Між кросфітом та кроскомандами: як філолог очолив монетизацію та подвоїв revenue за два роки

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Привіт! Мене звати Рома Калинчук, й ось уже понад п’ять років я працюю в продуктовому IT. Три з них — у продакт-менеджменті, та насправді мій продуктовий шлях почався ще коли я працював у customer success в одному з email-сервісів.

Зараз я Team Lead Product Management Taimi в українській продуктовій IT-компанії appflame, а також керую напрямком монетизації на продукті.

Поза роботою я екстраверт і мені важливе живе спілкування із людьми. Обожнюю рейви — це мій спосіб повністю відволіктися від продуктових думок. Ще в моєму житті є зал — кросфіт пʼять разів на тиждень, українські театри, фільми в кінотеатрах, бо Netflix вдома вже не працює — соцмережі зіпсували фокус, і... рослини. У мене вдома справжні квіткові джунглі й це ще один мій спосіб відновлюватися.

Якби не продакт-менеджмент, я б, напевно, пішов виступати в сучасному театрі. Але поки що я лишаюсь у продуктовому айті й кайфую від цього шляху. І сьогодні розповім вам про його частину.

Знайомство з Taimi й перехід у продакт-менеджмент

Перехід у продакт-менеджмент почався для мене непомітно. Працюючи в customer success, що глибше я занурювався в продукти, то більше усвідомлював, як вони працюють. Як відбувається онбординг на продукті, як обробляються платежі, як клієнти реагують на впровадження нової логіки тощо. Усе це я бачив зсередини.

У якийсь момент я почав не просто customer success-ити, а й потрохи включатися в продуктовий vision і впливати на рішення команд клієнтів. За два роки в цій сфері в мене наростав і накопичувався продуктовий майндсет і я розумів, що мені стає цікаво будувати продукт системно, не лише на стороні customer success. То ж я почав шукати для себе нові можливості.

З Taimi я познайомився у 2021-му, тоді продукт з’явився серед наших клієнтів. Із самого початку він привернув мою увагу: перший інклюзивний дейтинг-продукт для всього спектру ЛГБТІК+, має сильний бренд на ринку США й колаборації із Katty Perry, Netflix, The Ellen Show тощо.

З того часу ми багато працювали з тодішнім CPO Taimi Олексієм Шевченком (зараз Олексій вже CEO). Він бачив, як я працюю, які завдання вирішую. Коли він дізнався, що я в пошуку нових можливостей, запропонував спробувати позицію Product Manager. Хоча тоді я дуже сумнівався, що зможу потягнути ці обовʼязки (передаю вітання своєму синдрому самозванця), вирішив спробувати й у решті решт не пожалкував.

У мене була можливість рухатись далі з іншими продуктами, але шлях із Taimi був для мене кроком як для власного розвитку, так і для власної сатисфакції. Цей продукт був мені зрозумілим на особистому рівні, я сам тоді користувався дейтингом. Плюс у дейтингу багато роботи відбувається на стику психології, поведінкових патернів і вподобань. Це мені близько і я хотів бути дотичним до цього.

У 2022-му я долучився до Taimi. І хоч я отримав пропозицію ролі в команді продукту, хайрінг-процес для мене був таким самим, як і для всіх інших. Я не скіпнув жодного етапу, тестове завдання не спрощувалося тощо.

Перші девʼять місяців у продакт-менеджементі

Коли я приєднався до команди Taimi, переді мною стояла мета — зростання retention. Це була наша North Star метрика. Усі новачки отримували цілі щодо її приросту. Але замість того, щоби у перші місяці випробувального терміну почати качати retention, я проводив customer development research, спілкувався з користувачами й валідував гіпотези для покращення продукту.

Я для себе назвав цей процес soft product management. Ти ще не відповідаєш напряму за фінальний бізнес-результат, але вже заглиблюєшся в користувацькі проблеми, збираєш інсайти, формуєш гіпотези й починаєш будувати беклог. І на мою думку це — ідеальний старт для будь-якого продакта.

Потім я писав документацію. На проєкті її на той момент фактично не існувало. За перші три місяці нам із командою вдалося задокументувати понад 90 % фіч і задач.

У решті решт retention я так і не підняв, адже не мав задач, які впливали на цей показник. Однак випробувальний закрив успішно, й команда побачила, що я можу братися за різні завдання — від підготовки документації до участі в конкретних релізах. А також давати бачення щодо того, як та чи інша зміна може вплинути на застосунок.

Після закриття випробувального (три місяці) мене перевели працювати над функціоналом, який уже напряму впливав на retention — над діалогами у застосунку. Бо що таке дейтинг без реального спілкування? Застосунок може зметчити користувачів, але якщо їм ніхто у відповідь не напише, то вони швидко підуть собі.

