10 факапів miltech-стартапів та антидоти до них

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Привіт, спільното! Після підготовки до виступу на DOU DAY мені стало зрозуміло, що довкола miltech є чимало стереотипів, зокрема — про невпинний розвиток та схожість на звичайну роботу в ІТ. Я з радістю можу констатувати, що і розвиток, і залучення інвестицій тут справді несуться на шаленій швидкості, і дійсно багато де потребуються софтварні рішення. Проте чомусь мало хто говорить про відмінність мілтек від звичайних стартапів, про виклики та часом факапи, які частково є передумовою росту компаній.

Отже, цей допис буде цікавим представникам стартапів, які тільки-но починають розвиватися в цьому домені. А також — фахівцям, які хотіли б розвиватися у miltech-напрямку, проте мають певні упередження щодо галузі. Для повноти картини я розпитала додатково своїх колег, чиї цитати ви бачитимете нижче.

Якщо ви продакт або інженер, приготуйтеся впізнати себе в цих історіях. Час читання: 11 хвилин. Злітаймо.

Кладучи руку на серце, варто визнати, що пункти нижче валідні для 90% стартапів незалежно від галузі. Звісно, що у кожної окремої компанії вони можуть проявлятися та проживатися по-різному, але проходження цих кроків не оминути.

То що може бути і як з цим боротись? Розгляньмо детальніше.

1. Pitch & Pray

Перший та найголовніший виклик будь-якого стартапу — це ідея та її валідація.

Коли ви маєте дуже субʼєктивне, персональне відчуття ринку, але не переконались, чи ваша ідея цьому ринку потрібна — це факап. Якщо ідея класна, але хтось з конкурентів це вже зробив і у вас немає унікальної цінності — це теж факап. Ідею продукту потрібно валідувати не лише як щось цікаве, а і як щось актуальне. Якщо декілька людей вам сказали, мовляв, це круто — це дуже поверхнева валідація.

Звісно ж, ми теж частково попали у цю пастку. В нашій компанії є мем (улюблена приказка Сергія (СЕО)): «Я пішов до всіх і мені не сказали, що це гі*но, значить воно класне». Єдине, що ми точно знали — це рішення несе унікальну цінність, яка не була ще реалізована.

Чому так стається? Закоханість у власну ідею + confirmation bias: ми чуємо тільки те, що підтверджує наші плани.

Втім, певна валідація у Swarmer була. Історія компанії почалася з розмови з пілотами.

Оскільки волонтерили у напрямку давно, то і контакти були відповідні, які з часом ще розросталися. Отримувати відгуки від кінцевого користувача, а також від клієнта (той, хто буде закуповувати продукт) — дуже цінно.

Антидот: customer discovery з першого тижня, OKR «evidence per feature», перший MVP тестуємо на тих, хто стовідсотково скаже правду.

2. Customer ≠ User

Ще одна больова точка, яку спостерігаю — це нерозуміння хто клієнт, а хто користувач.

Хто буде купувати наш продукт? Хто робить запит? Хто платить? Хто буде користуватися? Для мілтеку це можуть бути 4 різні категорії «клієнтів». І тому потрібно робити презентацію продукту виходячи з того, для якої категорії ви зараз будете показувати. Чи це буде презентація, чи це має бути прорахована вартість, чи демо в польових умовах.

Чому так стається? У B2B2C та B2B2G / SaaS часто плутають економічного покупця й кінцевого користувача. Різні болі — різні вимоги.

Щодо військового користувача: не треба звужувати його роль до просто оператора або пілота. По той бік захищеного каналу звʼязку — людина, часто дуже втомлена, під обстрілом, без чітких інструкцій, як з вашою розробкою працювати; людина, в якої може залагати техніка та додати ще більше стресу в її й без того постійний стрес. Це і є наш користувач, і про такі речі потрібно думати: чи ми впевнені, що маємо достатній словник для обговорення деталей та розуміння процесу?

На протилежному боці цієї медалі є недовіра з боку військових. Бо за кілька років активних розробок їм принесли дуже велику кількість різного роду технічних рішень, і дуже часто до надійності цих солюшенів є питання. На своєму прикладі ми зрозуміли, що потрібно починати з чогось простого, надійного і того, що розвʼязує їхні проблеми. Не додає нових, а саме розвʼязує наявні, хай би як очевидно це не звучало.

