Хто такий Fractional COO і в яких випадках бізнесу варто його залучати

Привіт! Я Юля, Management Consultant, Mentor в The Ways та COO в IT рекрутинговій агенції EvoTalents. А також, лідерка рубрики Operations на DOU!

Давайте сьогодні поговоримо про те, хто такий фракційний операційний директор.

В сьогоднішньому топіку я вирішила розкрити тему Fractional COO через досвід та кейси запрошених спеціалістів. Будемо рухатись поступового від питання до питання, розпаковуючи досвід кожного з них. І пропоную вам долучатися до дискусії в коментарях.

Це один із моїх способів впливу та висвітлення важливості та культури якісного операційного менеджменту в організаціях.

Матеріал розгорнутий, щоб краще розкрити суть цієї ролі для тих, хто знайомиться з форматом роботи фракційних спеціалістів.

Далі ви знайдете відповіді на наступні питання:

• Хто такий Fractional COO і який його формат роботи?
• Чим Fractional COO відрізняється від Advisory та part-time job?
• Які навики потрібні для того, щоб стати Fractional COO?
• В яких ситуаціях компаніям варто залучати Fractional COO?
• Як оцінити ефективність роботи Fractional COO?
• В яких випадках НЕ варто залучати Fractional спеціаліста в компанію?
• Кейси від кожного з запрошених експертів.
• Висновки.

Для кого буде корисний цей топік:

• Операційним менеджерам, COO та тих, хто хоче ними стати, в тому числі у фракційному форматі
• HR-менеджерам, HRD, Head of Talent Acquisition
• ТОП-менеджерам та керівникам напрямків
• CEO та власникам бізнесу

Орієнтовний час прочитання матеріалу: 20 хвилин.

Але не хвилюйтеся! Якщо ви зможете знайти спосіб читати в 2 рази швидше, я обіцяю надіслати вам безкоштовний абонемент на каву для підтримки вашої енергії! ☕️

Поїхали!

Експерти, з якими сьогодні розкриємо тему:

Джейн Давидюк — Fractional COO, засновниця та CEO OpsLab — інноваційної операційної агенції, що консультує, діджиталізує, автоматизує та AIзує бізнеси. З майже десятирічним досвідом у сфері операційного менеджменту. Джейн допомогла понад 40 компаніям оптимізувати внутрішні процеси, впровадити інноваційні стратегії та побудувати системи, здатні витримати масштабування. Джейн проживає в Лондоні, є спікеркою TedX та менторкою у TechStars, де підтримує компанії у масштабуванні та структуризації бізнесу, авторка курсу «Самоменеджмент».

Соціальні мережі: Instagram, Linkedin.

Олександр Шевченко — Fractional COO в Lynksen, Soft Way, Strategy Operating Advisor в Genius Software — продуктові та сервісні IT компанії. Близько 10 років у ролях HRD, Head of Recruitment, понад 5 років у ролі СОО. Проекти у компаніях Samsung Experience Store, LIGA Group, MODUS X, Drivovo, Devox.

Випускник INSEAD за програмою Strategy Execution & Finance Performance.

Пише та висвітлює теми операційного управління, про роль СОО. Персональна місія — нести моду на інвестиції в операційну ефективність. Для цього виступає у ролі ментора для операційних менеджерів, СОО, спікер заходів від Projector, Because Talents Matter, Дія.Бізнес, Української Школи Управління.

Анастасія Нізова — Fractional COO та консультантка з операційного управління. Більше 10 років займається трансформацією команд, процесів, систем і підходів власників до бізнесу. Працювала із IT-стартапами, е-commerce компаніями, а також із сервісними і креативними індустріями Україні та Європі в ролях Project Manager, Product Team Lead, Partnership Manager, COO та CEO.
Має досвід побудови операційних процесів між командами в США, Європі, Україні та на Карибах, забезпечуючи єдині стандарти, прозорість і синхронізацію у комплексних B2B-моделях.

