GovTech зсередини. Що я зрозумів, працюючи з державою 8 років

Привіт! Я Роман Ланський, CEO GovTech компанії Strimco. Працюю із державою вже 8 років, був радником по цифрі голови Митниці, МОЗ та головою IT-офісу МОЗ. Останні три роки керую компанією, яка працює з Ветеран Pro, Резерв+, Армія+, Міжнародним реєстром збитків для України та ще купою систем.

Сьогодні хочу поговорити про те, як працюється айтішникам із державою, про бізнес-складову, про те, як відрізняється делівері продуктів та як взагалі живеться у нашій пісочниці.

Рік за роком я спостерігаю за зростанням сектору та запиту з боку замовників. Свіжа аналітика GovTech Ocean показує, що на початку реформ у 2015–2018 роках — після Євромайдану, за сильного запиту на зміни і з відкритим вікном політичних можливостей — Україна запускала десь по 7–8 цифрових релізів національного масштабу за рік. Цей показник поступово ріс, а з 2022 стався різкий стрибок і він перевалив за 40. Наразі він є базисом більшості інституційних реформ, які продовжують рухатися попри війну, міндічгейти та інші обставини.

Тому головний меседж матеріалу буде простий — ідіть працювати в GovTech, подавайтеся на вакансії або заходьте як на ринок як власники бізнесу.

Сенси, місія і дрібка мазохізму

Почнемо з приємного, з мотивації. Нащо люди ускладнюють собі життя і йдуть працювати з державою? Більшість кандидатів на наші вакансії як правило усвідомлено хочуть працювати в GovTech, бо їм подобається робота з імпактом на найчутливіші сфери життя людей і країни. Традиційні аутсорс-гравці рідко мають такі проєкти, зазвичай це закордонна комерція, яка не має емоційного відгуку, максимум цікава інженерно.

Проте є багато людей, які мають потребу робити щось корисне, особливо у часи «великої» війни. Часом це цілком здорова мотивація з бекграундом у волонтерстві, громадському секторі чи IT. Коли стало нецікаво робити умовний застосунок знайомств для далекої Канади, яким сам ніколи не скористаєшся. Іноді ця мотивація межує з провиною вцілілого. Але в будь-якому разі — люди знають, куди і нащо йдуть.

Для GovTech як бізнес-ніші це дає плюс, очевидно, у мотивованій команді. Для розуміння, 50% найму в Strimco — це кандидати, яких порадили/перехантили колеги з попередніх робіт, навчання і так далі. Бо мотивовані колеги приводять за собою таких самих мотивованих і ціннісних. Тобто йде значно менше сил на рекрутинг, зростання команди стає простішим, а її культура і цінності при цьому зберігаються. Але тут і зворотна сторона — ви маєте цю культуру формувати та підтримувати, а не тільки думати про P&L та EBIDTA.

Блакитний океан зі звірами

Другий плюс GovTech-ринку в тому, що там дуже мало гравців. Бо цим, як правило, не хочуть займатися як бізнесом через ризики. Як реальні: великі касові розриви, затримки виплат, політичні турбулентності, волатильний скоуп, божевільні дедлайни й інша невизначеність. Так і надумані: що без «відкатів» не вийде працювати, що усіх посадять тощо. Тому менші компанії бояться інвестувати ресурс, аби зайти на ринок. Великі іноді мають державні проєкти в портфоліо, але більше сприймають це як роботу в межах своєї соціальної відповідальності, а не як системну нішу ринку.

Тільки варто розуміти, що стратегія входу на ринок добряче відрізняється від аутсорсу на захід. Для прикладу, у нас в Strimco не працює жодного маркетолога і як такого класичного маркетингу немає. Працює звичайна подача на відкриті тендери, державні і донорські, ну і, звісно, досвід, репутація та авторитет. Якщо останні фактори будуються із часом, то публічні оголошення про тендери — доступна опція. Щобільше, їхній моніторинг дуже легкий та здебільшого навіть автоматизований.

Непрохана порада потенційним гравцям — заходьте через партнерства з іншими компаніями, які довше на ринку і з гарною репутацією. Це не геть просто, але працює, бо у нашій пісочниці мало великих компаній повного циклу. Наприклад, ми часто шукаємо посилення в точкових інженерних питаннях. Хтось шукає в бізнес-аналізі, дизайні, впровадженні й так далі.

