Як модель Вірджинії Сатір допомагає QA-командам проходити зміни без хаосу

💡 Усі статті, обговорення, новини про тестування — в одному місці. Приєднуйтесь до QA спільноти!

Привіт! На зв’язку Рамелла Басенко. Я QA Lead та Engineering Manager в компанії AgileEngine, офіційна амбасадорка iSQI (Інституту контролю якості програмного забезпечення) в Україні, авторка статей і модераторка вебінарів з тематики ISTQB-сертифікацій. Маю унікальний сертифікат ISTQB Full Expert Level Improving the Test Process, а також багатий практичний досвід управління QA-командами різного складу й масштабу — від локальних до розподілених, у різних доменах.

Часто консультую команди, які опиняються в умовах змін, криз чи трансформацій. Саме в такій ситуації модель Вірджинії Сатір стає неочікувано корисною — і не лише для HR чи психологів.

Подана тема викликала багато цікавих запитань під час конференції Lviv Direction QADay 2025, куди я була запрошена в ролі спікера, тому виникла ідея поширити її на загал для подальшого обговорення.

Чому про зміни варто говорити мовою моделей

Як QA-фахівці ми зазвичай першими зустрічаємо зміни: нові інструменти, нові менеджери, нові очікування. Якщо не підготувати команду — маємо хаос. Навіть найкраща ініціатива (наприклад, автоматизація або запровадження нової методології) може викликати опір, внутрішній спротив або навіть звільнення фахівців.

Я неодноразово бачила, як гарні ідеї спотикалися об людський страх змін. І водночас бачила, як ці зміни проходили м’яко і конструктивно — коли в команді був хтось, хто розумів емоції людей і структурував процес адаптації. Модель Вірджинії Сатір — це проста й зрозуміла мапа того, як зміни впливають на команди. І як QA-лід її може використати.

Це не магія і не універсальний рецепт. Але якщо ваша команда зараз стоїть перед складним переходом, наприклад:

• запуск автоматизації з нуля;
• перехід на CI/CD або shift-left підхід;
• реструктуризація після злиття компаній;
• заміна ключового члена команди або менеджменту...

То ця модель дасть розуміння, чого очікувати і як підготуватися.

Моделі потрібні не для створення ілюзії контролю, а для кращої орієнтації у складному. Це як мати карту місцевості — вона не скаже, коли буде дощ, але дозволяє побачити найкращий маршрут і точки зупинки.

Трохи історії: звідки модель і чому вона про QA в тому числі

Вірджинія Сатір (1916–1988) — американська психотерапевтка, одна з засновниць сімейної терапії як окремої професійної галузі. Вона вважала, що проблеми в поведінці індивіда не можна розглядати ізольовано — їх потрібно бачити в контексті взаємодії в системі, тобто в родині, а згодом — у будь-якому колективі. Її фокус був не лише на патології, а й на потенціалі для зростання, відновлення і трансформації. Її модель змін описує п’ять типових фаз, які проходить будь-яка система (сім’я, команда, компанія) при зустрічі з новим елементом (впровадженням, кризою, реструктуризацією).

Сатір активно працювала з родинами після травм, криз і втрат. Вона помітила, що кожна система, яка стикається з новим елементом (подією, людиною, зміною), проходить через схожі фази: від стабільності до спротиву, хаосу, інтеграції — і зрештою до нової стабільності. Цю закономірність вона оформила як модель змін — її часто називають «кривою Сатір».

Модель отримала широке визнання за межами терапії: її почали застосовувати в бізнесі, проєктному менеджменті, Agile-трансформаціях, навчанні. Завдяки універсальності і простоті вона стала улюбленим інструментом коучів, HR-фахівців і керівників команд різних напрямів (також і QA-команд).

Основні етапи моделі:

1. Late status quo — стабільний, звичний стан системи.
2. Foreign element — новий елемент (людина, інструмент, процес).
3. Resistance — опір змінам.
4. Chaos — дезорієнтація, страх, деструктивні реакції.
5. Integration & Practice — адаптація, навчання, тестування нового.
6. New status quo — нова стабільність.

Модель Сатір демонструє не тільки криву адаптації, але й дозволяє побачити точки втручання: як уникнути відтоку спеціалістів, саботажу, втрати якості або мотивації. І навіть якщо зміна об’єктивно позитивна — люди реагують емоційно, а не раціонально. І це нормально.

У цій моделі мені імпонує чесність: вона не обіцяє, що буде легко. Вона показує, що хаос — це норма, а не збій. І водночас дає відповідь на запитання: що робити, коли всі демотивовані, процеси не працюють, а в повітрі — роздратування?

Як це виглядає в QA-команді (з реального досвіду)

Команда з 8+ людей, міжнародна компанія. Тестування — ручне, з відпрацьованими процесами. Звичний late status quo. Після зміни CTO з’являється новий фокус: автоматизація. Звучить логічно. Вибирають Playwright + TypeScript. З’являється foreign element.

Що далі? Опір: «Я не вмію кодити», «Мене звільнять», «Навіщо воно нам?». Початок хаосу. Дехто йде шукати нову роботу. Інші — губляться в завданні. Команда дезорієнтована.

Я провела понад 15 індивідуальних розмов. Хтось зізнався, що не вірить у свої сили. Хтось — що просто боїться змін. Ми не нав’язували курс — ми створили навчальний клуб. Кожен міг вчитися у своєму темпі. Одні вже щось автоматизують. Інші тільки починають. Починається інтеграція. Маленькі перемоги, короткі спринти, позитивний фідбек. І за кілька місяців — new status quo: автоматизовані тести в пайплайні, зрозумілий флоу, залучена команда.