Фокусується на організаційній динаміці та роботі із власниками. У ролі фракційного СОО поєднує стратегічне бачення з hands-on підходом — заходить у проєкти в ролі «архітектора змін», тимчасово закриваючи ключові функції до моменту їхньої стабілізації.

Хто такий Fractional COO і який його формат роботи?

Джейн:

Fractional COO — фракційний операційний директор, який є драйвером операційних змін у компанії, хоч і не працює там фултайм. Це формат, у якому ви можете мати всередині неймовірно високу операційну експертизу, не наймаючи людину в штат.

Уявіть, що хтось десятками років збирає досвід, а потім приходить і за 1–2 роки вибудовує з вашою командою операційну систему на підписці. Для мікро, малого, а часто і середнього бізнесу операційний директор на фултайм не завжди потрібен — це дорого, його неймовірно складно знайти під свою бізнес-модель, і за 6 місяців він зробить свою основну роботу, а далі йому потрібно буде лише її підтримувати (з чим може справитися і операційний менеджер). Формат, у якому людина робить вклад, але не є у вашому payroll, давно поширений у світі, але в Україні він лише починає набирати популярність.

У вересні 2023, коли я вперше прийшла з цією ідеєю на український ринок, фаундери дивилися на мене з недовірою і упередженими думками, що це черговий формат «консультанта», який здобув негативне забарвлення на нашому ринку. За останні 2 роки відчуваю шалені зміни у мисленні українських підприємців і бачу, як все більше ролей фаундери, таких як HR, CTO, CFO, починають віддавати фракційним спеціалістам. Висока експертиза, на яку можна підписатися за доступною ціною — новий виток у підприємництві, який відкриває для бізнесів капітал знань, який не був доступний раніше.

Зараз починають зʼявлятися видозмінені формати, як Fractional Operations Manager, Fractional VP of Operations. А ми у OpsLab вигадали Fractional Operations Team, коли компанії можуть залучити собі знання і руки цілих 6-ти людей в операційній команді. Серед яких Business Process Engineer, HR Operations Manager, Fractional COO, Fractional Operations Manager, AI developer, Tech integrator.

Фракційно — означає, що хтось за вас подумає про ваш бізнес своїм мозком, у якому величезна кількість років досвіду, різних бізнес-моделей, цифр, інсайтів та капіталу нетворку. Тобто ви свого роду віддаєте операційку під ключ.

Олександр:

Отримуючи свою першу СОО роль у 2019 році, про fractional формат не знав нічого. А може для нашого ринку такого явища і не було? Власне, давайте розберемось і, як то кажуть, без жодної романтики.

Fractional COO — це операційний директор на умовах часткової зайнятості або з визначеним терміном роботи та проговореним definition of done проекту.

НЕ advisor, який «прийшов і пішов» і це важливо розуміти, оскільки в риториці та думках фаундерів це ще десь ототожнюється. А не рідко — і у самих фахівців плутанина.

Все решта — як і full time long term СОО — глибина занурення, commitments перед стейкхолдерами, цільові показники ефективності які треба досягнути.

Кому це потрібно? Зі свого досвіду, ця історія, у першу чергу, для small та middle бізнесу.

Для чого? Щоб створити таку систему повсякденного управління, при якій кожна функція має більшу ефективність, стратегічні цілі досягаються, показники усіх рівнів виконуються у більш оптимальний спосіб через people — process — tools інструменти. Компанія стає більш керованою та прогнозованою, з рештою, оптимальне використання ресурсів та можливостей виводить її на інший рівень.

За яких умов це вигідно? По-перше, коли ресурси компанії обмежені для full-time СОО.

По-друге, кількості трансформаційних завдань та проектів на повну та постійну зайнятість для СОО не є достатньою.

По-третє, ефективність операційних змін можуть бути не cost effective враховуючи витрати оплати праці при відносно невеликому масштабі.

Звідки це взялось? Fractional модель залученості (не лише в операційному напрямі) отримала нову хвилю розвитку з розпалом пандемії у 2020–2021 роках, зокрема в ІТ-секторі почали активніше залучати fractional COO для пошуку шляхів підвищення ефективності бізнес проектів при ще більш обмежених ресурсах. Це дозволило бізнесам отримувати експертну підтримку з меншими витратами на постійний топ-менеджмент.

