю конфліктувати. Річ у тому, що під час здорових конфліктів зазвичай знаходяться кращі, перевірені критикою та кількома точками зору рішення.

Тому я раджу збирати команду людей, з якими вам цікаво. З якими зможете не просто виконувати завдання, але й рефлексувати та сперечатися в пошуках кращих ідей. Однак і ви як менеджер маєте бути відкриті до діалогу й критики.

Щоб підтримувати атмосферу здорових дискусій, я залишаю для них простір, а не відразу пропоную своє рішення. Замість того щоб одразу сказати команді: «Робимо лише ось так», я починаю з обговорення проблеми, для чого її вирішувати, ставлю питання у стилі «чому?», «а що, якщо?», розглядаємо можливі сценарії. Таким чином ми розбираємо різні аспекти та шукаємо рішення, яке задовольнить усіх. Я спокійно сприймаю, коли під час обговорення виявляється, що моя початкова ідея була помилковою, — це частина процесу.

Важливий урок: як інженер ви можете просто видавати готові рішення, але як лідер — маєте навчитися допомагати команді знаходити їх самостійно.

У моїй команді хороший градус дискусії: якщо я запропоную дурниці, мені про це скажуть, причому якомога раніше і дуже конструктивно. Так працює взаємність. Якщо під час обговорення хтось із команди запропонував кращу ідею, ніж моя, — я радітиму: і як інженер, що має рішення, і як керівник, команді якого вдалося його згенерувати.

Ефективне планування неможливе без деталей

Часто планування провалюється через відсутність прописаних деталей, зокрема який очікуваний результат та спосіб його досягнення. Додамо сюди ще занадто оптимістичні прогнози та бажання догодити — і горять що дедлайни, що команда.

Тому в нашій команді планування — це не просто розподіл завдань, а комплексний процес, у якому всі знають і технічний, і бізнесовий вектор розвитку проєкту. Плани на спринт, квартал тощо відкриті для всіх. Це дає розуміння ширшого контексту та важливості кожного завдання.

Критично важливо залучати розробників до процесів, що передують та слідують за власне розробкою. Коли вони доєднуються ще з етапу узгодження технічних вимог і аж до післярелізного аналізу метрик та логів, у них формується цілісне бачення процесу. Це також допомагає прозоро оцінити, як ідуть справи, чи добре впорались і над чим треба працювати далі.

Ваша ціль як команди — віддавати прогнозований результат. Водночас якісний аналіз вимог, розуміння конкретних кроків, залежностей між завданнями та реалістична оцінка часу роблять планування ефективнішим, а результат передбачуванішим.

Залученість лідера може запобігти вигоранню команди

Найчастіше працівники вигорають через перевантаження та фрустрацію, і вам завжди треба за цим стежити. Найкращий спосіб — бути постійно залученим у справи команди, щоб вчасно зрозуміти, що щось пішло не так.

Залученість менеджера в жодному разі не означає зловживання дзвінками та пінгуванням «що там?» в особисті. Активно слухайте, як команда обговорює майбутні завдання, як підходить до рев’ю інших та як поводиться, коли виникають труднощі. Але, окрім робочих справ, потрібно регулярно спілкуватися про те, що відбувається в житті людини. Тільки так ви зможете помітити перші симптоми вигорання і щось із цим вдіяти.

Важливо також створювати середовище, де люди не бояться говорити про свої проблеми. У нашій команді кожен, хто відчуває, що потребує допомоги або не вкладеться в терміни, відразу про це говорить. Ми завжди можемо перерозподілити завдання або скоригувати плани, щоб уникнути зайвого стресу.

Пам’ятайте, що ви лідер і подаєте приклад. Якщо працюєте без перерв, надсилаєте повідомлення пізно ввечері та не берете відпустки, це впливає і на команду. Дбайте про власний баланс між роботою та особистим життям і попіклуйтесь, щоб колеги теж зберігали правильний темп.

І наостанок — про найважливіший урок, який я засвоїв за свою менеджерську кар’єру: команді, яка має чіткий орієнтир і достатньо підтримки, контроль лише зашкодить. Ефективніше вкладатись у створення середовища, у якому буде зручно працювати і кожен зможе проявитися. Такий підхід не лише запобігає вигоранню, але і сприяє формуванню команди, яка здатна вирішувати найскладніші виклики та досягати амбітних бізнес-цілей.