Наймати чи не наймати? Гайд для хайринг-менеджерів, як зібрати в команді «зірок»
Привіт, я Олександр Мацюк, Founder & CEO RiseGuide by SKELAR. На моєму рахунку понад 3000 співбесід. Під час роботи в ТА Ventures наймав людей, які зараз працюють на Wall Street та засновують власні інвестиційні фонди. Також мені вдалося захедхантити кофаундерів декількох бізнесів SKELAR.
У статті поділюся підходами та лайфхаками, як знаходити «зірок» і не пропустити того самого топперформера. А також розповім, чому не позиція визначає людину, а навпаки — людина визначає свою роль.
Перед співбесідою: в чому сила CV
Резюме кандидата може не тільки презентувати досвід роботи, а й показати, чи потрапляв він або вона в сильні середовища — в якому університеті навчався(-лась), в яких компаніях працював(-ла) тощо.
Якщо людина системно потрапляє в сильні середовища — це вже сигнал, що розумні люди в цих середовищах дають їй шанс. Це те, чому можна довіряти навіть без додаткових доказів.
Так само працює і в стартапах: якщо в інвестиційному фонді розуміють, що в стартап також хочуть «зайти» 3 круті фонди — то там ухвалять рішення «зайти» не тільки через цифри, а й через довіру до думки інших сильних гравців.
У мене також є кейс, що підтверджує це: ми з колегами спілкувалися з кандидаткою, яка справила дуже класне враження буквально на всіх у компанії. Понад 10 розумних та досвідчених людей були в захваті. Усі сказали: «Це must hire!». А потім вона зробила тестове завдання нижче наших очікувань. Після цього більшість передумала її наймати. Усі, крім CEO одного бізнесу, який сказав: «З нею спілкувалися 10 класних людей і всі були в захваті. Мені байдуже на тестове. Я її найму». І сьогодні ця дівчина — топперформерка в його команді.
Так, буває й протилежне: є люди, які вміють себе добре «продавати» на вході, але потім розчаровують. Їх швидко відпускають, вони так само красиво заходять у наступне місце — і так по колу. Тому важливо не лише дивитись на логотипи у CV, а ставити глибші запитання.
На співбесіді: не годинами роботи єдиними
На співбесідах я рідко запитую в кандидатів, «що саме ти робив(-ла)». Тому що сама по собі діяльність людини не дорівнює її перформансу. Мене цікавить інше:
- Які перед тобою стояли цілі?
- Чи вдалося їх досягти?
- Якщо ні, то чому не вдалося?
- Як саме ти вплинув(-ла) на результат?
Здобутком кандидата є не те, скільки годин на день він працює, а чого він досяг. Багато працювати — це не достоїнство за умовчанням, але це індикатор залученості та любові до роботи.
Ось як я це бачу:
- Людина рідко працює багато, якщо їй не подобається сама робота. Це вже показник внутрішньої мотивації, а не просто бажання «пересидіти години».
- Коли людині справді подобається те, чим вона займається — вона зазвичай робить це добре. Або прагне робити краще, навчається і зростає.
- Звідси висновок: у більшості випадків той, хто багато працює — приносить результат. За цим стоїть не тільки інтенсивність, а й залученість, зацікавленість і глибина.
Тому через запитання про результати я намагаюся зрозуміти декілька важливих речей:
- Чи мислить людина категоріями досягнень, а не просто обов’язків. Виконання цілі — це про результат, а не про «я щось робив(-ла)».
- Чи справді цей результат є особистою заслугою.
Цей підхід допомагає відрізнити активну позицію від пасивної участі, а також зрозуміти, як кандидат оцінює свій вплив на досягнення мети. І саме так можна визначити топперформера — для мене це людина, у якої є трек-рекорд створення цінності для бізнесу.
Задачі з зірочкою
Під час розмов із кандидатами я пропоную їм розглянути задачі, до яких неможливо підготуватися та прийти зі «шпаргалкою».
Задача #1 — рахувати багатоповерхівки
Це одна з моїх улюблених: «Скільки багатоповерхівок у Києві?».
Задача проста та знайома, але в ній є все — аналітика, гнучкість, припущення, логіка, критичне мислення. Також я даю обмеження в часі — 5 хвилин. І спостерігаю, як людина міркує:
- Чи здатна зробити припущення?