З 2022 року, на тлі повномасштабної війни, попит на fractional C-level фахівців в Україні зріс ще більше, допомагаючи бізнесам не лише виживати, а і отримувати шлях розвитку в складних обставинах.

То що, маємо чергову пігулку ефективності для невеликих компаній чи стартапів? Звісно, не все так просто і про це ще скажемо у цьому матеріалі. Як і не просто обрати short list ключових навичок — дуже багатогранними можуть бути задачі, культури та інші обставини але давайте спробуємо з’ясувати.

Анастасія:

Я б розділила на дві частини відповідь. Для мене СОО — це «транслятор» між власником, який задає стратегію і бачення, та командою, яка реалізує це бачення. Fractional — це часткова зайнятість, але повна відповідальність за функцію. Тобто, позиція знаходиться на всіх орг.структурах, відповідає за результати, але займається декількома проектами одночасно. Я люблю брати проекти із різних ніш, це дозволяє «переопилити» рішення, тобто брати ідеї із однієї ніші і застосовувати їх як рішення для іншої.

Чим Fractional COO відрізняється від Advisory та part-time job?

Джейн:

Зараз, коли фракційний формат став настільки популярним, кожен його видозмінює на власний лад, тому складно вже сказати, як має бути насправді.

У своїй ідеї «фракційно» — означає привносити артефакти у компанію, тобто робити щось руками, а не лише консультувати. Це, власне, завжди була ключова різниця з форматом консультантів або едвайзорів. fCOO має драйвити зміни у компанії, а не лише навчати когось у команді це робити.

Водночас основна відмінність від «part-time job» у тому, що у фракційному форматі часто немає чітко визначених годин роботи, fCOO більше рухаються по запланованому екшн-плану змін. І мають саме певні майлстоуни, до яких вони мають привести компанію. А те, чи вони інвестують 10 годин, чи 40 годин — залежить від них.

Є і інший формат, у якому на старті роботи фаундер та fCOO погоджують «фракцію» (тобто кількість часу), з якою буде працювати операційний. Це часто стосується випадків, коли на плечі fCOO лягає не лише втілення стратегічних змін, а також операційна рутина. Що теж дуже часто має місце у форматі fCOO.

Тому фаундер завжди може обговорювати різні формати з fCOO і вирішувати спільно, який формат буде найкращим для бізнесу на даному етапі.

Олександр:

У своїй суті fractional — це не про консалтинг зі сторони в форматі «навчив, розповів як треба», а безпосередня робота «руками» з people — process — tools, реалізація стратегічних ініціатив, робота з культурою компанії. Це ключове, що відрізняє fCOO від консультанта чи едвайзера — драйвити зміни особисто.

У той же час, є різниця fractional формату і part-time, хоча схожості дещо більше, ніж у прикладі вище. Робота part-time COO у більшій мірі визначена фіксованою обумовленою кількістю годин. Fractional формат передбачає орієнтир у першу чергу на план дій та ініціативи, які треба реалізувати, а кількість фактично відпрацьованих годин при цьому може бути різною на різних етапах взаємодії.

Анастасія:

Advisory — це зазвичай залучена людина на конкретний запит, яка дає advise (пораду), але не впроваджує його і не займається комплексною роботою із компанією.

Part-time job саме цікаве порівняння, бо обидва формати мають на увазі часткове часове залучення. Основна відмінність — part-time worker зазвичай залучений на проект чи об’єм роботи, тобто має чіткий scope задач, над якими працює в рамках делегованих повноважень. FСОО в свою чергу відповідальний за всю операційну функцію в компанії і scope of work не об’єднаний одним напрямом, проектом чи проблемою.

Які навики потрібні для того, щоб стати Fractional COO? Можеш назвати топ-5.