«Перші 15 хвилин знайомства — перевірка на міських божевільних. Якщо пройшли — починається справжній діалог. А якщо знайшли в підрозділі людей, котрі займаються R&D і новаціями, та продемонстрували їм велью — вітаю, шанси на імплементацію зростуть геометрично, адже тепер ви разом вірите у важливість продукту та можливість його реалізації» — Алекс Арапов, CPO.

Антидот: dual-persona roadmaps, простий і надійний UX, «тест 15 хв без підказок» на кожний реліз.

3. Backlog-монстр або Вміння казати «ні»

Одне з дитячих захворювань для стартапів — це певне уникання «червоних» рішень, свідоме чи несвідоме. Проте хтось має прийти й сказати «Робимо так», «Це викидаємо на наступну версію», «Це спрощуємо». Інколи буває, ти працюєш над певною системою, в якій постійно щось покращується, не можеш зупинитися вчасно, бо здається, що продукт ще не готовий. Команди починають потроху вигорати, бо Definition of Done все ще недосяжне. Тому варто навчитись просто казати «Ні» ідеальності. Хороша, стабільна, робоча версія вже зараз важливіше ідеального ніколи.

«Я — найбільший турбулент у системі. Довелося делегувати критичні рішення, щоб перестали нескінченно допилювати» — Сергій Купрієнко, CEO.

Чому так стається? FOMO + sales‑pressure породжують endless‑scope. Чим складніша технологія, тим легше додати «ще одну маленьку опцію».

Антидот: правило 3 епіків у роботі, Impact/Effort-матриця на кожну ітерацію, жорстке «ні» ідеальності.

4. Фокус Шредінгера

Попри те, що фокус — це також змінна, його відсутність може боляче вдарити. Без NDA-подробиць, ми зараз доробили один продукт, який не давався нам пів року. Бо навели на нього чіткий фокус. І як наслідок — успішно довели його до екзекьюшену. Тобто на сьогодні ми вже відправили перше замовлення. Щиро вважаю, що це найуспішніший кейс від початку моєї роботи. До цього ми впирались у 95% готовності продукту, і решта 5% не давали його відправляти далі. Певна розпорошеність через зовнішній тиск може красти ваш час — не повторюйте наших помилок, не дозволяйте цьому статися.

Чому так стається? Grant‑культура + hype‑media підштовхують «робити все», поки гроші не закінчаться.

Антидот: один Р0, North Star метрика, щотижневий ритуал kill/keep. Побудова OKR.

5. Гроші vs Ідеї

Кожен стартап має пройти перевірку реальністю та відповісти для початку собі: ми працюємо на гранти чи ми працюємо на гроші? Давайте будемо чесні: ніхто не працює задарма. Гроші потрібні всім — навіть тим, хто «про ідею», адже для її реалізації потрібен фінансовий еквівалент. Ніщо так не вставляє палиці у колеса, як фінансовий інфантилізм.

І наступний момент, який щиро мене непокоїть: певна розʼєднаність українського мілтеку. Поясню. Ми дуже креативні у своїх винаходах, і це круто для пошуку нових рішень! І при тому вразливі, бо кожен вигадує велосипед по-своєму, і це заважає швидко масштабувати цікаві рішення.

Коли ми створювали компанію, то розуміли, що виробників дронів багато, дрони всі різні, але що буде потім? Саме тому робота почалася на наступне покоління взаємодії дронів з дронами, а не на розвʼязання поточних проблем, бо це мислення майбутнього.

Нам треба дбати про бізнес-стратегію майбутнього, враховуючи, що стратегія війни змінюється дуже швидко.

Ми маємо вчитися довіряти один одному і створювати потужну повноцінну колабу, не винаходячи велосипед кожен у своєму гаражі. Наголошу, що не просто інтегрувати в себе (це теж робочий підхід), а саме створювати екосистему партнерства — від цього виграють всі.

Чому так стається? Фінінфантилізм + ореол «non‑profit hero».

Антидот: unit-economics, кілька джерел cash flow, партнерства.

6. Burn‑rate / Burn‑out

Насамперед важлива ремарка: при тотальній повазі до своїх тіммейтів в офісі та на полігоні, при повному розумінні їхніх темпів, я переконана, що ні в яке порівняння з умовами хлопців та дівчат на ЛБЗ це не йде. Тому закликаю колег по галузі памʼятати, що ми всі працюємо із військовими, але не є ними, і уникати зайвої драми при описі своєї ролі.

Вигорання — лютий біль індустрії. Поясню на прикладі, як це бачу у нас: спочатку через терміновість задачі пушимо команду, і немає часу розслабитися. Коли ж час зʼявляється, розслаблення спонукає знову пушити. 24/7 робота швидко перетворюється на 0/0.