- Чи починає з дефініцій? Наприклад: «Що таке багатоповерхівка? З якого поверху ми рахуємо?»
- Чи не ускладнює: перераховує райони, населення в кожному тощо? Для більшості позицій, на яких потрібно вміти не ускладнювати — це червоний прапорець.
І тут немає правильної відповіді. Точніше, я ніколи не хотів її знати, щоб не бути упередженим, залежно від того, яку відповідь надасть кандидат. Бо важливий не результат, а спосіб мислення.
Задача #2 — теорема Баєса
У нас є 100 кандидатів. Десятеро з них — класні. І є наймаючий менеджер, який у 90% випадків потрапляє в ціль. Скільки крутих спеціалістів він найме? Скільки разів помилиться?
Так, тут потрібно застосувати теорему Баєса, але ця задачка перевіряє вміння працювати з цифрами, а не знання формул. Вона «проста, але не проста». І якщо аналітик її не розв’язує, скоріше за все, ми не наймемо його або її. Загалом, до правильного підходу в цій задачі можна дійти логічним шляхом під час співбесіди — це не перевірка, наскільки добре кандидат закінчив курс статистики в університеті.
Задача #3 — продуктова дилема в застосунку
Є застосунок, 3 фічі в беклозі та всього 1 спринт: яку фічу обираємо, щоб покращити юніт-економіку? Далі я описую фічі й додаю бекграунд.
Це задача на бізнес-логіку та критичне мислення. 95% кандидатів починають говорити дуже субʼєктивні речі, як-от «Онбординг — це важливо, мені завжди подобається, коли в застосунках гарний онбординг». Або ж опираються на попередній досвід: «От у попередній компанії я зробив гейміфікацію і це позитивно вплинуло, тож і тут я це робитиму, бо я знаю, що це працює».
А я дивлюся, чи підведе кандидат розмову до головного: «Яку проблему ми вирішуємо? Де в бізнесу найбільша точка зростання?». 5% людей одразу починають мислити шляхом:
Проблема в конверсії → обираємо фічу № 1.
Проблема в ретеншені → йдемо в іншу.
Ще цікавіше, коли я кажу, що одну з фіч запропонував CEO, другу — CPO, а третю — CMO. Деякі відповідають: «CEO головний, будемо робити його фічу». Це мислення поневоленого і стовідсотковий червоний прапорець. Адже я хочу наймати не тих людей, яким я казатиму, що робити, а тих, хто казатиме, що треба робити мені.
Це підхід Стіва Джобса, який перейняв собі я і якому вчаться наші користувачі в застосунку RiseGuide :) Ми робимо доступними практики з саморозвитку завдяки порадам від відомих рольових моделей зі світу бізнесу, культури, спорту, саморозвитку тощо.
Червоні прапорці в кандидатах
Можна працювати в крутій компанії, але нічого не зробити — і це вже червоний прапорець. Але й крім того є ряд характеристик, які вказують на ризики найму того чи іншого кандидата:
Прикрашання або брехня на рівному місці
Буває, що кандидат намагається вразити, прикрасити, «підтасувати» інформацію про себе. Наприклад:
— Я вчився на економіці, дуже захоплювався макроекономікою!
— Окей. Поясни мені криву Філіпса.
І тут усе ламається. У цій розмові я навіть даю таку собі підказку: запитую, звʼязок між якими макроекономічними показниками описує крива Філіпса. І якщо кандидат справді цим захоплювався, то згадає чи хоча б зможе логічно пояснити. Якщо ні — тоді це були тільки красиві слова і для мене це кінець.
Фейкова мотивація
Інша пастка — мотивація «для галочки».
— Я дуже хочу в маркетинг, люблю це.
— Окей. Що читав впродовж останніх 2 місяців? Кого слухаєш? Що тестував? Закуповував щось у Facebook Ads?
Якщо нічого — це не мотивація, бо щира мотивація завжди підтверджується діями. Я вірю в сильний драйвер, який підживлює тебе досягати бажаного. Наприклад, людина виросла в індустріальному місті, дивилася на батьків, які все життя працювали на заводі, а в 14 років пообіцяла собі ніколи не повторити їхній шлях. Це переважно штовхає тебе вперед усе життя. Цікавість та допитливість — це слабкі драйвери. Коли настає рутина, цікавість зазвичай проходить.