Джейн:

1. Надивленість. У всьому — від мистецтва, країн, трендів, інновацій. Це допомагає створювати унікальні фреймворки, яких ще ніхто не вигадав, і шукати рішення, які не на поверхні. Часто фаундери приходять з запитами, під які ще немає технік, теорії, і треба вигадати, як поєднати 4 різних фреймворки в один, щоб він справді спрацював для компанії. Це потребує класно прокачаної просторової уяви, картинок у голові, як хтось щось вирішив вже в якійсь науці до цього, візуальних спогадів, наслуханих кейсів та історій інших людей.
2. Прокачаний емоційний інтелект. Люди купують людей, позиція fCOO — не виняток. Фаундер наймає fCOO часто для того, щоб подивитися на свій бізнес з боку, і йому хочеться, щоб поруч з ним був партнер, хтось, з ким цікаво, у кого хочеться вчитися і хтось, кого хочеться слухати. І звісно, впроваджуючи будь-які зміни, fCOO працюватиме з цілою командою, де важливо вміти слухати і чути, помічати те, що помітно, і те, що не дуже, відчувати і ділитися відчуттями. Зміни потребують чуйності — тільки тоді вони можуть на щось вплинути.
3. Розуміння процесів різних бізнес-моделей. Навіть якщо fCOO спеціалізується на певному типі бізнес-моделей, йому потрібно розуміти, як працює світ бізнесу загалом. І чим з більшою кількістю бізнесів він стикатиметься, тим більша ймовірність, що він матиме рішення навіть за найбільш дивних обставин.
4. Розуміння психології фаундера, команди, групи. Усі зміни можуть спрацювати або ні, залежно від того, наскільки ви розумієте глибину корпоративної команди. Щоб усе, що ми привносимо з OpsLab, спрацювало, ми навіть залучаємо організаційного терапевта, проводимо SWOT по членах команди і здаємо з командою Gallup тест, щоб краще зрозуміти, що укорінено у поведінці груп.
5. Data-driven підхід. fCOO має бути «задротом» у всьому, особливо у цифрах. Якщо він не вміє рахувати юніт-економіку, виставляти метрики, дивитися на процеси під кутом ефективності у $, або продукти, проєкти з точки зору ROI, є висока ймовірність, що зміни, які впроваджуються, не будуть мати бажаного впливу.
6. Helicopter view. «Операційка» — це про фінансову, сейлз, HR, recruitment, маркетинг-операційку. Операційка — це не відділ окремий, вона не живе у вакуумі, це не окремий мета-світ. Операційкою просякнутий кожен відділ. І тільки якщо fCOO розуміє причинно-наслідкові звʼязки між різними відділами і дивиться на все «згори», він може управляти змінами.

Олександр:

1. Надивленість. Чим більше за плечима fCOO кейсів, бізнес моделей, корпоративних культур, вимог та очікувань СЕО/фаундерів, тим, принаймі, більше шансів на швидший пошук та реалізацію оптимальних рішень для конкретного випадку.
2. Швидкість роботи. Уявіть fCOO, який має кілька амбітних проектів паралельно і при цьому працює повільно, не багатозадачний. Складно уявити хороший результат? Отож бо.
3. Аналітичність. Це коли не просто з цифрами «на ти», а замовник з приходом fCOO бачить більше причинно наслідкових зв’язків, ніж до приходу. Відповідно — більше простору для ініціатив, нестандартних ідеї, швидше виявлення проблем та їх усунення.
4. Комунікація. Це чи не найголовніший скілл будь якого C-level менеджера і навіть рівень «фракційності» ні до чого. А як інакше впроваджувати зміни, інтегрувати щось нове, бути корпоративним реформатором без вміння доносити складне простими словами, взаємодії з дуже різним типажем людей, працювати з «не хочу/не готовий».
5. Адаптавність, гнучкість. Fractional COO повинен вміти балансувати між вимогами і очікуваннями різних СЕО чи фаундерів, оперативно адаптуючи стратегії та тактики для швидкого досягнення оптимальних результатів.