Серед GovTech-компаній, які мають переважну частину портфоліо з державних проєктів, великих по класифікації DOU (на 500+ людей) і немає. Понад 100 людей мають буквально кілька гравців. До того ж компанії часто мають свою спеціалізацію (виключно медичні проєкти, наприклад, або фокус на бізнес-аналіз чи девопсинг). Тож для розбудови великого національного продукту одній компанії іноді не вистачає експертизи/кадрів, вона сама потребує і шукає партнерств.

Ми затестили цей спосіб на собі й перші проєкти втілювали в колабах. Наша фінансова частка була меншою, але вдалося сформувати портфоліо.

Так а шо по грошах?

Тут є кілька хороших новин і кілька поганих. Хороше полягає в тому, що усі великі реформи, включно з цифровими, наразі фінансуються не з державного бюджету, а донорами, нашими державами-партнерами, які створили цілі мережі організацій та проєктів технічної допомоги (МТД), особливо після 2022-го.

Запит і замовлення все ще створює держава Україна, але оплачується розробка нових систем з бюджетів МТД. Один із хороших моментів, що оплати хоч й в гривні — але зазвичай привʼязані до курсу валюти донора. На відміну від контрактів держбюджету, хоча і там можуть бути механізми покриття інфляції.

Проте політична ситуація змінюється, у союзників відбуваються свої вибори та інші перипетії. Як показало грандіозне падіння USAID у 2025, повністю покластися навіть на дуже старого системного партнера — погана ідея. Це взагалі була цікава «гойдалка», бо якраз за рік до падіння USAID в кілька разів збільшив свої бюджети й багато GovTech-команд вже орієнтували свої стратегії на ці плани. Тож номінально через «юсейдопад» cектор кратно скоротився, бо це були десятки проєктів, найбільші із яких мали 40-50 мільйонів доларів бюджету на рік саме на ІТ. Але фактично ринок втратив не так багато, бо ці проєкти тільки починали роботу із новими бюджетами й падіння склало 30-40%.

Але європейці продовжують стабільно нас підтримувати і поступово заміщують це падіння. Висновок простий — і замовникам, і компаніям треба диверсифікуватися в плані проєктів і донорів, з якими вони працюють. А також вчитися фандрейзити самостійно і працювати з різними донорами та їхніми звітностями.

Ви завжди маєте мати сценарії на найрадикальніших «чорних ледебів». Адже в цьому секторі ми дуже залежні від загального міжнародного контексту. Наприклад, якщо у країні-донора вибори виграють проросійські праві популісти типу Німецького AfD — вони різко скоротять проєкти, бо часто за ці видатки в них голосує парламент. Або напад росії на Балтію — фокус наших партнерів зміститься на оборонку, а фінансування реформ в України різко скоротиться. Наш GovTech відчує це миттєво.

А ще у вас може бути запланований величезний проєкт у Міністерстві Х, а тут різко змінили керівництво й бачення реформи розвернулось. Чи прийшов «міндіч-френдлі» політик й хоче пропихнути «своїх», а не мати конкуренцію та ринок, й почав вас активно витравлювати.

Тому в GovTech потрібно якісно прогнозувати негативні сценарії та мати плани В, С, D. Корисно мати «тривожників» у C-level, однім словом.

По-друге, бюджет GovTech-проєктів в цілому менший, ніж у приватному секторі. Та попри ненайкращі показники маржинальності, державне замовлення — це майже завжди історія вдовгу. Якщо бюрократична державна машина вже заворушилася і почала щось робити, легалізувала систему в правовому полі, і тим паче якщо вже впровадила щось в роботу, вона не може просто зупинитися. До того ж якщо ти як учасник ринку заонбордився в контекст державної цифри (де в яких відомствах які реєстри, системи і так далі), легко прогнозувати попит і робити пропозицію. Хоч й присутні «лебеді», але загалом у ринку довгострокова механіка, яка дозволяє планування на великі обʼєми та терміни.

І навіть після року-двох роботи над самим продуктом йдуть ще роки підтримки, що теж має повноцінну бізнес-модель. Бо є не тільки гарантійна підтримка, а постійні CR-и та модернізації.

