Як Gen Z змінює правила гри на ринку праці та як компаніям до цього адаптуватися

💡 Усі статті, обговорення, новини про HR — в одному місці. Приєднуйтесь до HR спільноти!

Усім привіт. Мене звати Євген Вигнан, я — співзасновник і COO української продуктової IT-компанії appflame. У нашій команді зараз працює понад 40 % співробітників Gen Z, і саме вони є основною аудиторією наших флагманських продуктів — дейтинг-застосунків Hily та Taimi. Тож ми не просто працюємо з Gen Z, ми створюємо продукти для них і разом із ними.

Але от що цікаво — попри всі розмови про те, як важливо бути сучасним та гнучким у бізнесі, багато роботодавців досі вважають роботу з зумерами за виклик. Мовляв, це покоління не хоче працювати за старими правилами, не готове віддаватися роботі на всі сто, як це робили їхні батьки чи старші колеги.

І таке ставлення до Gen Z насправді лише поглиблює прірву між поколіннями. На практиці ж те, що може здаватися роботодавцям складними рисами Gen Z, є їхніми сильними сторонами. Головне — не намагатися переробити їх під старі стандарти, а створити таку корпоративну культуру, де вони будуть хотіти працювати, де їх почують і де вони будуть бачити сенс у тому, що роблять.

Бо будьмо відвертими, зумери вже стають основою ринку праці. До 2035 року майже кожен третій працівник у світі буде із цього покоління, і роботодавцям потрібно винаходити нові підходи, щоб залучати та утримувати їх.

За час своєї співпраці з Gen Z я виділив сім особливостей їхньої роботи, і про це я сьогодні розповім у колонці. Раджу сприймати їх не як перешкоди, а як можливості для трансформації вашого бізнесу та його корпоративної культури.

Цінність продукту для Gen Z на першому місці

Для Gen Z важливо працювати над продуктами, у яких є сенс і зрозуміла мета. Саме тому при виборі роботодавця вони нададуть перевагу компанії, яка створює якісні й цінні для світу та суспільства продукти.

І навіть якщо компанія пропонує чудові умови чи платить вище за ринок — частіше за все це не стане для них вирішальним аргументом прийняти офер, якщо продукти компанії не збігаються з їхніми цінностями.

У нас є чимало прикладів, коли фахівці Gen Z переходили до нас з інших компаній заради можливості працювати із сильними людьми над продуктом, який їм цікавий і у якому вони бачать перспективу професійного розвитку та зростання компенсації. До прикладу, Taimi — єдиний на ринку інклюзивний застосунок для знайомств для всього спектру LGBTQ+ спільноти з понад 31 мільйоном користувачів. І коли кандидати Gen Z бачать, що їхня робота сприяє інклюзії та може впливати на життя мільйонів людей із різних спільнот, вони охочіше долучаються до команди.

Звичайно, є бізнеси з більш прагматичним підходом, які мають менше ідейної компоненти й більше фокусу на фінансових результатах. Такий формат добре підходить міленіалам і Gen X, для яких бізнесова логіка та дохід часто стоять на першому місці.

Для Gen Z із такими бізнесами це працює інакше — через амбіцію. Якщо компанія відкрито заявляє, що хоче стати найкращою у своїй сфері, їм може це імпонувати.

Тож щоби співпрацювати з Gen Z, насамперед потрібно створювати продукт із сенсом і користю. Тим більше в умовах стрімкого розвитку AI у перспективі майбутніх років на ринку залишаться лише ті продукти, що мають цінність і здатні витримати конкуренцію вже не за увагу людей, а за увагу самого AI (погоджуюся, звучить дещо утопічно).

Коли робота відповідає особистим цінностям Gen Z, то і їхня внутрішня мотивація зростає. Вони будуть готові зрушити гори, щоби вивести ваш бізнес у топи.

Додатково підсилюйте цей досвід іншими важливими для Gen Z факторами: гідною компенсацією, можливостями професійного розвитку та іншими бенефітами на кшталт компенсації медичного страхування і так далі.

Не терплять булшіту в компанії та процесах

Погано налаштовані процеси в компанії — це теж одна із причин, чому зумери йдуть з досить хороших позицій з гарною компенсацією.

Часто проблеми починаються тоді, коли керівники ставлять своїм підлеглим задачі як настанови, а не виносять їх до обговорення. Наприклад, кандидати на співбесідах нам не раз розповідали, що в попередніх компаніях їм давали завдання в суто адміністративній формі — без пояснень, навіщо це потрібно, який результат очікується і як ця робота вписується в загальні цілі компанії. І відповіді на ці запитання вони так і не отримували.

У таких випадках Gen Z просто не виконують завдання. Вони зроблять усе, щоби не робити безглузду, на їхню думку, роботу.

