Дві помилки Performance Review. Як ми їх виправили та чому це спрацювало

💡 Усі статті, обговорення, новини про HR — в одному місці. Приєднуйтесь до HR спільноти!

Мене звати Альона Коротецька і я співпрацюю з United Tech на позиції Head of HR. У цій статті я розповім, як ми побудували процес Performance Review, який став дієвим інструментом розвитку команди та підсилення бізнесу. Ви дізнаєтесь, з чого ми починали впровадження Performance Review, які виклики зустріли та як їх подолали, як додали оцінку компетенцій і зробили процес прозорішим, а головне — який вплив це має на результати.

Також розповім:

• Як побудувати Performance Review.
• Як визначити та оцінювати компетенції по-справжньому об’єктивно.
• Як уникнути помилок «усереднення» та «поблажливості».
• Чому шкала Лайкерта працює краще, ніж 10-бальна.
• Як Performance Review може впливати на прибуток і розвиток.
• Що означає «додатковий вплив» спеціаліста і як його помітити.

Коли ми лише починали впроваджувати Performance Review, для мене було принципово важливо зробити цей процес не формальністю, а реальним інструментом розвитку. Я з самого початку прагнула, щоб оцінка давала відчутну користь: допомагала спеціалістам розвиватися, а бізнесу зростати.

Разом із командою ми прийняли цей виклик, і зараз Performance Review — це один із ключових процесів, що допомагає оцінювати результати роботи спеціалістів, розвивати їхні компетенції, покращувати бізнес-показники та підсилювати цінності компанії.

З чого все почалося

Виникнення системного Performance Review було відповіддю на запит бізнесу: ми хотіли не лише розуміти рівень ефективності кожного спеціаліста, але й чітко окреслити, що потрібно для їхнього подальшого розвитку. Іноді можна почути питання: навіщо бізнесу інвестувати в розвиток власних співробітників, якщо можна найняти фахівця вже з потрібним набором навичок? Наш досвід показує, що стратегічний розвиток команди вигідний усім сторонам.

По-перше, це підвищує залученість і лояльність: люди відчувають, що компанія зацікавлена в їхньому зростанні. По-друге, внутрішнє зростання кадрів забезпечує бізнесу фахівців, глибоко обізнаних із продуктом і культурою компанії, що в довгостроковій перспективі ефективніше, ніж постійний пошук нових людей на ринку.

Крім того, я не раз чула від самих спеціалістів, що їм бракує розуміння, як вони можуть впливати на свій розвиток і куди рухатися далі. З боку менеджерів теж була проблема: не вистачало відкритого діалогу і структурованої, чіткої відповіді на ці запити. Я поставила собі за мету об’єднати ці дві «болі» єдиним рішенням — Performance Review, яке дало б можливість спеціалістам бачити свої сильні сторони, розуміти зони росту та отримати конкретні орієнтири для професійного розвитку, а бізнесу стимулювати ефективність команди.

Починали ми з доволі базового підходу. Спочатку разом із менеджерами ставили для кожного спеціаліста робочі цілі та через певний період оцінювали їхнє виконання. На першому етапі використовували методологію SMART, але згодом перейшли на OKR. Так ми сфокусувалися на більш амбітних цілях із чіткими ключовими результатами.

Звісно, на практиці виникали складнощі: компанія швидко росла, бізнес-пріоритети змінювалися, тож наш процес доводилося часто підлаштовувати під нові умови. Проте поступово нам вдалося відпрацювати алгоритм, який успішно працює й досі.

Водночас бізнес-результати — це лише одна частина рівняння. Інша, не менш важлива, це набір навичок і якостей, які допомагають команді досягати поставлених цілей. Після кількох перших циклів Performance Review я спостерігала різноманітні запити й очікування від спеціалістів у залишених ними фідбеках. Спочатку хотілося врахувати все, адже кожен відгук важливий. Але швидко стало очевидно: більшість очікувань повторюються і напряму відображають культуру та цінності компанії. Тому я склала і класифікувала ці побажання і ми заклали їх в основу першої версії оцінки компетенцій, яка стала частиною Performance Review.

Початкова версія оцінювання компетенцій виглядала як опитувальник: низка запитань, кожне з яких прив’язане до певної компетенції, а відповіді на них мали показати, наскільки ця компетенція розвинена у спеціаліста. Наші компетенції тоді поділялися на два типи:

● Корпоративні компетенції: спільні для всіх ролей, відображають ключові цінності компанії та те, що ми очікуємо від кожного спеціаліста.