Така підтримка як правило фінансується вже з українського державного бюджету, а не від донорів. І хоч українські державні закупівлі дуже зарегульовані й їх часто бояться, проте водночас ці норми захищають постачальника. Наприклад, донори часто можуть змінювати суттєві умови договорів після тендеру. А через Prozorro так не вийде. Драфт договору опубліковано, суттєві зміни неможливі технічно, крапка. Щобільше, у них в законодавство зашита купа захисних механізмів проти недотримання зобов’язань з боку держави як клієнта.

Бюджети на підтримку державних систем можуть бути доволі непоганими. Приміром, коли я працював в МОЗ, суми для Електронної системи охорони здоров’я сягали 10 мільйонів доларів на рік. Очевидно, більшість цих коштів йшла на інфраструктуру, смс-ки користувачам і так далі. Однак до 10% йшло і на код-саппорт. З погляду українського бізнесу прогнозований річний контракт на мільйон доларів, який ще й захищений юридично, це дуже непогано. Тож фінальний меседж щодо цього для нових компаній на нашому ринку — не бійтеся державних закупівель, бо вони мають свої плюси.

Якщо ж говорити про гроші у вимірі зарплат, то рівень в GovTech трохи нижчий за медіану, особливо для lead ролей. Проте це все одно IT-рівень винагороди, яка значно вища за, наприклад, заробітні плати державних службовців. Тому, повертаючись до першого пункту про мотивацію — якщо хочеться бути дотичним до держави, у GovTech-компанії це буде комфортніше, ніж безпосередньо на офіційній посаді, де рівень нагороди взагалі не відповідає рівню відповідальності та складності.

Держава дуже специфічний замовник

Якщо попередні розділи вас трошки замотивували, то зараз буде ковток реальності. У GovTech можуть бути ті самі стеки й процеси розробки. Але різниця проявляється там, де закінчується техніка й починається контекст.

По-перше, комерційні IT-продукти створюються для конкретної цільової аудиторії. Ви можете знехтувати функціоналом чи UX/UI для людей будь-якого віку, статі чи вподобань — бо вони не ваш клієнт. GovTech-продукти працюють для суспільства загалом, а значить мають бути повністю інклюзивними, і часто це ще й не тільки громадяни.

Приміром, Реєстр збитків для України працює для громадян, бізнесу та держави: знищили будинок, магазин чи завод — потрібно забезпечити функціонал усім. Людина стала жертвою сексуального насильства, чи стала ВПО, чи загинув близький родич-годувальник у сім’ї — усі кейси треба покрити, і навіть для тих, хто не має телефону чи ПК. Або людина має порушення зору і, звісно, не може бути обмежена у праві скористатись послугою через це.

А ще держава має установи, які будуть звітувати про вкрадені культурні цінності чи про екологічні збитки. Усі проблеми мають одну причину — росію, але дуже різний функціонал. Тому проєктування стає в рази складнішим, а бізнес-аналітики мають бути всесильними знавцями корнер-кейсів, інтеграцій та роботи з ERD десятків реєстрів.

Взагалі будь-який державний продукт створюється в полі впливу регуляторів, служб безпеки, фінансових органів, донорів, політичного керівництва, третього сектору і ще купи всіх.

Мілітарі-проєкти тут особливо показові, бо там і Генштаб, і Міноборони з купою департаментів, дотичні відомства по окремих треках (ВЛК — МОЗ, мобілізація — ТЦК та СП, відстрочки — Мінсоц, Пенсійний фонд, ЦНАПи, МОН). Тому в GovTech ніколи не буває «одного правильного рішення», на продуктове бачення та процеси впливають десятки стейкхолдерів. І через це вимоги можуть змінюватись по колу не одну ітерацію.

А ще хороша продуктова ідея завжди працює у режимі компромісу із законом, безпекою, фінансами та користувацькими потребами людей із дуже неочевидними життєвими ситуаціями. Спробуйте знайти в Демографічному реєстрі людину, яка переселенець із Криму й втратила оригінали багатьох доків. Чи зібрати дані про багатодітну сімʼю, коли люди по кілька разів одружені, мають спільних та усиновлених дітей у кожному шлюбі, а ще хтось із батьків іноземець.