Анастасія:

Мільйон і ще трошки) Але топ-3 дня мене:

1. Тайм-менеджмент. Менеджерити команду і процеси це одне, а менеджерити різних клієнтів і іх «urgent matters» це зовісм новий рівень.
2. Вміння «читати кімнату». Швидко адаптуватися на новому дзвінку, розуміти ролі, настрої, а тим паче «читати» власників" і їх справжні «хочу».
3. Комунікація. FCOO це транслятор думок і ідей власника до команди, своїх нововведень і змін в команді. Про все це треба вміти доносити і отримувати зворотній звʼязок, бо в першу чергу це робота із людьми.

В яких ситуаціях компаніям варто залучати Fractional COO?

Джейн:

Вам до fCOO, якщо у вас мікро або малий бізнес, але інколи і для середнього бізнесу це може мати місце.

Вам до fCOO, якщо у вас вже хаос і ви хочете порядку, якщо у вас є операційний менеджер, але у нього не достатньо експертизи і вам треба, щоб хтось навчив його і водночас побудував систему.

Вам до fCOO, якщо ви хочете масштабуватися, але не знаєте, як докрутити процеси так, щоб не зламатися в ході.

Вам до fCOO, якщо бізнес-рішення приймаєте інтуїтивно, а хочеться дивитися на цифри і управлінські дашборди.

Вам до fCOO, якщо ви відчуваєте, що у вас класно працюють процеси, але вам хочеться інноваційності, аізувати процеси, налаштувати новий мета-світ у компанії.

Вам до fCOO, тільки якщо ви готові до змін, готові, що хтось буде звільнятися з команди, бо класний операційник обовʼязково зробить так, щоб змінити мислення команди. А до цього не усі готові.

Олександр:

Відчуйте різницю у задачах та викликах:

• Не досягаємо ключових показників бізнесу

• Незібраність і відсутність системності в управлінні
• Не виконуємо і половину що плануємо, або може і не плануємо зовсім
• Не ефективно використовуємо існуючі ресурси
• Не ефективні окремі функції: продажі, маркетинг, HR, рекрутинг, тощо
• Відсутність прозорого розуміння хто що робить, куди йдемо, який вклад кожного напряму
• Багато процесів «на колінках» і це заважає зростати
• Надто багато операційної роботи і «зашиваються» всі
• Мабуть щось можна оптимізувати/автоматизувати — не зрозуміло що та як, хто буде відповідати за реалізацію
• Рішення приймаються у більшій мірі інтуїтивно та суб’єктивно
• Компанія не працює як єдина система

Відчули, що проблематика дуже різна? Для її рішення потрібні різні fCOO, з різним досвідом та особистісними сильними сторонами, але одне можна сказати точно — це приклад напрямів роботи, які під силу виконати у fractional форматі.

Анастасія:

Правил не існує, але на моєму досвіді були такі основні причини найму саме Factional COO:

• Власник хоче вийти із операційки, але бюджету на full-time немає
• Невеликий бізнес, де ще немає сенсу брати full-time position (немає ні бюджету, ані обʼєму робіт)
• Власник тестував взагалі наявність СОО як елемента в компанії чи брав на тимчасовий період (наприклад під задачу масштабування)
• Власнику потрібен стратегічний «партнер», який знає бізнес із середини і може його доповнювати чи навпаки притримувати коли «заносить»

Як оцінити ефективність роботи Fractional COO?

Джейн:

Якщо ви CEO, то це означає, що у вас має бути хоча б 60% часу для стратегічних роздумів, рішень.

Якщо ви серійний підприємець, то це означає, що ваш fCOO і CEO не кличуть вас частіше, ніж раз на місяць прозвітуватися про дивіденди.

Вплив fCOO — довгостроковий. Лише через 12–15 місяців можна побачити реальний вплив. Вплив на фінансові показники компанії. Управління змінами займає час, тягне за собою зміну організаційної структури, зміну бізнес-процесів, звичок і патернів поведінки. А головне — тільки ті, хто готовий на зміну мислення, отримають справді велику нагороду за свою відвагу, бо найтяжче, що може бути у зміні операційної системи — це почати фаундеру та команді мислити по-новому.

