Чому нарцисичні лідери знижують інновації — і чому організації все одно їх обирають?

У сучасному менеджменті є парадокс. Багато досліджень показують, що нарцисичні керівники шкодять командам, але такі люди регулярно опиняються на керівних позиціях. Нещодавнє дослідження, опубліковане у журналі Frontiers in Psychology (2026), намагається розібратися в цьому механізмі більш точно і глибоко: як саме нарцисичне лідерство впливає на поведінку працівників і чому інновації в таких командах починають згасати.

Під нарцисичним лідерством дослідники мають на увазі стиль управління, у якому керівник надмірно зосереджений на власному статусі, потребує постійного захоплення як від підлеглих, так і від вищого керівництва, майже не здатен витримувати критику та схильний привласнювати результати команди. При першому враженні такі люди часто виглядають дуже моцно: вони демонструють впевненість, амбіції, рішучість і велику віру у власне бачення. Саме тому організації нерідко сприймають їх як «сильних лідерів». Але на рівні повсякденної роботи команди цей стиль створює іншу реальність.

Дослідження базується на двох відомих психологічних теоріях. Перша — теорія збереження ресурсів, яку запропонував психолог Stevan E. Hobfoll. Вона говорить, що люди намагаються зберігати свої психологічні ресурси: енергію, самооцінку, відчуття контролю, підтримку інших. Коли ці ресурси починають виснажуватися, люди переходять у режим захисту. Друга — теорія самодетермінації, розроблена психологами Edward L. Deci та Richard M. Ryan. Вона пояснює, що для внутрішньої мотивації людині потрібні три базові речі: автономія (відчуття вибору), компетентність (відчуття власної ефективності) і зв’язок з іншими людьми (я і мій вклад цінні).

Коли в команді з’являється нарцисичний керівник, обидва механізми починають працювати проти інновацій. З одного боку, працівники витрачають більше психологічної енергії на адаптацію до непередбачуваного керівника: уникнення критики, контроль власних дій, постійне самозахист. Це виснажує їхню психологічну стійкість (resilience) — здатність справлятися зі стресом і відновлюватися після труднощів. З іншого боку, такий стиль управління підриває внутрішню мотивацію: люди відчувають менше автономії через надмірний контроль, менше поваги до їхньої компетентності через постійну притику і применьшення, і менше довіри у стосунках через лицемірство.

Щоб перевірити ці механізми, автори провели емпіричне дослідження на вибірці з 445 працівників, які працювали у 84 командах малих і середніх компаній. Дані збирали у три хвилі з часовими інтервалами, щоб відокремити причини і наслідки. Спочатку працівники оцінювали поведінку свого керівника, потім — власну психологічну стійкість, а пізніше — свою інноваційну поведінку. Для аналізу використовували багаторівневу статистичну модель, яка дозволяє одночасно враховувати фактори на рівні людини і на рівні команди.

Результати виявилися досить чіткими і однозначними. По-перше, між нарцисичним лідерством і інноваційною поведінкою працівників існує статистично значущий негативний зв’язок: чим більш нарцисичним є керівник, тим рідше працівники пропонують нові ідеї, експериментують або ініціюють зміни. По-друге, ключовим механізмом цього ефекту є психологічна стійкість працівників. Нарцисичний стиль управління знижує цю стійкість, а коли вона падає, працівники стають менш готовими ризикувати і вкладати зусилля у нові ідеї. Іншими словами, інновації зникають не тому, що люди стали менш креативними, лінуються чи саботують, а тому, що їхні психологічні ресурси витрачаються на виживання у складному середовищі.

Втім, дослідження показало і важливу противагу. Негативний ефект нарцисичного лідерства значно слабшає, якщо в команді існує підтримувальний клімат. Коли колеги допомагають одне одному, обмінюються знаннями і створюють атмосферу довіри, команда частково компенсує тиск, який створює керівник. У такому середовищі люди отримують психологічні ресурси не від лідера, а від горизонтальних зв’язків (між собою). У результаті їхня стійкість знижується менше, а інноваційна поведінка зберігається, хоч і на слабшому рівні.

Практичний висновок із цього дослідження доволі важливий для організацій. Інновації залежать не лише від таланту працівників чи стратегічного бачення керівництва. Вони значною мірою визначаються психологічною атмосферою, у якій працює команда. Коли люди відчувають безпеку, підтримку і повагу до їхніх ідей, вони готові вкладати енергію у нові рішення. Коли ж система управління постійно підриває ці відчуття, інновації поступово зникають.

Водночас виникає інше питання: якщо нарцисичні керівники мають такі наслідки, чому організації продовжують їх призначати? Частково це пояснюється тим, що нарцисичні люди добре проходять процес відбору. Вони демонструють високу впевненість, говорять великими амбіційними ідеями і легко привертають увагу. На етапі інтерв’ю або презентацій це часто сприймається як ознака сильного лідерства. Однак у довгостроковій роботі команди ці ж риси можуть створювати середовище, де психологічні ресурси людей поступово виснажуються.

Таким чином, дослідження показує важливу закономірність: інновації є не лише результатом інтелекту або професійних навичок команди. Вони значною мірою залежать від того, чи зберігають люди психологічну енергію і відчуття безпеки у своїй роботі. Іноді навіть сильна команда може підтримувати інноваційність попри складного керівника. Але набагато ефективніше, коли сама система лідерства не руйнує ці ресурси, а допомагає їх накопичувати.