Традиційні підходи до розвитку PM більше не працюють — ось як ми їх змінюємо

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Привіт! Мене звати Інна Перевалова, я PMO competence manager в SoftServe. У сфері ІТ я вже понад 15 років, з яких більшість часу присвятила управлінню проєктами та програмами. Зараз моя робота зосереджена на розвитку проєктних менеджерів (PM-ів) в компанії. В цій статті я хочу поговорити про те, чому традиційні підходи до розвитку PM-ів більше не працюють — і що приходить їм на зміну.

Кар’єрний ріст ≠ професійному зростанню. На ринку змінюється парадигма — фахівця визначають не ролі, а набір навичок, здатність орієнтуватися в складному контексті й пропонувати гнучкі рішення для різних бізнес-задач. І саме це відкриває для PM-ів ширше поле для зростання, яке не обмежується кількома вертикальними сходинками.

Тож минулого року ми запустили нову модель компетенції PM-ів у SoftServe, що дозволяє обирати власну траєкторію розвитку, поглиблювати експертизу, фокусуватися на своїх сильних сторонах і підсилювати свою цінність як фахівця. У цій статті я розповім, що в майбутньому визначатиме сильного професіонала і як можна вже будувати свою траєкторію розвитку.

Чому універсальний підхід більше не працює

Уявімо двох PM-ів. Один роками працював на стабільному проєкті — усе за планом, мінімум змін, знайомі задачі. За цей час він поступово зростав вертикально, адже усе йшло гладко, дохідність проєкту зростала, але здебільшого він працював з однаковими підходами та інструментами до вирішення задач.

Іншому «пощастило» менше, адже за той самий час він змінював проєкти, зіштовхувався з різними викликами, використовував різні підходи, та вирішував складніші задачі. То хто з них «кращий PM»?

З точки зору традиційних підходів до управління проєктами, цей контекст не грає ролі, адже значення мають універсальні знання — вміти планувати, координувати команду, управляти ризиками, бюджетом і дедлайнами — незалежно від типу проєкту чи галузі. Тобто це підхід, у якому PM — це функція, а не експертиза. Менеджер сприймається як універсальний «рушій процесів», який має знати трохи про все, але не заглиблюватися.

Ми давно усвідомили, що універсальний PM — це зручно, але не завжди ефективно. Сучасна реальність вимагає унікальної експертизи: не тільки що ти вмієш, а й як ти це робиш. Раніше було достатньо сказати «я вмію керувати проєктом». Тепер ми запитуємо: «А як саме ти це робиш? І чому цей метод був найефективнішим у конкретному випадку?».

Класичний підхід також не враховує доменного контексту. Один менеджер на фінтех-проєкті буде успішним і результативним, а інший — буде губитися та затримувати процеси. Чому? Бо контекст — регуляторне середовище, бізнес-логіка та економічні моделі, культура й організаційні фактори тощо — грає роль.

У всьому світі зростає попит на вузькоспеціалізованих фахівців: тих, хто не просто фасилітує виконання задач, а глибоко розуміє предметну область, може говорити з технічними командами їхньою мовою, розуміти проблематику і пропонувати не просто рішення, а оптимальне рішення. Про це говорить T-shape концепція, яка багато років була стандартом професійного росту у нашій сфері.

Уявіть велику літеру «Т»: вертикальна риска символізує універсальні, необхідні кожному PM-у без виключення професійні навички, а горизонтальна — спеціалізовані. У випадку PM-ів вертикаль — це, наприклад, навички комунікації, планування, роботи з командою та стейкхолдерами. Горизонталь — це поглиблене розуміння доменів: наприклад, фінтех, e-commerce чи машинного навчання.

Саме T-shape концепція стала основою нашої моделі компетенцій для PM-ів. Але двох вимірів було мало. Ми виявили, що лише горизонталь і вертикаль не дають повної картини. Нам важливо, яких результатів наші PM-ми досягають, як саме вони це роблять і яким контекстом вони при цьому володіють.

Тривимірна модель розвитку: базові знання, навички та спеціалізація

Власне, тому ми вирішили ввести третій вимір, усвідомивши, що існує три незалежні напрямки росту компетентності PM-а:

Стандарти роботи — базові очікування до кожного PM, незалежно від типу проєкту, контракту чи моделі залучення, які націлені на результат — успішність проєкту.

Набір макро-фокусів (областей компетенцій) роботи проєктного менеджера уніфікований для всіх рівнів. Всі проєктні менеджери так чи інакше управляють проєктами. Однак чим вищий у вас рівень, тим глибшими мають бути ці компетенції.

Йдеться, зокрема, про роботу з клієнтами та вміння розпізнати нові можливості для бізнесу, формування та розвитку команд, виконання самого проєкту тощо. Також важливим критерієм є і масштаб проєкту. Для рівня програмного менеджера, наприклад, додатково потрібен досвід в управлінні кількома проєктами одночасно, що дозволяє оцінити його здатність грамотно розподіляти ресурси, керувати ризиками та бачити ширший ландшафт для бізнесу.

Доменна експертиза/спеціалізація, або як ми це назвали — «перки». Як у грі: коли персонаж набуває унікальних умінь, які відкривають нові можливості, нові рівні й нові перемоги. У нашому випадку ці перки — це доменна або технологічна експертиза, підтверджена досвідом. Вони показують, у якому середовищі ти найбільш ефективний.

Частина перків розробляється, частина — у планах, але є й уже визначені. З технологічних доменів ми вже виокремили, наприклад, генеративний ШІ, хмарну розробку й DevOps, дата інженерію й аналітику. Також є перки за методологією, зокрема, прогнозоване управління (predictive project management), адаптивне управління (adaptive project management) та управління розробницькими проєктами — це той технічний бекграунд, якого ми зазвичай потребуємо для управління інженерними командами.