п.с. Усі ситуації ідеалізовані і потребують 1–3 роки для того, щоб стати реальністю.

Олександр:

5 напрямів оцінки ефективності:

• Позитивна динаміка у ключових показниках бізнесу
• Позитивна динаміка у показниках окремих функцій, на які була спрямована увага fCOO
• Виконано 100% стратегічних ініціатив/внутрішніх проектів, які були заплановані на період роботи fCOO
• Збільшилась якість управлінських рішень в командах
• СЕО має більше ресурсу на стратегічний фокус

Швидкі результати — частіше випадковість, ніж правило. Разом з тим, 6 місяців це той орієнтовний період роботи, за який точно мають бути відчутні зміни.

Анастасія:

Як і звичайного СОО. Все залежить від домовленостей і задач під які FCOO доєднався. Це може бути — ефективність процесів, рівень автоматизації, налагоджений операційний ритм чи залученість власника. Головне — ваші домовленості про це на старті!

В яких випадках НЕ варто залучати Fractional спеціаліста в компанію?

Джейн:

• Якщо вам пощастило і у вас вже є сильний операційний директор.
• Якщо ви, як діючий фаундер (або CEO), хочете, щоб змінювалася команда, але «таск-трекер» і «дашборди» — не для вас. Ви і ваші вчинки = команді і вчинки команди.
• Якщо ви боїтесь делегувати і втратити свою «важливість». Як колись сказала Юлія Коваль на початку моєї карʼєри: «Бути потрібним легко. А ти спробуй побудувати систему, щоб до тебе ніхто не приходив, а у всіх усе працювало і усі розуміли, як це працює».
• Якщо ви хочете бігти спринт. Короткострокові дистанції у таких масштабних змінах не працюють. Краще не змінюйте, ніж очікуйте змін за 5 місяців.
• Якщо ви не готові занурюватися у глибину корпоративної культури, а просто хочете налаштувати ClickUp, Notion, Looker і збільшити прибуток.
• Якщо ви думаєте, що завжди причина у команді, бо вони у вас завжди якісь «не такі».

Олександр:

Пам’ятаєте, на початку зазначав, що fractional COO це не панацея від усіх операційних негараздів. Мав на увазі, що, дійсно, є специфічні умови, де робота фракційного СОО, ймовірно, не буде ефективною.

• Великий і швидко зростаючий бізнес: fractional-спеціаліст може не забезпечити необхідного рівня уваги. А часто слід буквально «жити» у таких проектах, пропускаючи крізь себе буквально все стратегічне чи повсякденне.

• Відсутність чітких очікувань і задач: fractional COO ефективні там, де є чіткі завдання та зрозумілі цілі. У хаотичному середовищі, де компанія сама не до кінця розуміє свої потреби, результат від такого залучення буде мінімальним.

• Дуже специфічна галузева експертиза: мій недавній досвід наставництва СОО Web3 стартапу показав, що розуміння домену в окремих випадках вирішує вкрай багато. Впоратись більш «універсальному» СОО з цими викликами буде значно важче, fСОО без full-time — тим більше.

• Особливості корпоративної культури.

Якщо корпоративна культура або структура управління передбачає часту участь CEO у щоденних деталях операційної діяльності (оперативні збори, дрібні рішення, мікроменеджмент) — і немає внутрішньої готовності щось змінювати, fractional-CОO, ймовірно, не зможе розгорнути помітні зміни. Схожа ситуація, коли СЕО має яскраво виражений авторитарний стиль управління та взаємодії.

Якщо культура компанії не готова до глибоких змін, а максимум це «косметичні» прийоми — процеси «намалювали», таск менеджери впровадити, дашборди — для fCOO поле діяльності швидко вичерпає себе.

• Необхідність складних довгострокових стратегічних рішень.

У більшості таких випадків треба розглядати штатного працівника, який фізично може виконати більше.

Анастасія:

• Із неочевидного — якщо Власник не готовий «впускати в хату» і довірити внутрішню ситуацію.
• Із цікавого — на перших стадіях розвитку бізнесу: період запуску чи період виживання — це точно не час для налагодження процесів.