Тож наступні шість місяців ми разом із моїм колегою сіньор продактом занурились у брейншторми, A/B тести, інтерфейсні зміни, щоб діалогів у застосунку ставало більше. Це вже була точка зіткнення із верхньорівневими метриками — DAU, retention, і, врешті-решт, revenue.

Це було нелегко і, скажу відверто, у якийсь момент я вперше відчув обмеження: я був виконавцем, а не оунером процесу. У мене не було автономії робити ті речі, які мені хотілося б робити. Проте ці дев’ять місяців були насичені різними метриками й стали такою learning stage, коли тебе кидає від документації до експериментів у retention, але ти вчишся, ростеш і поступово розумієш, де твоя сила.

Як філолог очолив монетизацію

На новому етапі компанія переорієнтувалась і ми зрозуміли, що досить робити фокус суто на метриках типу retention, DAU тощо, а треба вже починати говорити й про гроші. Тому що бізнес — це про гроші у першу чергу.

Як і більшість дейтинг-застосунків, Taimi працює за freemium-моделлю монетизації: базовий функціонал доступний безкоштовно, але є і платні функції (наприклад «Instant chat» — можливість написати користувачам ще до конекту, або «Taimi Explore» — можливість погортати профілі користувачів в інших точках світу). І розвивати цю модель критично для бізнесу. Від зростання прибутків залежить усе: наскільки ми можемо масштабувати команду, інвестувати в R&D, швидше запускати нові фічі, покращувати користувацький досвід тощо.

Я тоді вже перейшов на Senior-позицію і мені запропонували очолити команду монетизації. Моєю першою реакцією було: «Ви серйозно пропонуєте філологу керувати монетизацією?». Але тут важливо розуміти: ти можеш бути хоч випускником Карпенка-Карого й керувати монетизацією, адже очолити будь-який напрямок — це в першу чергу про вміння керувати, про менеджмент і операційку.

Ти зможеш вивчити, що таке ARPU, net і gross revenue, але якщо ти не зможеш використовувати необхідні інструменти, збирати команду, ставити задачі й масштабувати продукт — нічого не вийде.

Схоже що команда побачила в мені цей потенціал і тому довірила мені цей напрям. Плюс позиція нашого CPO завжди була така, що ніколи немає нічого легкого й коли тобі легко — тобі стає скучно. Він, напевно, не хотів, щоби мені було тут скучно:)

Але в мене навіть не було думки відмовитися від цієї пропозиції. Це було можливістю пройти ще один learning stage. І що ще дуже підкупило мене в напрямку монетизації, що показники, за які ти відповідаєш — це вже topline. Бо ти вже безпосередньо бустиш бізнес і від тебе залежить, чи ми завтра зможемо привести нових користувачів у застосунок і чи зможе бізнес взагалі бути конкурентоспроможним.

Який шлях пройшла команда монетизації під час мого лідершипу

Для мене головне досягнення нашої команди — це те, що ми відкинули навіть думку про використання uncompliant-підходів на старті роботи із застосунком (непрозорі практики, як-от приховані умови підписки, автоматичне списання грошей після trial-періоду без явного попередження тощо). У нас такого немає і це прекрасно.

За два роки ми виросли майже на 25 % YoY в контексті revenue. У 10 разів виросли у фічовій revenue через грамотно побудовані one-time покупки, кроссейли та глибоку сегментацію. Це майже 1000 % росту від моменту початку роботи з монетизацією.

Також ми запустили side revenue driver у застосунку — рекламу по бартеру, коли до нас приходять різні партнери, релевантні нашій аудиторії: медичні центри, клініки, non-government організації, які нашим користувачам можуть давати різні пакети послуг. Це не та реклама, яка перебиває досвід користувача і треба 30 секунд чекати, щоби її закрити. Ні, це органічні й потрібні користувачам пропозиції.

Наприклад, гей-аудиторії ми пропонували вакцинування в одній із клінік, а транс-аудиторії пропонували брати участь в опитуваннях про їх life and preferences. Також цьогоріч пропонували користувачам долучитися до Pride Marsh у великих містах США. У середньому середній CTR таких кампаній 3% (бенчмарк по ринку — 2%).

Бартерна реклама в Taimi

І найбільше досягнення — ми змогли побудувати ім’я монетизації всередині компанії. Нас помічають і бачать, який внесок у бізнес ми робимо, а це допомагає рухатися вперед іншим командам всередині компанії. Розвиток людей всередині — це теж дуже важливий аспект і в багатьох у команді монетизації він також відбувся.