● Менеджерські компетенції: для керівних позицій. Наприклад, лідерство, побудова сильної команди та ефективних процесів.

Озираючись назад, я розумію, що та перша версія була недосконалою. Оцінювати цілу компетенцію на основі лише кількох питань було не надто об’єктивно, адже справжня компетенція охоплює значно ширший спектр поведінкових проявів. Переломним моментом стали результати кількох Performance Review, де з’ясувалося, що різні люди по-різному трактують одну й ту саму компетенцію.

Наприклад, «ефективну комунікацію» дехто сприймав як особисту симпатію чи просто дружню манеру спілкування. Але приємність у поведінці та звичка говорити «привіт» кожному ще не гарантують уміння чітко доносити інформацію чи узгоджувати рішення в робочих питаннях. Тоді стало очевидно, наскільки важливо мати єдине, прозоре визначення кожної компетенції.

Щоб вирівняти розуміння, ми розробили для кожної компетенції набір чітких поведінкових маркерів — конкретних проявів, за якими можна побачити цю компетенцію в щоденній роботі. Це зробило очікування зрозумілішими й для тих, хто оцінює, і для тих, кого оцінюють.

Приклад однієї з компетенцій та її маркерів:

Для оцінювання компетенцій ми обрали комбінований підхід: поєднали числову оцінку та метод оцінки 360 градусів. Кожен маркер компетенції оцінювався за шкалою, а фідбек збирали з кількох джерел: від самого спеціаліста, його колег і менеджера. Це дозволило перевести прояви компетенцій у кількісний вимір, будувати на їх основі графіки прогресу та, що найважливіше, зробити оцінювання більш об’єктивним.

Залучення декількох оцінювачів знижує суб’єктивність. Так у нашому Performance Review, окрім блоку «Цілі та результати», з’явився розділ Competencies. Він давав чітку картину сильних і слабких сторін, на основі якої спеціаліст отримував рекомендації, як покращувати свої навички.

Виклики та вдосконалення

Ми проводили Performance Review кожні шість місяців для кожного спеціаліста. Приблизно за півтора року регулярних рев’ю накопичили достатньо даних, щоб побачити нові точки для покращення процесу. Перш за все стало зрозуміло, що при швидкому зростанні компанії кількість оцінювань стала дуже великою, і це займало багато часу. У поспіху якість почала страждати.

Ми помітили дві повторювані помилки в оцінюванні: схильність до усереднення оцінок (central tendency) та поблажливість в оцінках (leniency error). Тобто колеги або намагалися ставити всім нейтральні бали, уникаючи крайнощів, або ж навпаки усім виставляли максимально високі оцінки, ухиляючись від низьких.

Основна причина таких похибок — нестача часу і відсутність обов’язкового кроку з поясненням оцінки. Коли рев’ю потрібно зробити швидко, виникає спокуса обрати «золоту середину» або похвалити всіх підряд, аби нікого не засмутити та не витрачати час на детальні коментарі. У результаті ми отримували гарні цифри без контексту. А контекст, конкретні приклади й пояснення, — це ж найцінніше в оцінці, і він залишався поза системою.

Ми взялися розв’язувати ці проблеми одразу з кількох боків:

● Оптимізація частоти рев’ю. Зменшили частоту оцінювань: перейшли на річний цикл Performance Review для досвідчених спеціалістів. Для менш досвідчених співробітників частота залишилася раз на 6 місяців, адже на початку кар’єри людина проходить інтенсивний етап розвитку і може потребувати частішого коригування. Зниження кількості рев’ю розвантажило і команду, і оцінювачів, що дало можливість приділити більше уваги якості зворотного зв’язку.

● Спрощення форми оцінювання. Прибрали виставлення оцінки за кожен маркер компетенції окремо. Замість цього залишили маркери як довідник в описі компетенції: вони слугують орієнтиром очікуваної поведінки. Оцінювач тепер дає одну інтегральну оцінку по кожній компетенції, враховуючи всі прояви, замість того щоб проставляти бал за кожен пункт.

● Зміна шкали оцінки. Раніше ми використовували 10-бальну систему (Numeric Rating Scale). Ми вирішили зробити її зрозумілішою і перейшли на шкалу

Лайкерта — ввели чотири чіткі категорії замість цифр:

• «Незадовільно»
• «Потребує покращення»
• «Відповідає очікуванням»
• «Перевищує очікування»

Приклад, як бачить результат спеціаліст:

Як це вплинуло на результативність

Зменшення кількості рев’ю та спрощення форми допомогло мінімізувати згадані похибки. Чіткі категорії замість розмитих балів змушують оцінювачів уважніше обирати рівень та обґрунтовувати його. Відповідно знизилась і схильність усіх «усереднювати» або бути надто поблажливими. Для побудови внутрішніх графіків ми все ще конвертуємо категорії Лайкерта у числові значення, але це вже «під капотом» HR-системи. Спеціалісти ж бачать тільки підсумкову категорію своєї оцінки.