Таку їхню поведінку можна сприйняти за впертість, лінь чи брак дисципліни. Насправді це прояв критичного мислення і прагнення працювати ефективно. Gen Z виросли в епоху процвітання інтернету, соцмереж і великої кількості фейкових новин, то ж в них вже на рівні інстинкту випрацювалася навичка перевіряти факти, джерела й ставити під сумнів навіть те, що виглядає цілком правдоподібно.

Їм важливо розуміти логіку: чому керівники дають певні завдання, яка їхня мета, як вони впливають на загальні результати та на особистий розвиток. І коли вони ставлять такі питання або сумніваються в задачі, вони хочуть знайти краще рішення, а не роблять це заради конфлікту. І, що важливо, вони так само ставлять під сумнів свої дії, постійно звіряючись із реальністю.

Також для зумерів важлива прозорість і їм хочеться розуміти, яка загальна мета компанії, куди рухається продукт і як вони можуть бути корисними в цьому процесі. У нашій компанії із самого початку побудована система, де всі мають доступ до цілей, розуміють, чим займається кожен продукт чи департамент і яку мету вони переслідують.

Тож які кроки можна впроваджувати?

Прийміть той факт, що метод батога із Gen Z не працює. Чітко і зрозуміло пояснюйте свої цілі й ​​вводьте їх у контекст компанії та її пріоритетів.

Ставлячи задачу, не просто кажіть «Зроби до п’ятниці», а продайте їм свою ідею і поясніть, який результат ви очікуєте і яку цінність для бізнесу ця задача несе.

Дискутуйте з ними та прислухайтеся до їхньої думки. Адже в процесі відкритого діалогу й обговорення вони самі прагнуть покращити процес і запропонувати ідею.

Так, це часто виснажливо й з погляду адміністративного управління простіше просто поставити задачу й дати терміни виконання. Та тут вас зустріне прокрастинація та всі інші погані слова, які є для того, щоб це не робити.

Але є винятки. У суперкризових ситуаціях, коли швидкість вирішує все і від цього залежить виживання бізнесу, немає часу пояснювати кожне рішення. Наприклад, ще у 2016 році ми ризикували втратити бізнес — доходи впали на 90 %, а шанси на виживання тоді були 50/50. То ж у перші дні відродження компанії я багато рішень приймав директивно, пояснюючи лише необхідне, щоб не втрачати час.

Тому в критичних ситуаціях можна давати задачі без довгих пояснень. Але після цього обов’язково варто повернутися до команди з фідбеком і пояснити, чому ви саме так робили, чому були пропущені етапи погодження чи грумінгу, щоб відновити нормальні процеси та продовжити розвиток у звичному режимі.

Будьте чесними про стан справ у компанії, про ваші цілі, труднощі й виклики. Відкритість і превентивна комунікація — це ваша перевага. Якщо справи йдуть добре — діліться. Якщо є проблеми — тим більше. Gen Z усе одно зрозуміють, якщо щось не так (повертаємося до їхньої здатності критично мислити).

Якщо говорити відверто про те, що відбувається в компанії та дати людям розуміння, що ви це можете подолати або ж прагнете знайти із ними спільне рішення — це здоровий підхід до будь-яких відносин. І ймовірність того, що Gen-Z не втечуть, а залишаться пройти цей період разом із вами дуже висока.

Спілкуйтеся з фаундерами та керівниками з інших компаній, дізнавайтеся, як у них побудовані процеси, де вони помилялися і де навпаки впровадили вдалі рішення. Власний досвід дає багато інсайтів, а досвід ком’юніті — ще більше. Плюс, ви отримуєте ці знання одразу, а не чекаєте, поки нафакапите самі.

Довіра та експертиза важать більше, ніж ієрархія

Зумерам не так важливо, яка посада в їхнього керівника або скільки років він її обіймає. Їх цікавить інше: чи розуміється він на своїй справі, чи готовий вкладатися в розвиток команди й чи можна йому довіряти. І якщо Gen Z бачить, що хтось справді тямить у своїй справі й щиро хоче допомогти, вони звертатимуться по допомогу саме до цієї людини, навіть якщо формально це не їхній менеджер.

Також у співпраці з Gen Z не треба будувати багаторівневу систему менеджменту з нескінченними колами погоджень і формальностей. Так, стандарти та процеси важливі, але вони мають бути зрозумілими та працювати на результат, а не існувати заради процедури. Зрештою, хтось має відповідати за задачу або фінально приймати рішення. Але ієрархію в процесі прийняття рішень краще скоротити, щоби в ній не було фаст-форвард-менеджерів, які бездумно передають задачі зверху вниз і знизу вверх.