Фото із частиною продуктової команди

Шлях до Product Management Team Lead

Ще через рік наша організаційна структура знову змінювалася і з’явилися віконця на позиції аналітичного ліда і продакт ліда. На моєму рев’ю мені запропонували почати період Deputy Team Lead Product Management. Це було щось на кшталт перехідного етапу — шість місяців на те, щоб довести, що я готовий до цієї ролі. На той момент я був єдиним Senior продакт-менеджером і очевидно, що наступним кроком для мене дійсно був перехід на ліда.

Ми одразу окреслили цілі на випробувальний. Перша — x2 по gross revenue, бо я відповідаю за монетизацію. Друга — сформувати повноцінний департамент продакт-менеджерів під різні кроскоманди продукту.

В appflame завжди цінували аналітиків, котрі потім переходили на позиції продактів, а от класичних продакт-менеджерів було мало. По суті, я був одним із перших, хто прийшов із чітко продуктовим підходом. І для мене вибудувати справжній, якісний продакт-менеджмент на продукті було майже місією — я першим почав займатися документацією, competitor research тощо. Я зрозумів, що якщо хочу мати крутий департамент, я мушу показати людям, що таке справжній продакт-менеджмент і чого чекати від нашої роботи.

Водночас appflame ставала глобальною компанією — всю документацію ми почали перекладати з української на англійську. Це теж було частиною моїх задач у перші пів року Deputy.

Під час переходу на нову позицію мене дуже підтримували близькі люди та моя продуктова команда: у першу чергу наш CPO і за сумісництвом мій лід. Але він зробив ще одну добру справу, яку, я сподіваюся, він завжди буде розуміти й пам’ятати — він знайшов крутих людей у нашу команду. І саме круті люди тебе підтримують на твоєму шляху. Віра інших дуже часто допомагає, коли в тебе в самого немає цієї віри.

Мої обовʼязки та виклики зараз

Вже майже рік (враховуючи період Deputy Team Lead) я працюю на позиції Product Management Team Lead. Якщо раніше я відповідав лише за монетизацію, то тепер мій вплив значно ширший. Я відповідаю за дві кросфункціональні команди з монетизації та команду продакт-менеджерів. Продакти в ній можуть бути в різних продуктових командах, і це створює цікаву вертикально-горизонтальну структуру.

Коли я думаю про свою відповідальність сьогодні, вона розділена на дві великі частини: не підвести бізнес і не підвести людей. З одного боку я впливаю на revenue через задачі, які трансформують продуктові гіпотези у відчутні бізнес-метрики. З іншого — я маю робити так, щоб команда кожного дня відчувала, що розвивається.

Мені важливо, щоб люди бачили в цьому продукті місце, де вони ростуть щодня. Це сильно впливає на загальну атмосферу, залученість і продуктивність. Найм нових людей — ще одна велика зона відповідальності. Ти ж не просто обираєш фахівця, ти вводиш людину в мікросоціум. І має бути впевненість, що вона підходить не тільки професійно, а й культурно.

А ще структура задач. У тебе є company-wide OKR. Твоя задача — перекласти їх мовою продукту: на гіпотези, які можна перевірити, запустити, промоніторити. Розуміти, який сегмент дасть приріст ревеню, як це допоможе маркетингу, як усе це скласти у roadmap. І це найбільший челендж будь-якого продакт-менеджера, починаючи з Senior+ позиції — коли ти несеш відповідальність не тільки за фічу, а й за бізнес. Це системна, математична робота, яка вимагає кристально чіткого мислення. Але в цьому і є суть продакт-лідершипу. І це те, що змушує мене прокидатися зранку і йти на роботу.

Мій підхід до менеджменту команди

У якийсь момент я визначив, що менеджмент для мене — це про чотири речі: контроль, делегування, коригування, мотивація. Оце справжня магія лідерства — зрозуміти, що ти вже не один. Що можна і треба покладатися на інших.

Це, до речі, один із найважчих моментів у становленні будь-якого менеджера — вміння делегувати. Не тому, що ти не довіряєш іншим, а тому, що поки що довіряєш тільки собі. І це штовхає до мікроменеджменту, і це біда. Але нічого не зміниться, поки ти не перебореш у собі це бажання безтямно контролювати інших.

Контроль має бути збалансованим. Якщо людина контролює настільки, що інші не можуть помилятись — це вже авторитаризм. Я навпаки вважаю, що помилки мають траплятися. Бо кожна помилка — це досвід, який закріплюється набагато краще, ніж сухе знання. Я з дитинства пам’ятаю байку про те, що китайці дають гратися своїм дітям із сірниками, щоб вони обпеклись і зрозуміли, що та як працює.

Тому мені важливо бачити в задачах унікальність підходу кожної людини. Навіть із помилками, але щоб це був її шлях, її унікальний підхід і рішення, а не змавпований із мого.