Насправді потрібен просто стабільний ритм, який ми тільки випрацьовуємо.

Ми запровадили обов’язкові відпустки (невикористані дні згорають), порахували реальну ціну бойових демо і перестали брати «все, що горить».

Чому так стається? Hero‑culture: «ми ж рятуємо світ». Люди згорають швидше lithium‑акумів.

Антидот: стабільний темп, розподіл навантаження, робота з сенсом, з продуктом, а не лише з тасками.

7. Tribe Mismatch

Знайти людей з релевантними хардами, софтами та намірами — це задача із зірочкою. Культурний розрив і невідповідність очікувань руйнують команду швидше за брак коштів.

Виклики для індустрії. Let’s face it: ця галузь була однією з перших, де запрацювало бронювання, що було дуже вагомим пунктом. Але наразі бронювання більше не є рідкістю, що повпливало на пошук фахівців.

Другий момент — це хронічна накопичена втома, люди хочуть стабільності та передбачуваності хоча б на роботі, а після неї — захлопнути ноут і пожити ввечері. А miltech-стартап — це хаотичне навантаження і завжди екстра зусилля. Водночас із цікавого — у цій сфері немає класичного хантингу, бо існує негласна повага. Ці правила не проговорювались, вони просто є — і це прекрасно, адже всі розуміють, що на кону.

І третій аспект — перевірка службами безпеки. Ви можете знайти максимально підходящого по скілах кандидата, який з різних причин може не пройти перевірку поліграфом. Для класичної ІТ-індустрії такі повороти невластиві.

«Історично так склалося, що в українців багато родинних звʼязків на ворожій території, навіть якщо це родич 2-3 лінії. Це створює потенційні ризики витоку чутливої інформації, особливо коли людина матиме доступ до критичних даних. Навіть несвідоме бажання допомогти близьким може зіграти тут роль. Йдеться про етичні дилеми, які ми прагнемо мінімізувати ще на етапі відбору — саме тому показник відмов за результами безпекової перевірки може рости, особливо на лідерських позиціях» — Ксенія Іванець, HR.

І саме через такий стан речей варто розуміти, що умовний поліграф є важливим не лише для нас як компанії, а і для кандидата, та часом — його родичів.

Як з пошуком людей у нас? Якщо стисло, добре спрацьовують рекомендації співробітників, пошук по нетворку та гнучкість (інколи наймаємо без чіткого профілю, якщо бачимо, де саме і як конкретна людина зможе нас підсилити). Окрема улюблена частина — це робота з ветеранами. У команді Swarmer їх вже двоє, і ми відкриті до нових знайомств. Важливо зауважити, що в нашому випадку співпраця з ветеранами — це не про інклюзивність офісу та додаткові бенефіти, а про цінність навичок та вмінь. Ми не перекваліфіковуємо людину з нуля, а прагнемо почути її бойовий досвід та знайти спосіб покращити через його призму наш продукт.

Чому так стається? Cultural gap: стартап ≠ корпорація, розробка софта для бойових операцій має більший рівень відповідальності.

Антидот: Dog fooding від першого дня роботи. Двосторонній випробувальний термін (співробітник випробовує взаємодію з нами, ми — з ним). Чітко описані та проговорені очікування на початку.

8. Frontline Turbo

Реальність фронту така, що за швидкістю змін часом можна не встигнути.

Я памʼятаю наступний кейс: рік тому ми обговорювали операцію, яка могла бути потрібна. Але змінився фронт, змінилася потреба, ми змістили свій фокус уваги на інше. А потім квітень 2025, до нас звертаються із запитом на операцію вже інші люди. Сергій показує мені скрін — а операція ідентична тій, торішній, що втратила актуальність.

Чому це нас вчить? Фронт змінюється дуже стрімко, але також може йти по спіралі. Зокрема рішення технічні можуть повторюватися, просто на інших ділянках. А тому всім нам у галузі потрібно вчитися бачити трохи більше, розуміти, як відбувається війна. Що може повторюватися, а що — ні. Як зробити систему достатньо гнучкою для швидких змін, а потреби військових — закритими, а не просто почутими.

Чому так стається? Volatility: зовнішнє середовище ламає будь‑які Gantt‑діаграми.

Антидот: щомісячні war-room сесії, модульна архітектура, «delete branch day» раз на квартал.