Поділіться кейсом в ролі Fractional COO.

Який проект/сфера, яка була проблематика в точці А, що зробили і за який період, які результати отримав бізнес в точці Б.

Джейн:

🏋️ Кейс: Управлінський дашборд для мережі спортзалів.

Сфера та ринок: Фітнес-індустрія, мережа залів у Києві. Активна команда, кілька локацій, високий темп операційної роботи.

Ситуація / Проблематика (Точка А):

• Власниця була залучена в операційку й мала постійно контролювати задачі вручну.
• Відсутність уніфікованої системи задач — задачі губилися між відділами та спортзалами.
• Важко було контролювати навантаження команди.
• Не було єдиної системи збереження даних та повторюваних процесів.
• Потреба імплементувати нові процеси, але не було коли.

Що зробили:

• Побудували управлінський дашборд у Notion.
• Відбудували операційку кожного відділу у Notion.
• Навчили команду регулярному менеджменту.
• Відбудували систему аналітики кожного відділу і по кожному спортивному залу.
• Заонбордили та навчили операційного менеджера.
• Імплементували прийняття рішень на основі цифр.

Загалом: ~7 місяців до стабільної системи.

📈 Результати (Точка Б):

• Власниця відійшла від мікроменеджменту й отримала простір для стратегічної роботи.
• Команда бачить завантаженість одне одного — з’явилась прозорість і узгоджене планування.
• Задачі синхронізовані між всіма локаціями, уникнення дублювань і втрат.
• Автоматизація повторюваних задач зменшила ручну роботу.
• Відкрито новий набір у команду — система показала, де потрібне підсилення.

Олександр:

Кейс «Побудова Strategy Execution системи для креативної дизайн агенції у сфері AI/Web3».

Точка А:

• Компанія вийшла на плато без подальшого росту за тривалий час.
• Відсутність стратегічного планування, чітких цілей та розуміння як досягати.
• Слабкий зв’язок між повсякденною рутиною та верхньорівневими цілями.
• Відсутність способів оцінки процесів Sales, Marketing, HR, Recruitment.
• Фаундер операційно керував всіма функціями, включаючи delivery, без шансів фокусу на стратегічні питання.

Що зробили:

• Впровадили процес стратегічного планування.
• Визначили з яким результатом ми хочемо завершити 2025 рік.
• Визначили ключові Goals для кожної функції.
• Зафіксували та розписали ключові стратегічні ініціативи для функцій, які лягли в основу першого операційного плану для компанії (фреймворки OGSM, OPSP).
• Провели детальний розбір процесів sales-marketing.
• Сформували Operation Indicators Card — де фіксуються усі контрольні операційні індикатори по функціям.
• Впровадили weekly sprint планування з повноцінними ретроспективами.
• Впровадили систему тижневих, місячних, квартальних репортів.
• Провели оцінку необхідності і залучили зовнішню експертизу там де це було потрібно.
• Налагодили project management щодо внутрішніх процесів, у тому числі роботу Notion.

Тривалість роботи — з січня 2025 по теперішній час.

Залученість: 4 год./день.

Точка Б:

• Розвантажений СЕО як мінімум від 4-х функцій.
• 4 нових контракти, що є рекордом sales перформансу.
• Зростання delivery команди на 30%.
• Total Operating Income + 48% Q1-Q2 2025 vs Q1-Q2 2024.
• Чіткий alignment між стратегією та тим, що виконується кожного дня.
• Фідбек від команд та керівників що у роботі стало «більше спокою» що ми робимо, у якій послідовності і для чого.
• Сформована необхідна кількість та якість operation атрибутів, що добавляє довіри, прозорості, швидкості ініціації та прийняття рішень.

Анастасія:

Кейс: Е-commerce компанія, яка продає на ринок США, із командою в Україні, Европі, Індії та США прийшла із запитом «налагодити операційний ритм» (зустрічі, ретро, планування задач та цілей і т.д.).