Відсутність запитань до наймаючого менеджера
Кандидат позитивно проявляє себе, якщо він:
- хоче розібратись у викликах ролі;
- ставить складні запитання про продукт або команду;
- челенджить мене як лідера.
У мене була співбесіда з креативною маркетологинею. Вона 45 хвилин буквально допитувала мене:
«Чому я не знайшла вашу рекламу?»
«А як ви міряєте ефективність ось цього?»
«А отут у вас слабка зона — як ви її закриєте?»
Вона мене челенджила. Я мав довести, що моя компанія гідна її вибору. Такі співбесіди найкращі. Також я люблю запитання «Як ти зрозумієш через 6 місяців, що я впорався? Що мені треба зробити, щоб перформанс був реально крутим та вищим за очікування?».
Чи існує «токсичний кандидат» і з ким його плутають
Часто люди не бачать різниці між деструктивною поведінкою та сильним характером. Хтось вважає, що самовпевненість, різкість, впевненість у своїх силах — це ознаки «токсика». І бояться найняти таку людину — щобільше, є абсурдне упередження, що «токсичного» кандидата найняти страшніше, ніж некомпетентного.
Насправді ж це змішування понять. Якщо людина говорить прямо, але коректно, може челенджити інших, не боїться говорити «незручні речі» — це не про токсичність, а про силу.
Що ж тоді токсичність? Це коли винні всі, крім самої людини, й вона:
- грає жертву;
- знецінює інших;
- підриває мотивацію команди;
- постійно критикує, але не бере відповідальність.
Це не просто емоційна поведінка, а модель мислення, у якій люди навколо — це «нездари, які заважають». Один із найбільших червоних прапорців — коли кандидат зневажливо говорить про свою попередню команду. Загалом це тривожний сигнал, адже він свідчить про те, що людина не готова брати відповідальність на себе, а перекладає її на інших. Хоча... є 5% кейсів, коли це виправдано.
Бізнесмен Ерік Шмідт в одному з інтервʼю відзначав, що Стів Джобс (чесно-чесно, я вчився наймати не тільки в нього, просто так склалося в цій статті :) любив наймати «прим» — сильних, яскравих, амбітних, іноді зверхніх людей. Таких, як він сам. І це нормально. У таких людей є характер, є амбіція та є межа. І якщо вони потрапляють у середовище таких самих A-гравців, то не конфліктують, а вирівнюються. Між ними може панувати синергія та глибока повага. Вони не знищують одне одного, а визнають силу та працюють злагоджено.
Пастки, в які потрапляють наймаючі менеджери
Щоб розпізнати «зірку», також потрібно чимало навичок. Та навіть якщо в менеджера є досвід наймати, йому потрібно кожного дня остерігатися наступних помилок, аби не схибити:
1. Занижена планка — всі здаються «підходящими»
На перших інтерв’ю починає здаватися, що всі кандидати «окей», у кожному щось є.
«Ну він такий щирий...»
«А вона дуже старається...»
«А в нього гарна енергія...»
Цей романтизм у наймі дуже знайомий. Коли я починав інвестувати у стартапи та наймати — в мене було те саме: всі здавались потенційно геніальними.
2. Відмова через «слабкі сторони» замість найму «за сильні»
Наймаючі менеджери-початківці часто фокусуються на тому, чого в кандидата немає:
- не було досвіду в такій ролі;
- не вистачає інструменту;
- не ідеальне CV.
І водночас ігнорують сильні сторони, які реально можуть змінити гру. А наймати варто саме за сильні сторони — та допомогти людині знайти роль, у якій вони максимально розкриються.
На мій погляд, червоний прапорець — це не наявність слабких сторін, а відсутність яскраво виражених сильних якостей. Ми не шукаємо посередність. Навіть якщо є очевидні слабкі сторони, але а) вони не фундаментальні, б) вони не є наслідком відсутності хорошої «школи» чи оточення, в) людина здатна навчатися — то можна сміливо закривати на них очі.
3. Швидке вигорання від процесу найму
Буває, наймаючі менеджери втомлюються ще до того, як починають. Після кількох відмов або затягнутого процесу починаються компроміси:
«А давайте без тестового, кандидат гарячий».