Додатково ми впровадили обов’язковий коментар до кожної оцінки. Тепер, якщо менеджер чи колега ставить бал за компетенцію, він має навести конкретний приклад або пояснення. Це зробило фідбек значно змістовнішим і ціннішим для того, кого оцінюють. А в останній ітерації процесу ми дали спеціалістам можливість переглядати відкриті коментарі від колег і менеджера. Тобто після рев’ю співробітник може побачити конкретні ситуації та приклади, на основі яких йому виставили ті чи інші оцінки, і глибше зрозуміти свої зони росту.

Також після кожного Performance Review наша HR-команда спільно з менеджером формує для спеціаліста IDP і надає доступ до навчальних матеріалів, щоб допомогти розвинути необхідні компетенції. Таким чином результати оцінки не залишаються просто цифрами, а переходять у конкретні кроки розвитку для кожного члена команди.

Вплив на бізнес

Одна з основних цінностей нашої компанії — Result Orientation. Тому ми завжди відстежуємо, як удосконалення процесів позначається на бізнес-показниках, і впровадження глибокого Performance Review не було винятком.

Як вже згадувала, спочатку ми оцінювали виконання індивідуальних цілей, фактично, чи досягав спеціаліст поставлених перед ним результатів. Потім перейшли до більш амбітного підходу OKR, щоб спрямувати команди на досягнення вимірюваних цілей, прив’язаних до розвитку продукту.

Згодом ми зробили наступний крок: почали фокусувати спеціалістів на тому, як саме їхні результати впливають на бізнес компанії. Нам важливо, щоб люди розуміли: кожна виконана мета — це частина більшої картини розвитку бізнесу. Щобільше, спеціаліст може впливати на бізнес і додатковими ініціативами, навіть якщо вони не були прямо закладені в план.

Щоб підсвітити цей зв’язок, ми ввели в Performance Review два рівні оцінки впливу:

● Плановий вплив. Виконання основних поставлених цілей і досягнення очікуваних результатів (те, що було заплановано і входить у прямі обов’язки).

● Додатковий вплив (extra impact). Результати, що перевищують очікування і приносять бізнесу додаткову цінність поза запланованим.

Такий підхід підвищує залученість і продуктивність команд. Спеціалісти розуміють, що їхні позапланові зусилля та ініціативи не залишаються непоміченими, а навпаки, вони мають прямий вплив на розвиток компанії, що позитивно відображається на їхній власній кар’єрі та винагороді. Іншими словами, якщо робиш більше, ніж від тебе очікують, твій внесок сприяє росту бізнесу і зрештою позначиться на твоєму професійному та фінансовому зростанні.

Зрештою, така дворівнева система Performance Review допомагає компанії орієнтувати команду на реальний внесок у бізнес, мотивує людей досягати високих результатів і забезпечує більш об’єктивну та всебічну оцінку їхньої роботи.

Мої невеликі поради читачам

Для HR-фахівців і менеджерів: будуйте процес Performance Review осмислено, з фокусом на розвиток людей і потреби бізнесу. Не сприймайте рев’ю як формальність або рутину, зробіть його інструментом, що реально працює на покращення результатів. Чіткі критерії, прозорий зворотний зв’язок і прив’язка цілей до бізнес-цінностей перетворюють Performance Review із процесу «для галочки» на рушій зростання компанії.

Для спеціалістів: ставтеся до Performance Review відповідально і проактивно. Це не просто оцінка вашої роботи за певний період, а можливість отримати цінний фідбек та зрозуміти свої точки росту. Використовуйте Performance Review як шанс заявити про свої досягнення, поставити нові цілі та підвищити кваліфікацію. Ваша залученість у цей процес прямо впливає на ваш професійний розвиток і навіть рівень доходу.

Performance Review — це про зростання та реальний вплив. Якщо вибудувати культуру прозорого і змістовного рев’ю, виграють усі: спеціалісти постійно вдосконалюються і досягають нового рівня, а бізнес отримує сильну, вмотивовану команду і покращення ключових показників.

Стартувало літнє зарплатне опитування DOU. Збираємо відповіді 15 тисяч ІТ-фахівців в анкеті. Долучайтеся!