У нашій команді більшість задач співробітники погоджують безпосередньо зі своїми керівниками. Топменеджмент підключається переважно тільки тоді, коли йдеться про великі бюджети, кризи або якісь принципово важливі рішення. Насправді ми свідомо даємо людям максимум автономності. Тому й наймаємо тих, хто вміє розв’язувати задачі самостійно, без постійного контролю. Хіба що в кризових ситуаціях доводиться трохи посилити мікроменеджмент, але це швидше виняток, ніж правило.

Й останнє, але не менш важливе — наш топменеджмент завжди відкритий до спілкування. Будь-хто може запропонувати ідею й для цього не обовʼязково погоджувати її зі своїм керівником, що сильно спрощує обмін думками.

І ще треба відзначити, що у Gen Z менше страху перед субординацією. Я думаю, багато нових продуктів і проєктів в appflame запустили саме завдяки тому, що зумери не бояться просувати ідеї та відстоювати їх. Якщо з’являється класна ідея, вони готові проривати бар’єри та говорити про неї всім, поки не отримають чітку відповідь — робимо чи ні.

Завдяки цьому є можливість запускати проєкти швидко і встигати за індустрією. І тому важливо давати їм автономію, відповідальність і головне — довіряти та бути поруч, якщо виникають труднощі.

Вони амбіційніші за попередні покоління

Попри всі розмови про ледачих зумерів, насправді Gen Z хочуть мати все й одразу, бути першими, найкращими, зірками. Зазвичай вони чітко знають, чого хочуть від кар’єри та життя, на відміну від попередніх поколінь. Вони дуже активно рухаються до своєї мети, якщо бачать у ній сенс, і це їхня перевага.

Зараз на співбесідах ми бачимо, що суперкласні спеціалісти цього покоління йдуть із команд, де немає амбітних цілей. Вони виросли у світі з доступом до величезної кількості інформації та розуміють, що будь-хто може стати світовим експертом і що всі обмеження часто лише в голові. Вони не бояться експериментувати, якщо відчувають, що ці експерименти можуть гарно спрацювати для продукту.

Як приклад, минулого року ми зібрали на одному з продуктів SMM-команду з Gen Z. Вони змінили фокус на розважальний контент і почали робити креативи, які більше відгукуються аудиторії. У результаті кількість переглядів наших дописів у квартал зросла із сотень тисяч до десятків мільйонів.

Іноді може здаватися, що ця амбітність їм заважає, наприклад, коли всі в команді хочуть стати керівниками — це може породити конкуренцію. Але чи це погано? Та ні, насправді це супер для команди й бізнесу, бо коли фахівці працюють на високому рівні та намагаються перевершити один одного, можна чітко розділити зони відповідальності й вони не конкуруватимуть, а результат буде не двократним, а чотирикратним.

Ще круто те, що це легко менеджити, якщо у вас є інші продукти, над якими ці фахівці можуть працювати, або можливість запустити свій проєкт — у нас це працює саме так. Тобто якісь локальні проблеми та складнощі з менеджментом бувають, але ними можна ефективно керувати.

Тож давайте Gen Z можливість формувати амбітні цілі або приєднуватися до таких цілей компанії. І забезпечте можливості для їхнього розвитку, навчання та кар’єрного зростання, щоби вони могли ці амбітні цілі виконувати. Коли зумери побачать, що ви інвестуєте в їхнє майбутнє, вони більше інвестуватимуть у ваш бізнес.

Gen Z — суперкреативні

Більшість Gen Z тримають у голові багато різного контексту. Вони діджитал-нейтіви й щодня користуються різними застосунками, отримують інформацію з різних джерел, швидко вловлюють тренди, реагують на креатив і вміють застосовувати його в роботі.

Тут також наведу приклад нашої SMM-команди на одному з продуктів — вони щодня слідкують за трендами й популярними темами у Threads чи Twitter (X) у США і швидко реагують на них. Цей підхід стабільно приносить нам сотні тисяч органічних переглядів.

Кейс взаємодії з аудиторією: у дописі, на який ми відповіли, спочатку йшлося про нашого головного конкурента — дейтинг-застосунок Grindr («yellow mask app»)

До того ж у майбутньому, ймовірно, залишаться тільки два типи роботи: те, що не замінить жодна машина — ремесла — і те, що буде пов’язано з керуванням AI або з креативом. Рутини не залишиться. Тому бізнесам пора переставати цуратися автоматизації та AI, переставати бути динозаврами та йти в ногу із часом.

Якщо ви даєте Gen Z роботу, яку спокійно можна автоматизувати, ви не туди витрачаєте їхній потенціал. Треба використовувати мізки зумерів для того, для чого вони були створені — для креативу. І їхню креативність потрібно заохочувати: йдіть на зустріч їхнім ідеям і пропонуйте важливі задачі, які вони можуть розвʼязати. Не треба завантажувати їх тим, що AI та автоматизація може зробити за пів години.

