Пʼять уроків, як підняти конверсію у пʼять разів, або Навіщо нам 18 продакт-менеджерів

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Усім привіт! Мене звати Олександр Личак, я CPO OBRIO, продуктової ІТ-компанії з екосистеми Genesis. Маю великий досвід управління продуктовими командами, з якими ми успішно запустили два продукти з нуля до десятків мільйонів ARR. Наш головний продукт: Nebula — лідер у ніші spirituality, який має понад 65 мільйонів користувачів.

За даними Google Play, застосунки в середньому втрачають 95% користувачів протягом перших трьох місяців після інсталяції. 1,5 млн продуктів на платформі — зомбі.

У Nebula ми пройшли шлях від маркетплейса, який був на межі провалу, до побудови системного продукту з сотнями експериментів на рік та кросфункціональними командами на кожному етапі користувацького шляху. У цій статті — п’ять уроків, які допомогли нам підняти конверсію у пʼять разів та CSAT продукту з 2,3 до 4,8. Я також розповім, для чого мені в команді 18 продакт-менеджерів (і команда постійно масштабується), як організувати їхню роботу та як побудувати продуктову культуру навколо North Star метрики.

Урок № 1: Retention is a king

Якість продукту напряму впливає на ретеншн, а він — на оцінку компанії та фінансові результати. Кореляцію між цією метрикою і бізнес-результатами добре видно на прикладі музичних сервісів. У Pandora був низький ретеншн — і попри оцінку в $3 млрд, сервіс не витримав конкуренції. У Apple Music — близько 45%, річний дохід — понад $5 млрд. Spotify з ретеншеном 80% має найвищу оцінку на ринку. Що краще продукт утримує користувача — то стабільніший дохід і сильніша позиція компанії.

За даними Play Market, 77% користувачів відпадають за перші три дні, 90% — за 30, 95% — за 90 днів. У результаті понад 1,5 млн застосунків — це «зомбі-продукти», які не дають цінності й не виживають.

Nebula — не з таких. Ретеншн першого тижня у нас складає близько 40%. І це не про випадкові кліки на push або спроби видалити застосунок, а про реальну взаємодію з продуктом. На четвертому тижні утримуємо 18%, а співвідношення DAU/MAU — 20%. Це хороший результат, завдяки зусиллям команди.

Навіщо нам 18 продакт-менеджерів

В OBRIO працюють понад 300 людей, 20% з них складають продуктові спеціалісти, серед них — 18 продакт-менеджерів. Ця роль — неформальний лідер команди. Це не «мініCEO», його зона — якість продукту, метрики, користувацький досвід і кросфункціональна взаємодія.

Роль продакт-менеджера змінюється залежно від стадії бізнесу. Для стартапів із MRR менш як $3 млн потрібен формат «Fast and Furious»: швидкі MVP, багато хастлу, «пробивання стін». Коли бізнес дорослішає, підходи стають більш системними: з’являється потреба в глибшому розумінні користувача, у роботі з UX, у структурній побудові продукту.

Від того, яка частина UX у фокусі, залежать зони відповідальності спеціалістів. Наприклад, у growth-команді важлива швидкість та побудова певного конвеєра для щоденних запусків A/B-тестів. У сегменті консультацій з експертами потрібна інша глибина експериментів та складніша кросфункціональна взаємодія. Наприклад, тестування ідеї запуску відеодзвінків з експертами потребує інших підходів, ніж A/B-тест на пейволі. Проте до цього ми прийшли не одразу, припустившись чималих помилок.

Урок № 2: розподіл праці та сфокусовані команди

2022 року ми запускали функціонал маркетплейсу з онлайн-консультаціями з експертами. Перші результати були жахливими:

• юніт-економіка не сходилася: CAC був захмарним, а LTV — штучно завищеним через неправильні прогнози. З кожного долара реклами ми заробляли лише 30 центів;
• продукт розвивали «паралельно» з іншими напрямами, у команди не було фокусу та експертизи — ми просто використали ті ж підходи до прогнозування, що і в підписній моделі;
• якість консультацій була низька, CSAT — 2,3. У ресторан з таким рейтингом Google-картах ніхто б не пішов;
• у червні 2022 року конверсія в оплату становила 3%.

Що ми зробили

Перш за все, зібрали окрему команду, яка сфокусувалась винятково на маркетплейсі та покращенні користувацького досвіду. Вони тестували конкретні гіпотези — покращували взаємодію з експертами, стабільність чату, запускали цільові креативи. Поступово став кращим активаційний флоу, конверсія в оплату почала зростати. Від місяця до місяця — і зрештою ми вийшли з негативної юніт-економіки в точку беззбитковості. Це був переломний момент. Далі провели операційну оптимізацію, налаштували процеси, знайшли ефективні підходи до закупки. І в якийсь момент — усе «полетіло».