Мій підхід до роботи з монетизацією

По-перше, жодного «насильства» над користувачами. У користувача є потреба й ми маємо цю потребу закривати органічно. Коли є органічні воронки всередині продукту, чи то монетизаційні, чи то спрямовані на UX, ви побачите їхні успіхи — це буде майже 90 % закриття в тест. Коли це неорганічна історія, це завжди буде псувати і UX, і UI.

Дуже часто western-продакти паразитують на так званих happy moments. Але от уявіть, у вас відбувається метч із користувачем у дейтинг-застосунку (happy moment) і застосунок пропонує написати користувачеві. Ви закриваєте екран і хочете перейти до повідомлення, але в цей момент відкривається paywall і застосунок намагається вам щось продати. Але ви не будете цього купувати, бо ви щойно закрили свою потребу — у вас стався метч. І в результаті застосунок втрачає свого користувача.

Якщо користувач уже отримав цей happy moment, то він хоче отримати їх ще, а не піти й списати зі свого гаманця $7/тиждень. Користувач хоче піти в діалог з іншим користувачем і подивитися, що ще може відбутися в цьому застосунку.

І другий постулат — keep it simple. Пам’ятайте, що ви не ваша цільова аудиторія. Те, що здається вам очевидним, для людини десь у Дакоті (чи в Дніпрі), може бути взагалі неочевидним.

Часто бачу, як у деяких продуктах користувачу намагаються щось пояснити через складні, перевантажені тексти. Купа скролінгу, кілька екранів пояснень, і все заради однієї фічі. Чому так відбувається? Бо команда, яка це зробила, насправді не впевнена у своєму рішенні. Вони намагаються компенсувати це текстами, туторіалами та підказками.

Але користувач цього не читає. Він просто закриє все й піде. Ніхто не буде розбиратися, що ви там хотіли сказати, якщо сам продукт не говорить за себе. А потім усі кажуть «Боже, де наші конверсії?».

Тому спрощуйте. Вибирайте легку мову, легкі дизайни та легкі дії. Не давайте 800 екранів для однієї фічі. Поясніть усе одним реченням, а не вісьмома абзацами, бо ніхто зараз не читає. Можете дати візуал замість тексту? Топ. Анімувати щось замість статики? Топ. Після ковіду ми стали дуже швидко сприймати інформацію й це вже не секрет.

Приклад анімації однієї з фічей Taimi:

Що мене мотивує в команді

Я завжди казав, що найлегше бути реактивним, коли ти реагуєш на якусь проблему. Та найкраще бути проактивним. Тому мене мотивує бачити максимальний коміт в очах людей, які займаються своєю справою. Мотивує, коли я бачу, що команді цікаво те, що вони роблять. Коли вони прораховують ризики. Коли ставлять рішення під сумнів — будь-які, навіть мої, і не бояться цього.

І коли я бачу, що їм не все одно на результат. Бо коли не все одно, ти про це говориш і кажеш: «Ні, Рома, а зробімо ось так. Бо буде x, y, z.». І я такий: «Блін, круто, ось це тімворк». Це той підхід, який будь-який лід має драйвити в команді.

Наостанок

А наостанок порада тим, хто хоче зростати до ліда: «Your comfort zone will kill you».

Колись я сидів на лавці на Троєщині й думав, що не потягну роль ліда. Але я потягнув. І команда виросла, і метрики злетіли, і весь мій професійний шлях став більш структурованим і сфокусованим. Тому виходьте із зони комфорту. Не бійтеся брати задачі, які ще не знаєте, як виконати. Памʼятайте, що тим, у кого немає потенціалу, викликів не дають.

Працюйте над своїми сильними сторонами. Якщо ви не розумієтеся на аналітиці — не йдіть в аналітику. Та навпаки, якщо ви є класним маркет researcher і розбираєтесь у потребах користувача — фокусуйтеся на цьому, адже це ваша сильна сторона, вона унікальна.

Виходьте за межі своєї ніші. Якщо я працюю в дейтингу, я не мислю виключно патернами дейтингу та не дивлюся тільки на дейтинг у конкурентів. Я йду дивитися практики ad-tech, well-tech тощо. Частіше за все саме там я знаходжу нові ідеї та практики.

І вкладайте екстра зусилля у свій розвиток як професіонала, інвестуйте у своє навчання. Мати гарне продуктовe бачення чи той самий helicopter view — це добре. Але із часом навіть найкраще бачення перетворюється на набір абстракцій, які нічим не допоможуть у щоденній роботі без нових знань і навичок.

Успіхів вам у досягненні ваших цілей. Якщо маєте питання щодо статті або підходів нашої команди — завжди радий поспілкуватися тут у коментарях або на LinkedIn.

Сподобалась стаття? Підписуйтесь на автора, щоб отримувати сповіщення про нові публікації на пошту.