І третій, додатковий вимір — це набір навичок, які дозволяють проджект-менеджеру вирішувати задачі різними способами, залежно від контексту. Це збільшує ефективність роботи, адже кожен проєкт є унікальним і потребує окремого підходу.

Наразі в нашій базі є понад 230 зафіксованих навичок, але ми поступово розширюємо цей список. Скажімо, PM може планувати проєкт, використовуючи той чи інший спосіб оцінки обсягу — залежно від потреб. Або ж користуватись структурою декомпозиції робіт (WBS), продуктовим беклогом чи обидвома інструментами. Важливо досягнути того, що ви як фахівець можете бути гнучкими в підходах, підбираючи їх під унікальні виклики й вимоги кожного проєкту.

В сучасному світі немає «усереднених» проєктів. Є страхові, фінансові, телеком-проєкти; є проєкти, побудовані навколо Generative AI, є такі, де важлива регіональна специфіка (наприклад, регуляція в США порівняно з ЄС). Розвиток компетенцій за такою моделлю для PM-а це — глибший вплив, складніші завдання, і зрештою — цікавіший досвід. Для клієнта це означає менше часу на адаптацію команди.

Наразі ці три концепції існували у відокремленому вигляді, проте ми першими на ринку вирішили поєднати їх в одну 3D-модель. І я особисто переконана, що вона наразі є найефективнішою як з точки зору росту професіоналів, так і з точки зору цінності для клієнта. Ми навіть мали випадок, коли один з наших великих клієнтів попросив поділитися досвідом і напрацюваннями з їхнім PMO.

Практичний вимір: як здобути навички й спеціалізацію

Кожен PM може задекларувати свої навички та «перки». Для їх підтвердження необхідно пройти інтерв’ю з відповідним subject matter експертом, де обговорюються реальні кейси та рішення робочих задач. Експерт може підтвердити ці навички та «перки» та надати рекомендації щодо заповнення прогалин у знаннях, якщо такі є.

Ця система оцінки базується на внутрішньому стандарті, який забезпечує прозорість процесу і зрозумілу траєкторію для розвитку. Компанія не залишає PM-ів у цій подорожі сам на сам. Разом з SoftServe University ми вже підготували спеціальні матеріали — самостійні навчальні треки для розвитку перків, які охоплюють широкий спектр тем: від базових курсів про основи управління проєктами до поглиблених тем зі стратегічного бізнес-розвитку, інноваційного менеджменту та внутрішніх сертифікацій в доменах.

Крім того, ми плануємо запустити спеціальні менторські програми для прокачування навичок, де людину буде супроводжувати експерт.

Тут може скластися хибне враження, що початківцям тепер потрібно буде не лише виконувати свою базову роботу, а й уже проходити якісь валідації, розбиратися в доменах і так далі. Проте насправді логіка цього підходу дозволяє обирати власний темп і шлях, упродовж якого компанія надаватиме можливості та підтримку в розвитку.

Тож так, якщо ми говоримо про Senior PM-а — він повинен не просто орієнтуватися в проєкті чи домені, а впевнено застосовувати різні стилі управління, бачити картину проєкту як системи, бути готовим до складних випадків та мати спеціалізацію. Натомість від фахівця-початківця вимагатиметься досить базовий рівень, але, щоб рухатися далі, вже необхідно буде розвивати навички та глибину.

Наразі 3D-модель не є обов’язковою та впроваджується на добровільних засадах. Торік ми почали показувати її нашим PM-ам і запрошували долучатися за бажання. Зараз понад 30% PM-ів в компанії вже мають принаймні один задекларований перк. Тобто ми вже перейшли поріг «ранніх адептів» і входимо в стадію органічного масштабування, згідно з теорією Diffusion of Innovations. А це значить, що модель працює не тому, що так сказали зверху, а тому, що вона актуальна, логічна та перспективна для професіоналів.

Відгуки учасників програми також про це свідчать. «Уявіть, що ви в кімнаті, де всі говорять мовою, яку ви майже не розумієте. Саме так почуваєшся, коли керуєш технічним проєктом, не маючи бекграунду в інженерії. Але щойно здобуваєш ці знання — це як отримати backstage pass. Ти починаєш бачити, що відбувається насправді», — поділився один з PM-ів.

Інший PM з досвідом у GenAI пояснює, як ця спеціалізація допомагає бачити більше: аналізувати тренди, передбачати ризики й будувати кастомізовані рішення під клієнта. «Це не про глибину заради глибини. Це про точність, ефективність і проєкти, які справді резонують з потребами бізнесу».

Що далі

Ми продовжуємо розвивати 3D-модель компетенцій проєктних менеджерів, поступово інтегруючи її у процеси професійного розвитку. Це дозволяє швидше знаходити потрібних спеціалістів для конкретних завдань і вибудовувати прозорі траєкторії зростання для наших проєктних менеджерів. Для нас ця модель — не про формальності, а про людей. Вона створена, щоб кожен PM міг обирати власний темп і напрям росту, знаходити нові сфери, які відгукуються саме йому, і отримувати підтримку на цьому шляху.

Далі ми хочемо зробити розвиток ще доступнішим: розширювати навчальні можливості, запускати спільноти практики, залучати менторів і створювати простір, де менеджери можуть ділитися досвідом і вчитися один в одного. Адже сила проєктного менеджменту — у спільноті, яка зростає разом.

Я вірю, що ця модель має потенціал стати основою для розвитку й інших спеціалізацій. Уже зараз вона змінює не лише спосіб, у який ми керуємо проєктами — вона змінює спосіб, у який ми мислимо про розвиток.