9. Security Paranoia

Обачливість — найкраща стратегія, коли усвідомлюєш, що твій офіс є бажаною ціллю для ворога.

Щодо пікантних ситуацій на тему безпеки в нашому арсеналі є топова історія. Коли була шедевральна операція «Павутина», хтось в офісі сказав, мовляв, це могли б бути ми. А потім в російських пабліках зʼявилась інформація, що за роєм дронів стоїть компанія Swarmer, яка находиться в Україні, Київ, і далі за текстом — чесно, відчуття не з приємних. І хоч наш СЕО був переконаний, що ворог точно знає, що ми до «Павутини» (на жаль) непричетні, втім, все ж виникло додаткове бажання позатирати всю можливу інформацію про себе.

По наших безпекових практиках можу сказати, що ми не надаємо локацію гостям — тільки зустрічаємо їх з подальшим трансфером до офісу. Якщо ці відвідувачі не військові, вони мають пройти перевірку поліграфом, щоб отримати допуск, без винятків.

Знаю, що у деяких компаніях в галузі зокрема є практика звертатися одне до одного лише на псевдо і не вмикати камери під час зідзвонів. Тут не існує поняття як «занадто запарились» — аби тільки подібні заходи працювали та були для вас зручними.

Чому так стається? Випадки де, на жаль, ризик справдився, Oversharing + FOMO на медіа.

Антидот: content-audit gate, NDA/поліграф, видалення EXIF-даних.

10. Його величність — полігон

Полігон — це окрема царина, зі своїми складнощами, зальотами замість польотів і жартами. Щодо останнього: якось один наш колега прийшов на полігон, а поруч просвистіла куля. Він тоді сказав, що нам туди потрібно всім броню носити. Звісно, це жарт, адже ніхто в цьому не ходить, хоча може і варто б було?

Які тут можуть бути складнощі/курйози?

1. Lab ≠ field. Тут тест «10 з 10» — єдиний надійний критерій.

«Все потрібно тестувати достатню кількість разів і не впадати в ейфорію від того, що все виходить — для мене це тривожний дзвіночок. Зазвичай я вважаю хорошим показником 10 поспіль відпрацювань з 10 саме так, як було задумано, без відхилень. А от факапи — це те, що якраз рухає індустрію вперед: на них ти можеш зрозуміти де і що може зламатися. Чим більше факапів ти отримуєш в процесі, тим більше потенційних болячок дрона можеш усунути тут, не доправляючи помилки на ЛБЗ» — Нік, Керівник відділу випробувань.

2. Демо = втрати техніки, але це ціна перевірки.

Додаємо сюди погоду, подавлення, логістику і пошук пілотів — і розумієш, чому полігон завжди коригує плани. Ми діємо відповідно до місії Send Drones — Keep Humans. Тому втрачені дрони для нас — це всього лише ціна якості продукту в бойових умовах.

3. Важливий челендж — індустрія не стоїть на місці, адже війна це міра/контрміра.

Щойно ми (галузь, не компанія) знаходимо якесь технічне рішення, ворог так само знаходить спосіб цьому протистояти. Це постійний виклик, і він не про конкуренцію серед розробників, а про війну на виживання — рівень мотивації зовсім інший. Складно, адже ти не впевнений, чи те рішення, яке ви берете за основу, буде ефективним у недалекому майбутньому. А ставки зависокі.

Чому так стається? Lab‑faith: віра, що «як у симуляторі, так і в житті».

Антидот: field first релізи, золоте правило «10\10 run», fail-fast бюджет, закладені краші.

Замість висновків

Готуючись написати цю статтю, у спілкуванні з колегами я чула запитання «Чому ти тут?». Різними словами їхні відповіді все ж передавали суть: людині, яка прийшла в miltech, перш за все не може бути байдуже. Щиро переконана, що саме така наша спільна риса допоможе подолати всі косяки компаній та виклики контекстом часу. Подолати розʼєднаність в індустрії, накопичену втому та скепсис щодо перебігу подій. І тоді — я вірю — врешті решт колись та матимемо змогу розповідати онукам, як у далекі 20-ті своєю девелоперською креативністю змогли змінити хід війни.

У нас, до речі, наразі відкрита позиція Military Product Manager, де ми цілеспрямовано фокусуємось на пошуку спеціалістів з бойовим досвідом, бо віримо, що така експертиза фахівця+специфіка нашого продукту створять справжній win-win.

Ходіть у miltech. Словами класиків, «Буде ще дуже важко, але точно вже ніколи не буде соромно».