Точка А (насправд, і як виявилось):

Цілі по суммі Revenue, які ставилися не досягалися і не було розуміння причин.

При роботі із командою зʼясувалось, що:

• Цілі власник ставив без обговорення із командою, яка буде їх реалізовувати. Рішення — планування квартальних показників разом із ключовою командою реалізації.

• Поставлені цілі були не чіткі, тому команда і власник — кожен думав про своє. Рішення: я як FCOO взяла функцію «перекладача» і модератора на зустрічах по постановці цілей, їх декомпозиції і розробці плану дій. Зʼявився двосторонній живий діалог між лідером і командою.
• Раніше власник сам розписував цілі і план дій — команда просто «отримувала задачі згори». Не було ні віри, ні залучення. Замінили підхід: тепер цілі розбирали і ставили разом, а кожен відділ сам планував, як їх досягати, і захищав перед власником. Включеність людей зросла в рази.
• Ретропесктиви, які робили 1 раз в квартал не використовувалися для планування наступних кроків. Рішення: введено ретро після кожного спрінта + акцент на тому, що наступний раз робити по іншому. Більш часті ретро дали більш актуальну інформацію, на яку команда почала спиратися кожного разу при плануванні.
• Паралельно було переглянуто продуктову лінійку компанії і залишки на складах. Виявилось, що часто продавали те, що є не враховуючи попит. Рішення: розпродаж залишків по собівартості + зменшення продуктової лінійки + розробка нової лінійки для нової ЦА.

Точка Б:

Через 6 міс, команда вперше виконала квартальні цілі, зрозуміла за рахунок чого їй це вдалось і Q3 вже був із ростом оберту +8.5%.

Який би ви висновок зробили відносно ролі Fractional COO в бізнесі?

Джейн:

Як колись сказала одна талановита людина, і у що ми віримо у OpsLab: «fCOO працює в економіці wellness».

Від себе скажу, що у wealth теж :) Тобто на мою думку, фракційний операційний директор продає не операційну систему, а продає час для власника.

Фокус, який власник може інвестувати у життя — яким би воно не було для нього: дітей, інші бізнеси, ретрити, сабатікали, будівництва, котів, хобі.

Хочете — і вам часу відсипемо?

Олександр:

Наявність СОО ролі збільшує ймовірність отримувати інвестиції на понад 30%. З рештою, як сказав знайомий фаундер: «Мені потрібен СОО, бо я просто задовбався керувати бізнесом самотужки» — як багато у цій фразі. І fractional формат може бути тією золотою серединою, яка про здоровий глузд у витратах та результатах.

Анастасія:

Іноді бажання власника «сформулювати цілі одноосібно виходячи із власного бачення ситуації», заважає команді досягати результатів. Якщо взяли класну команду — дайте їй простір для досягнення результатів, бо вони таки спроможні:)

Заключні тези від Юлі:

Дякую за шикарні відповіді кожному з експетрів. Сподіваюсь, ви знайдете в цьому матеріалі щось цінне для себе та своїх компаній.

Fractional COO — це не просто новий тренд в бізнесі, а реальна можливість для компаній отримати доступ до експертизи без необхідності наймати COO на full-time в компанію. Він може стати справжнім провідником змін, будуючи операційну систему бізнесу, впливаючи на культуру, впроваджуючи інновації, оптимізуючи процеси та допомагаючи компаніям системно зростати.

Разом з тим, важливо розуміти, коли і для чого залучати фракційного COO. Це не панацея від усіх проблем, а рішення, що вимагає розумного підходу і чітко визначених цілей.

Ваше слово!

Якщо ви дочитали до цього моменту, надсилаємо вам віртуальні обійми. Розуміємо, що у вас могло виникнути багато ідей, різних відчуттів та думок. Поділіться ними в коментарях! Чи мали ви досвід роботи з Fractional COO або іншими фракційними спеціалістами? Які у вас виникли думки чи запитання з цього приводу? Ми віримо, що ваші коментарі можуть стати джерелом корисної інформації для інших читачів.