«А може просто воркшоп замість тестового?»
«Можливо, рекрутер іще когось знайде...»
Це призводить до розмитих процесів і рішень, ухвалених через відчай.
4. Перекладання відповідальності на рекрутера
Інша типова пастка:
«Це не я винен, що позиція не закрита. Це рекрутер».
Так не працює. Найм — це зона відповідальності наймаючого менеджера.
Рекрутер — це партнер, але не той, хто «принесе готових людей». Якісний найм — той, у якому менеджер:
- сам дивиться профілі кандидатів;
- іде за рекомендаціями;
- формує та презентує офер;
- включається на кожному етапі.
Баррейзинг VS співбесіда
Баррейзинг — це фінальний етап у процесі найму, що допомагає визначити, чи буде між кандидатом і компанією культурний та ціннісний метч. Баррейзером виступає досвідчений наймаючий менеджер, який (це важливо) не працює в тому ж бізнесі чи команді, куди відбувається найм. Так баррейзинг допомагає провести додаткову незалежну оцінку кандидата. Я вже понад 3 роки проводжу баррейзинги, 50% із яких кандидати пройшли. Тільки 2 з них не закрили випробувальний період.
Багато хто плутає баррейзинг із типовою співбесідою, але різниця фундаментальна. І не лише в тому, що баррейзер ніколи раніше не бачив кандидата та не зацікавлений «закрити позицію» — є й інші відмінності:
1. Баррейзер ухвалює фінальне рішення — тут немає варіанту «подивитися ще»
Це ключова різниця між баррейзингом та співбесідою. На інших етапах ви можете сумніватись, дати тестове, призначити ще одну зустріч, аби переконатись. Навіть якщо тестове виглядає сильно, менеджер у захваті, а рекрутер вже запланував онбординг — остаточне слово за баррейзером.
Якщо баррейзер каже «ні» — це фінальне «ні». Якщо баррейзер не бачить майбутнього з цією людиною, ймовірніше, її не наймають. Такий принцип — частина культури SKELAR.
2. Фокус на ризики, а не на сильні сторони
Моє завдання як баррейзера — помітити ризики, якщо вони є, та чітко показати їх наймаючому менеджеру. Побачити, де може бути провал через
3. Мотивація та контекст — це must
Я завжди перевіряю, чи розібралася людина з тим, куди вона йде. І чи хоче саме до нас, а не просто шукає роботу. Запитання, які я ставлю:
«Чому хочеш приєднатися до бізнесу Х? Чим тебе драйвить ця позиція?»
«Які цінності SKELAR/бізнесу тобі найбільше відгукуються?»
«Що ми продаємо як бізнес? Як ти це сформулюєш?»
Якщо людина не може дати відповідь на ці запитання після всіх етапів найму — це червоний прапорець.
Важливо, щоб люди хотіли прийти саме в SKELAR чи в бізнес SKELAR, а не просто шукали роботу. Для мене це принципова відмінність, бо ми інвестуємо в людей, а не в бізнеси.
Коли ви стаєте наймаючим менеджером — ваша поведінка автоматично стає прикладом. Хочете ви цього чи ні, вас «зчитують» нові люди. Вони спостерігають за тим, як ви ухвалюєте рішення, як даєте фідбек, як реагуєте на факапи, як ставитеся до команди. Тож якщо ви хочете, аби у вашій команді були сильні, відповідальні, драйвові люди — почніть із себе. Дрібниці формують культуру, в яку кандидат заходить із першого знайомства.
Бажаю вам зіркових наймів!
Ярослав Характерник
Вова Москаленко
Євгенія Невська
Volodymyr
Kostiantyn Kaniuka
Prairie Marksman
Азаза Заазааз
Volodymyr
Alex Filatov
Vic
Dmytro T
Олександр Калигін
юнит тест
Ярослав Характерник
Vic
Mykhailo Melnychuk
Yuriy Zaliznyak
Олександр Калигін
Юра
Юра
Emma Orlova
Олег Высоцкий
Вадим Борисович
Evgeny Sergeev
Andrey Burachinskiy
Eugene Nuribekov
Vasyl Dubinin
Myloslava Martynova
Oleksii
Oleksii
Bohdan B
Просто Анон
Mykola Sychynskyi
Vitalii S
Найкращі коментарі пропустити