Згодом зʼявилася структура команди, побудована на основі користувацького шляху. Все починається з того, що юзери приходять у продукт, реєструються, проходять активацію, стають активними користувачами. Далі частина з них починає «відпадати», і зрештою деякі користувачі повністю покидають продукт.

На основі цього шляху ми й сформували структуру продуктових команд:

Growth-команда приводить користувача у продукт — на підписку або транзакційну модель. Команда активації підхоплює трафік, шукає «aha-момент» і доводить його до «habit-моменту». Після цього користувач взаємодіє з контентом або з експертом у чаті — за це відповідають відповідні продуктові команди. Вони забезпечують core experience.

Також є команда платежів, яка відповідає за весь процес оплати, та команда ретеншну — вона працює з усіма сегментами користувачів: комунікації, інструменти, лайвопси. Велика складова — Operations та Supply-команда, яка відповідає за те, щоби експерти на платформі могли ефективно працювати й надавати якісний сервіс.

Коли ми побудували таку структуру сфокусованих команд, ми зрозуміли, що поділ праці дає найвищий результат. І, я впевнений, цей підхід буде релевантним для більшості продуктових компаній. Отже, не треба вигадувати велосипед — будуйте кросфункціональні сфокусовані команди.

Урок № 3: ефективна комунікація і мінімізація time-to-action

Щоби така екосистема продуктових команд працювала, потрібні сильні горизонтальні зв’язки. Загальні зустрічі раз на спринт, обговорення основних викликів, планів, апдейти, грумінги експериментів, — це працює тільки для команди до 7 людей. Якщо вас понад 50 — такий формат вже неефективний. Так само не працюють дайджести з результатами команд — обʼємні та часті апдейти стають інформаційним шумом.

Натомість ми проводимо щомісячні загальні зустрічі, де фокусуємось на ключових оновленнях, зокрема від C-level. Основу комунікації складають регулярні one-to-one з прямими підлеглими, лідами та овнерами напрямів. Усе тримається на чіткій структурі з прозорими зонами відповідальності, ефективному плануванні та зрозумілому цілепокладанні.

Як будувати горизонтальні звʼязки? Є хороше правило: надлишок комунікації краще за її нестачу. Наприклад, коли ми запускаємо експерименти, обов’язково робимо короткі звіти — репорти. У них відразу видно, який вплив був на ключові метрики, які зміни відбулися, як це може вплинути на інші команди. Усе оформлено просто, прозоро, з короткими висновками. Там же є обговорення, реакції, фідбек — і це важливо. Це показує, що команді не байдуже, що вона включена у процес.

Також важлива побудова ефективної лінії комунікації між командами. Наприклад: приходить продакт-менеджер Growth-напряму з проблемою, що користувачі купують підписку й одразу її скасовують. Я прошу продакт-менеджера з активації сфокусуватися на цьому сегменті. Водночас я не втручаюся в роботу команди, а просто ділюсь контекстом.

Далі PM з активації обговорює це з колегами з команд контенту і чату. Вони з’ясовують, де є перетини, хто може поділитися ресурсами, що можна зробити швидко. Важливо, щоби команда не відкладала це рішення — «сьогодні обговорили, в наступному спринті запланували, а через два — зробили», а миттєво запускала експеримент, якщо є потенціал покращити користувацький досвід.

Урок № 4: ефективне та гнучке планування

Планування у нас відбувається тричі на рік — кожні чотири місяці. Процес складається з п’яти етапів, і базується на простих принципах: цілі команд і окремих людей мають бути декомпозовані з однієї великої бізнес-мети. У центрі — стратегічні ініціативи, North Star метрика, фокус на єдину цільову модель. Усі цілі повинні бути взаємопов’язані та сприяти досягненню стратегічних пріоритетів компанії.

Усе починається з формування широкого списку стратегічних цілей. Це робиться окремо: C-Level формує свої загальні цілі, а команди аналізують попередні objectives, оцінюють їхню актуальність, додають нові та відсіюють зайві. Наприклад, ціль «покращення LTV користувача через глибше залучення» може впливати на зростання North Star метрики на 10%.

Коли команда завершує планування, вона приносить свої цілі, а також отримує цілі від керівництва. Далі ми звіряємо те, що запланував C-Level, з тим, що пропонує команда. На основі цього узгодження формуються фінальні цілі компанії. Зазвичай 70–80% очікувань команди й керівництва збігаються. Це хороший приклад синхронізації на практиці.

Наступний етап — формування беклогу та дорожньої карти. Команда збирає ідеї, як досягти поставлених цілей і ключових результатів, після чого починає їх упорядковувати. У цьому процесі беруть участь не лише продакт-менеджер і дизайнер, а й аналітики, контент-команда, QA, розробники — всі, хто може вплинути на реалізацію.