Дуже велика любов до ремоуту

Представники цього покоління починали свою карʼєру під час пандемії та повномасштабного вторгнення, тож віддалена робота для них — це базове очікування. Що створює певний виклик для компаній, які працюють переважно з офісу.

До того ж на мою думку, у середньому Gen Z не надто самоорганізовані. Вони можуть бути дуже вмотивованими, але водночас потребують певної структури. І це невміння самодисциплінуватися дуже гарно грає в парі з їхнім бажанням працювати віддалено.

Ми надаємо можливість співробітникам працювати на ремоуті, але переважна більшість команди обирає роботу в київському офісі. Особисто я слабо вірю, що можна створювати щось справді грандіозне без постійної співпраці, обміну енергією та ідеями в спільному просторі.

В офісі ми створюємо такі умови, щоби людям хотілося до нього повертатися і не відриватися на побутові питання. Пропонуємо сніданки та обіди, є спортзал, кімнати для сну, зручне робоче обладнання, масажі тощо.

Є компанії, я впевнений, яким віддалений формат чудово підходить. Але найкраще це працює тоді, коли всі в однакових умовах — усі або в офісі, або віддалено. Коли ж більшість команди в офісі, а частина на ремоуті, виникає емоційний барʼєр між людьми та брак залученості. І відповідно з’являються проблеми в комунікації.

Що із цим робити? Потрібно підтримувати й мотивувати тих, хто працює віддалено, щоби вони відчували свою значущість у компанії. Давати свободу, але разом із цим створювати чіткі точки орієнтації та контролю, які будуть допомагати й рухати Gen Z у компанії.

Нам у цьому допомагає чіткий процес формування цілей і регулярна перевірка прогресу, щоби зрозуміти, наскільки ми наближаємося до результату. А також усе, що я описував вище: прозорість у прийнятті рішень, амбітні цілі, зрозумілий сенс роботи та створення продуктів, які мають цінність для мільйонів людей у світі.

Окрім цього ми піклуємося про ментальне та фізичне здоров’я співробітників на ремоуті — допомагаємо облаштувати домашній офіс, забезпечуємо медичне страхування за кордоном, а команди час від часу проводять неформальні онлайн-зустрічі або ж зустрічаються під час спільних бізнес-подорожей.

Зумери звертають більше уваги на психологічний комфорт у компанії

Хибно очікувати від Gen Z регулярних овертаймів. Вони сфокусовані на довгостроковій продуктивності й на тому, як швидше отримати результат. Тож враховуйте, що замість того, щоби просто відсиджувати свої вісім годин на роботі, вони чітко розставляють пріоритети та шукають ефективніші рішення.

І ще один момент, який стосується не тільки Gen Z, але для них це особливо важливо — це регулярний фідбек. Коли люди регулярно отримують зворотний зв’язок, у них зменшується тривожність. Тому робіть це частіше, ніж раз на рік. Допомагайте їм впоратися з труднощами, переконуйтеся, що вони на правильному шляху. А ще визнавайте їхні успіхи. На рівні мозку це працює так само як фінансова винагорода: вивільняється дофамін, який стимулює мотивацію.

Ми в команді багато часу приділяємо культурі фідбеку. Керівники команд проводять зустрічі зі співробітниками раз на 1–2 тижні, де обговорюють труднощі, відповідають на запитання і приймають зворотний зв’язок. Це допомагає будувати довіру й безпечний простір у команді. А де є психологічна безпека, там і набагато вищий рівень залученості Gen Z.

Висновок

На відміну від попередніх поколінь, для Gen Z зміна роботи — це не табу. Вони не будуть роками залишатися на посаді, де їхні ідеї не беруть до уваги, немає кар’єрного зростання, підвищення компенсації, або продукти компанії не збігаються з їхніми цінностями.

Якщо об’єктивно придивитися до робочих звичок Gen Z, то стає зрозуміло, що вони не суперечать звичкам інших поколінь, а навпаки їх доповнюють. Та й більшість принципів, які мотивують зумерів, насправді корисні для всіх: прозорість, повага, здорові амбіції, визнання, підтримка тощо. Тому головне завдання роботодавця — створити умови, які будуть комфортні для співпраці всіх поколінь.

І насправді це добра новина, що нове покоління змушує бізнеси переглядати старі підходи. Краще ж керувати свідомими командами та створювати продукти із сенсом і користю. Це і є шлях до побудови бізнесу, у якому хочеться працювати й який справді рухає світ уперед.

Сподобалась стаття автора? Підписуйтесь на його акаунт вгорі сторінки, щоб отримувати сповіщення про нові публікації на пошту.