Можна спробувати абстрагуватися і продавати чисто розробку, Спойлер — у вас не вийде 😁 Проте розробка це насправді від сили 20% GovTech-продукту. 40% — це фасилітація продуктової візії, бізнес-аналіз туди-назад та по колу з усіма корнер-кейсами, проєктування. 40% — впровадження. Звісно, це сильне спрощення та узагальнення, і багато із цієї роботи якраз і є на державних органах. Але, як розумієте, сильні продуктові та проєктні команди тут просто необхідні, бо хтось має збирати ці вимоги та зводити їх у спільне бачення. Як і сильні команди впровадження. Бо управління всім SDLC GovTесh-проєкту — це 20+ кроків, де розробка тільки один пункт. І часто велика частина із них аутсорситься на GovTech-компанії.

З нашої внутрішньої навчальної презентації

На жаль, всередині держорганів такі команди трапляються рідко. Бо зарплата Заступника Міністра із цифри (CDTO) в районі 1,5-2 тисяч доларів. Зарплати в ІТ-директоратах Міністерств ще менше. Звісно, є ентузіасти, які йдуть на ці кошти з ідеологічної та ціннісної мотивації, але для масштабних проєктів потрібні десятки сильних PMів, ВА, а ще архітектори, безпековики. Чи варто говорити, наскільки це реально?

Звісно, є винятки, здебільшого це ДП (державні підприємства). Там бувають хороші ЗП, для джунів чи мідлів вони будуть навіть вище ринку. А ще є постійна практика, коли команди міністерств «розширюють» через донорські проєкти міжнародної технічної допомоги або GovTech-компанії. Коли розуміють, що на проєкти треба 10 сильних РМ, то всередині відомства формують більше «стратегічну» команду, яка працює на рівні політичних та полісі питань. А усю «технічну» роботу по максимуму делегують. Тому наша галузь завжди в пошуку проєктних менеджерів та бізнес-аналітиків, яких треба навчити або перенавчити, бо бізнес-аналіз і управління проєктами в державі дуже специфічна історія.

Якщо ж ви читаєте цей матеріал як власник бізнесу, зважайте на ризики й добре вивчіть команду свого замовника, перш ніж братися за продукт — щоб зрозуміти, хто з фахівців вам самим знадобиться в команду і якими будуть реальний масштаб і вартість вашої роботи.

Немає права на експерименти. І на помилку

Одна з найсерйозніших відмінностей GovTech від звичної розробки — майже повна відсутність простору для тестування. Там, де приватний сектор живе A/B-тестами, MVP і швидкими ітераціями, держава працює інакше. По-перше, тому що є кримінальна стаття про нецільове використання коштів, і ви не можете зробити дві версії функціоналу та одну викинути. Бо потім можна і не довести, що воно справді було потрібно не для відмивання грошей.

По-друге, навіть донорський сектор живе в режимі економії публічних фінансів (вони ж не розкидуються грошима своїх платників податків просто так). Тому бюджети державних проєктів доволі обмежені. А ще додайте сюди режим виживальницької гарячки війни, купу завтиків/факапів «папєрєдників», низький рівень компетенцій і отримуємо вічний режим «на вчора». В таких умовах сервіси на мільйони користувачів, із повною увагою медіа та громадськості, часто запускаються без нормального тестування. Бо його найпростіше зрізати і по бюджету, і по термінах. Звідси й кількість факапів та багів на релізах.

По-третє, громадяни та бізнес дуже не люблять MVP. Бо у частини не буде потрібних функцій, у частини не весь цикл послуги оцифрований, у частини будуть якісь баги. А коли це десятки тисяч громадян — вони прийдуть в коментарі Міністру із хейтом. А ціль зворотна, мати коментарі підтримки. Тому багато політиків просто бояться мати справу із MVP та Agile методологіями.

Бенчмарк — не розроблена система, а впроваджена

Ще одна особливість GovTech в тому, що найважча і найбільша частина роботи відбувається після розробки — впровадження в реальне життя органів і користувачів, які можуть бути абсолютно не готові до цифр.

Тому успіх GovTech-продукту часто залежить не від того, наскільки елегантно він написаний, а від того, чи змогли його «вбудувати» в державну машину, привчити користувачів. Умовно, Армія+ доволі зручний застосунок, але якщо командир не дає свій Армія ID, жоден цифровий рапорт підлеглі йому не направлять. У цьому аспекті GovTech-компанії, які можуть сапортити замовника на етапі впровадження та навчання користувачів — на вагу золота.