Після генерації ідей починається шортлістинг у декілька ітерацій. Спочатку відсікаємо ті, які точно не будемо реалізовувати, спираючись на попередній досвід. Потім команда пріоритизує решту за допомогою системи ставок. Як це працює: кожен учасник має обмежену кількість фішок, які може розподілити між ідеями. Наприклад, 10 фішок можна віддати одній ідеї або розкинути по одній на 10 різних. Це дозволяє побачити, в які рішення команда вірить найбільше, і таким чином формується пріоритет.

Після пріоритезації відбувається синхронізація залежностей між командами та будується конкретний план. Для роадмапу вже два роки використовуємо Notion. Це дуже зручно і прозоро — можна провалитися в кожну ідею, подивитися посилання на експерименти, фігму, тести.

Отже, ключові принципи цілепокладання:

• Цілі декомпозуються від глобальних бізнес-задач до команд і людей.
• Objectives команд часто взаємопов’язані: наприклад, продуктова команда може впливати на потребу в експертах, supply-команда додає спеціалістів, які закривають конкретні запити користувачів. Це дозволяє також точніше планувати найм.
• Усі цілі мають свого відповідального виконавця — кожен розуміє, за що відповідає, який імпакт приносить і як його робота впливає на загальний результат.
• OKR кожної людини прив’язані до стратегічних цілей компанії. Усе зв’язано з North Star метрикою, навколо якої відбувається планування.

Урок № 5: продуктова культура

2024 року ми в Nebula провели 612 продуктових експериментів. Йдеться лише про core-експерименти — без урахування тестів креативів, нотифікацій чи імейлів. Якщо рахувати все — вийшли б тисячі. Але ці 612 — це саме цільова продуктова робота за 12 місяців.

У центрі продуктової культури — North Star метрика: Retained Weekly Active User. Користувач має повертатись щотижня і виконувати цільову дію — споживати преміум-контент або проходити консультацію з експертом. Це допомагає уникнути гонитви за vanity-метриками чи тестуванням рішень без реальної цінності.

Моя особиста ціль як CPO — зростання цієї метрики. Всі командні цілі декомпозуються звідси: кожен продакт-менеджер відповідає за групу метрик, які мають прямий вплив на North Star.

Кейс: експеримент із бронюванням сесій з експертами. У конкурентів давно був цей функціонал, крім того, під час інтерв’ю наші користувачі також просили про таку опцію. Але розробка мала зайняти понад місяць, і ми не були впевнені, чи справді вона потрібна.

Що ми зробили: запустили fake door test — створили інтерфейс кнопки без реального функціоналу. Подивились, як поводяться користувачі. Результат: більшість обирали найближчу можливу сесію, а не майбутню дату. Це означало, що їм потрібна не відкладена зустріч, а можливість одразу поспілкуватися. Тож ми зробили простіше — чергу на експерта. Якщо експерт зайнятий, користувач стає в живу чергу, бачить очікуваний час, чекає в чаті. Як тільки експерт звільняється — стартує сесія. Рішення дозволило скоротити час розробки і дало зростання ARPU на 20%.

Ще один ефективний інструмент — «просмажка» користувацького флоу. Це внутрішній формат воркшопу, під час якого команда розкладає користувацький сценарій по екранах, аналізує слабкі місця, генерує гіпотези. Ми залучаємо не тільки продуктову команду, але й дизайнерів, QA, розробників — усіх, хто розуміє продукт і може додати цінність. Саме під час такої просмажки ми у 2022 році повністю оновили активаційний флоу маркетплейсу. Новий порядок, інший наратив, оновлені екрани — усе це дало фантастичний результат: конверсія зросла вдвічі.

Це і є продуктова культура: гіпотеза, UX-фокус, швидкий запуск, ітерації, валідований результат. Секретний інгредієнт — команда. Сильні люди, які не просто виконують задачі, а постійно думають про користувача.

Отже, немає «срібної кулі», щоби досягти п’ятикратного зростання конверсії. Це був довгий шлях спроб, помилок і сотень експериментів. Зрештою, так виглядають п’ять уроків, які працюють для нас:

1. Retention — ключ до стабільного зростання, який залежить від якості продукту.
2. Сфокусовані кросфункціональні команди дозволяють швидко рухатись і ефективно вирішувати проблеми. Чіткий розподіл ролей уздовж користувацького шляху прибирає хаос і пришвидшує прогрес.
3. Ефективна комунікація знижує time-to-action. Прямі зв’язки між командами і прозора передача контексту допомагають запускати зміни без затримок.
4. Чітке та гнучке планування, засноване на North Star метриці, дозволяє синхронізувати цілі компанії й команд.
5. Продуктова культура тримається на постійних експериментах, швидкому тестуванні гіпотез і готовності до ітерацій. Це системний процес, який формує сталий результат.

Сподобалась стаття? Підписуйтесь на автора, щоб отримувати сповіщення про нові публікації на пошту.