Уже за пів року в цій же команді з’явилась ініціатива з внутрішнього менторства. Ті, хто ще недавно боявся TypeScript, тепер самі вчили новачків. Важливо: не інструмент створив зміну, а спільна адаптація.

Ще один приклад — ситуація, коли в компанії стався acquisition: нашого замовника поглинула велика корпорація. Для QA-команди це був справжній шок. Люди не розуміли, що буде далі: чи залишаться в проєкті, чи збережуться їхні ролі, чи не замінять усіх автоматизацією або командами з інших країн. Це був момент foreign element, що дуже швидко перейшов у хаос.

Було багато непрямих сигналів: зниження ініціативності, часті відгули, нервозність на стендапах. І хоча офіційної інформації ще не було — команда вже жила в атмосфері тривоги. Ми провели фасилітовану ретроспективу і серію one-on-one. Виявилось, що більшість людей не проти змін, але бояться невідомості. Тоді ми домовились, що будемо ділитися навіть непідтвердженими новинами, але чесно.

Замість того, щоб зосереджуватись на страхах, ми сфокусувались на зонах впливу: оновили тестову документацію, описали ключові цінності команди, створили демо з цінними знахідками. Це дало відчуття контролю. І вже через 2 місяці — після офіційного оголошення — наша команда залишилась в оновленій структурі як центр знань, бо саме ми виявили готовність до адаптації.

Що варто робити QA-ліду під час змін

Базовий сценарій для QA-ліда виглядатиме наступним чином, що відповідає основним етапам моделі Cатір:

1. Перед змінами:

• Розкажіть історію: що буде і чому це важливо.
• Покажіть, як зміна співвідноситься з цінностями компанії.
• Підготуйте комунікаційний план: не лише задачі, а й пояснення.

2. Під час опору:

• Слухайте без осуду. Страх не лікується наказами.
• Долучайте людей до процесу — хай зміни будуть створені разом, а не принесені зверху.

3. У хаосі:

• Визнайте складність. Не применшуйте біль: «Та що там того Playwright’а!» — лише погіршить.
• Розставляйте пріоритети. У хаосі важливо зосередитися на 1–2 напрямах.

4. Інтеграція:

• Підтримка важливіша за контроль. Дайте більше часу, дозволяйте помилятися.
• Створіть ритуали прогресу — демо, чат досягнень, мініперемоги.

5. Новий статус-кво:

• Відзначте перехід. Не переходьте до наступного одразу. Дайте команді «відсвяткувати» стабільність.

*команда на чолі з керівником працює над змінами, щоб досягти нового status quo

А якщо зміни передбачають скорочення?

Це питання виникло після моєї доповіді під час конференцій: як діяти, якщо зміни неминуче призведуть до зменшення команди? Скорочення — найчутливіший сценарій у моделі змін. Він викликає не просто опір, а глибоку тривогу, втрату довіри й мотивації.

Ось кілька принципів, які допомогли мені пройти подібні ситуації:

• Говоріть чесно, але з повагою. Уникання теми скорочень лише посилює тривогу. Якщо ви не можете говорити про деталі — скажіть, що зараз невідомо, але команда отримає інформацію якомога раніше.
• Поясніть логіку рішень. Люди краще сприймають зміни, якщо розуміють, чому вони відбуваються і за якими критеріями приймаються.
• Підтримуйте кожного. І тих, хто залишиться, і тих, хто піде. Допомога з рекомендаціями, підготовка до інтерв’ю, перенавчання — це не лише етично, а й зміцнює бренд роботодавця.
• Проговоріть етапи. Наприклад, що до кінця спринту команда працює в повному складі, а далі — плавна передача знань.
• Не зменшуйте значення втрати. Визнання болю — перший крок до інтеграції.

Це момент, де важливо залишатись лідером — чесним, відкритим, але не панікерським. Люди запам’ятовують не лише рішення, а й те, як з ними комунікували. І навіть найболючіші зміни можна пройти гідно, якщо є повага, етика і підтримка.

Висновки

Як сертифікована спеціалістка ISTQB Expert Level у напрямку Improving the Test Process, можу підтвердити: зміни — це окрема частина процесного менеджменту. Ба більше, модель Сатір прямо згадується в навчальних матеріалах ISTQB. Це не просто психологія — це практичний інструмент для управління якістю змін у тестуванні.

Зміна процесу тестування — це не лише технічне завдання. Це емоційний виклик. Вміння «керувати кривою змін» — це частина лідерства, не менш важлива, ніж технічні скіли. Саме тому ISTQB включає моделі типу Сатір у свої високорівневі сертифікації.

Модель корисна тим, що вона прогнозована. І якщо ви готуєтесь до впровадження змін — ви вже знаєте, що буде опір, хаос, а тоді — стабілізація. Залишається лише правильно супроводити команду в цьому русі.

Зміни — це не загроза. Це частина професії. Але вони не повинні ламати команди, нищити мотивацію і створювати вигорання. Модель Сатір дозволяє вчасно побачити, що відбувається, і підтримати людей у найвразливіші моменти.

Модель Сатір не замінює лідерство. Але вона додає розуміння, структуру і точки втручання. Якщо ви ведете команду — спробуйте подивитись на зміни не як на проблему, а як на шлях. І кожна крива адаптації — це шлях до нової стабільності.

Не варто боятися хаосу. Варто знати, як з нього вивести команду.

Знайти мене можна на LinkedIn. Якщо шукаєте підтримку у впровадженні змін, підготовці до сертифікацій або просто хочете поділитись досвідом — я на зв’язку.

📚 Корисні ресурси:

• Вірджинія Сатір, «The Satir Model: Family Therapy and Beyond»
• ISTQB CTEL Syllabus — Improving the Test Process
• Книга «Managing Transitions» Вільяма Бріджеса — рекомендую як доповнення до моделі Сатір