А щоб підтримати впровадження, компанії мають планувати свій ресурс, зважати на ризики, пов’язані з ним. Вам може здатися, що проєкт невеликий і розробка коштує умовні 50к, а досвідчений гавтехівець закладе ще третину бюджету на зміну вимог до продукту на етапі розробки й додасть ще 50% бюджет на CR-и під час впровадження. А їх точно буде немало. По-перше, тому, що користувачі принесуть купу своїх правок (особливо в продуктах, які повноцінно не тестувалися — дивіться попередній розділ). У нас є жарт від одного із замовників про «беклог з соцмереж».

По-друге, у національних продуктах з купою різних-різних цільових завжди є велика кількість корнер-кейсів. А держава за замовчуванням не може зробити сервіс для одних і забити на інших. Умовно кажучи, Дія не може працювати для кількох мільйонів користувачів з ID-картками, але не працювати в решти людей з паперовими паспортами без унікального номера запису в реєстрі (УНЗР). Сервіс має працювати для всіх. Тому корнер-кейсів випливає багато і всі їх потрібно фіксити.

Вусатий дядько-прокурор не прийде (але це не точно)

Окремий блокер для входу в GovTech як для компаній, так і для окремих фахівців — страх перед політичними переслідуваннями. Свіжа історія з Володимиром Кудрицьким чергова, але, на жаль, не нова. Держава часто не цінує, а іноді й доганяє реформаторів, особливо тих, у кого щось виходило. На це у мене не буде гарної відповіді, тільки пару коментарів.

По-перше, якщо НЕ творить незаконної корупційної фігні, по вас, як мінімум, НЕ прийдуть НАБУ, САП і оцей весь антикорупційний блок. Принаймні наразі, як показав Міндічгейт, вони є незалежними органами, а не інструментом просто кошмарить когось. А якщо хтось і прийде до вас, йому не буде за що зачепитися, а вам буде легко відбитися. Принаймні можливо, бо важко в Україні притягнути до вигаданої відповідальності.

Тому правило № 1, 2 та 3 із державою — не давати приводів. Можете це робити навіть не із ціннісних міркувань, а із прагматичних. Якщо ви лізете в «мутні» історії — ви у небезпеці. Залізли туди раз — це використають як компромат, аби затягнути знову. І потрапите у нескінченну спіраль «мутняків», яка вас наздожене. Рано чи пізно. А ми допоможемо, як в гучних історіях із вендорлоками.

По-друге, наша цифрова пісочниця, на щастя, зараз не така токсична і має значно меншу концентрацію корупції, ніж, приміром, сектори енергетики чи судова гілка влади. Почасти тому, що Мінцифра​​ - новіша інституція, створена у 2019 році в іншому контексті й цінностях, з меншим тягарем інституційних практик від «папєрєдніків». Плюс для українського IT-cектору взагалі не звична корупційна культура і мутні практики. Вона поширюється на GоvTech, на щастя, хоч і не без винятків.

GovTech як вибір, а не як галузь

Замість висновків буде call to action. Якщо полотно тексту вище вас досі не розохотило, можливо, це доля. Тоді вам треба як компанії піти подивитися тендери або як окремому фахівцю пошукать вакансії за тегом govtech на DOU (так, там навіть є окрема категорія). Якщо ви дочитали аж сюди, можливо, ви шукаєте не просто кар’єрну можливість, а свій бусідо, шлях самурая 😉

Адже попри потік негативу вище держава доволі відкрита до нових технологій. Водночас компаній і кадрів сильно не вистачає. GovTech стає можливістю швидше напрацювати вау-портфоліо кейсів, сильно вирости й навчитися, за рік-два вийти по скілах і рівню посади на те, чого на іншій галері вдалося б досягти за років п’ять. Тут вам і розвиток хард-скілів: щоб запустити сервіс для громадян з десятками мільйонами транзакцій в день, треба певна технологічна просунутість. І розвиток софт-скілів у подекуди токсичному бюрократичному середовищі 😆

Можливо, ви амбітна, зовсім трошки божевільна людина, якій не вистачає челенджу у житті і яка має бажання змінювати суспільство навколо. Тоді вам точно до нас, як в рекламі. Або на держслужбу (але в нас все-таки комфортніше 😉

Сподобалась стаття? Підписуйтесь на автора, щоб отримувати сповіщення про нові публікації на пошту.