Теорія відкритого мікрофону (або як не заважати людям рости)

Привіт. Хочу поділитися своїм досвідом розвитку команди — підходом, який ми з колегами жартома назвали «Теорія відкритого мікрофону».

Чи помічали ви, що на мітингах 80% часу говорять 2–3 людини? Зазвичай це менеджер команди, техлід, скрам-майстер або РМ. Рішення майже ніколи не піддаються критиці, альтернативних думок небагато. У результаті увага та залученість іншої частини команди поступово знижуються.

Команда звикає до формату, коли саме ці люди виконують більшу частину роботи з планування, деталізації, обговорення та генерації ідей.

Як наслідок, коли випадає ключовий гравець, команда виглядає пасивною та дезорієнтованою, часто робить очевидні помилки. Не видно потенційних нових лідерів, які мали б з’являтися з часом.

То що ж робити? Потрібно Більше МОВЧАТИ 🙂

Люди погано переносять тишу — вона створює дискомфорт. Хтось починає говорити (не обов’язково пропонуючи правильні рішення, але ж люди мають вчитися). Коли з’являються нові спікери, з часом можна помітити зміни:

• повертаються дискусії та різні точки зору;
• команда починає мислити активніше.

Річ у тім, що лідери команди (незалежно від формального звання) з часом стають undisputed — з ними майже не сперечаються.

Є й мінуси:

• команді потрібно більше часу для ухвалення рішень;
• деякі обговорення можуть переходити в площину holy wars.

Тому тут критично важливі навички менеджера з управління часом та балансування різних думок.

Позитив же очевидний — зростає залученість і краще розуміння того, що відбувається.

Головна зміна — поява нових потенційних лідерів. Звісно, не всі одразу стануть активними, і цього не очікується. Достатньо 1–2 проактивних людей. А проактивність породжує відповідальність.

Що може піти не так?

У команді можуть бути «адепти святих срачів» або «обожнювачі власних солодких голосів». Оскільки їхні розмови зазвичай не дають конструктивного результату — їх варто вчасно стримувати.

Також люди не стають активними «просто так». Їх потрібно підштовхувати:

• попередити, що ти вестимеш наступний мітинг;
• попросити розібратися з певним проєктом і презентувати його;
• дати безпечний простір для першої спроби.

Чому цю очевидну практику часто не використовують?

Лідери команд часто прагнуть зробити все «найефективніше» — швидше та без помилок.

Якщо менеджер або лід новий у ролі, він проходить етап становлення: бере більшість рішень і роботи на себе, щоб підтвердити (часто самому собі) свою компетентність. З часом людина вигорає, втомлюється від такого формату, але так і не передає цю частину відповідальності команді.

Ну і, зрештою, є люди, які просто люблять говорити — і люблять, щоб їх слухали.