«Він надто довго перевіряв електронну пошту» (епітафія) або огляд книги Ґреґа Маккеона

Книга Ґреґа Маккеона «Коротко і по суті...» (‘Essentialism. The Disciplined Pursuit of Less’) стала доволі популярною, як у світі, так і в Україні. Гадаю, що для теми пріоритетів важче знайти кращу аудиторію, ніж працівники IT-сфери.

Пріоритети в стрімко змінному світі, особливо в сфері IT, значать майже все 🙂

Здатність обирати — це те, що робить нас людьми. Мадлен Ленгль

Певні зусилля дають експоненційно кращі результати за інші.

Якщо ви самі не визначаєте пріоритети у власному житті — значить хтось робить це за вас!

«Наш найвищий пріоритет — захистити свою здатність визначати пріоритети»

Правильні пріоритети ведуть до дій у правильному напрямку, а правильні дії ведуть до досягнення визначних результатів. Неправильні пріоритети вже з самого початку роблять наші зусилля, або менш ефективними, або взагалі марними.

Той, хто прагне бути ефективним, має стати справжнім майстром пріоритетів.

I. Відкиньте все зайве. WIN-питання

Ключове питання, яке ви маєте собі ставити кожен раз після виконання попереднього завдання, звучить наступним чином: «What’s important now?» (абревіатура — WIN є грою слів і позначає слово «перемога»).

Тобто, «Що найбільш важливо саме зараз?»

Мені здається вдалим продовжити думку автора і сформулювати її у вигляді своєрідного циклу Демінга, він же цикл безперервного покращення (PDCA: Plan-Do-Check-Act):

PLAN (Планування):

• визначте вашу мету. Спитайте себе: «Чого я насправді бажаю досягти?»
• зробіть лист із завданнями, які треба зробити саме зараз (проміжок часу обирайте відповідно до вашої мети: декілька годин, день, тиждень, місяць, рік) для досягнення мети;
• виберіть зі списку лише декілька задач, які дають найбільший можливий результат. Скористайтеся принципом Парето або 20/80 (20% зусиль дають 80% результату). Перевірочне питання до вибору цих задач: «Чи це найважливіша справа з усіх, на які я зараз можу витратити свій час і свої ресурси?»

DO (Виконання):

• виконайте ці завдання.

CHECK (Перевірка):

• проаналізуйте ефективність ваших дій.

ACT / ADJUST (Дія / Уточнення, Корекція):

• Зробіть висновки та внесіть коригування у ваш першопочатковий план.
• Пройдіть циклДемінга (PLAN-DO-CHECK-ACT / ADJUST) знову.

По-суті, цей «фреймворк» допомагає із мінімальними зусиллями визначити і реалізувати дії, що дадуть найбільший результат.

II. На двох стратегічних стільцях не всидиш

Майкл Портер, класик стратегічної думки стверджував: «Стратегічна позиція не може бути стійкою, поки є інші».

Порада: не намагайтеся реалізовувати дві стратегії одночасно, вважаючи, що це можливо. Вони вбʼють ефективність одна одної. Відмовитись від чогось важко. Але це треба зробити. Ми перебуваємо в полоні ілюзії, що все можемо встигнути і боїмося, що щось можемо прогавити (FOMO — Fear of Missing Out), але це не так. Дійсно, щось обираючи, ми викреслюємо з свого життя інші можливості. Але без цього викреслення неможливо бути ефективним.

1. Зупиніться і подумайте, що насправді найважливіше у вашому житті?
2. Які перешкоди ви бачите на шляху до ваших цілей?
   Що треба прибрати, щоб ваша робота «текла» мов потік води, що не зустрічає перешкод на своєму шляху?

III. Мислення з чистого аркушу паперу

Кожного разу, коли ви визначаєте свої пріоритети — відкиньте всі свої попередні роздуми, логічні пояснення, забовʼязання та обіцянки перед іншими людьм і запитайте себе:

• «Якби це вже не було моїм, скільки б я віддав за це?»
• «Якби в мене не було цієї можливості, на що я був би готовий, щоб її отримати?»
• «Чи робив би я цю справу зараз, якщо мав би можливість відмовитися?»
• «Чи придбав би я цю книжку, машину, будинок зараз, знаючи їх справжню ціну, а не ту, що я заплатив рік-два-десять років тому?»
• «Чи продовжив би я зараз вкладати гроші в цей проект, професію, якщо б у мене не було попереднього досвіду та напрацювань?»
• «Чи приносять вкладені мною зусилля очікуваний прибуток?» та ін.

Мені особисто подобається наступна дзен-притча про порожню чашку:

Одного разу один вчений вирішив дізнатися мудрість дзен і прийшов на навчання до дзен-майстра. Під час розмов, він постійно перебивав майстра, розповідав про власні погляди не давав майстру розкрити своє бачення філософії дзен.

Дзен-майстер нічого не говорив у відповідь, натомість запропонував йому разом випити чай. Вчений погодився і поставив свою чашку.

Дзен-майстер почав наливати чай. Коли чай вже був під вінця і почав переливатися на підлогу вчений не витримав і сказав:

• «Вчителю, невже ви не помічаєте, що в чашку вже не може поміститися новий чай».
• «Бачу. Так само і ти побач, що твоя голова наповнена старими знаннями та упередженнями і не може сприйняти нове знання дзен».

IV. Робіть менше, але краще

Мудрість життя — у відсіюванні неістотного. Лінь Юйтан

Майже все в світі — це шум і наша задача полягає в тому, щоб відфільтрувати суттєві для нас речі (задачі, підходи, думки, книжки тощо) .

Автор виділяє наступні фактори, через які нам важко визначитися з пріоритетами:

1. В нас забагато варіантів для вибору.

Приклад з IT-індустрії.

Скільки загалом в нас написано мануальних тест-кейсів?
Чи розставлена на них пріоритетність виконання?
Скільки тест кейсів мають найвищий пріоритет?
Які з них варто автоматизувати?

Приклад із повсякденного життя.

Зайдіть в книжковий магазин. Спробуйте визначити, яка кількість книжок присвячена, наприклад, темі інформаційних війн, інформаційної гігієни? Вибір має бути значним.

2. Нами керує недисципліноване прагнення до більшого і впененість, що «можна мати і встигнути все».

Приклад із повсякденного життя:
Часто нам хочеться подивитися ще один фільм, купити ще одну книжку на тему, в якій ми вже «собаку зʼїли» і т.д. Але чи підвищить це якість нашого розуміння обраної теми, мистецтва і т.д.?

Паралель з IT-індустрії:
Чи виправдане прагнення щоразу перед релізом проводити імпакт-аналіз і тестування, якщо попередній досвід свідчить про малоефективність таких дій: було виявлено незначну кількість тривіальних дефектів, на пошук яких було витрачено багато часу?

V. Нам важко сказати «ні» соціальному тиску

Проблему із соціальним тиском вирішити доволі «просто» — кажіть тверде «ні» пропозиціям, які не відповідають, не суголосні вашим пріоритетам. Автор наводить таку думку: «Краще сказати „ні“ і похвилюватися декілька хвилин, ніж сказати „так“ і впрягтися в зайву роботу на місяць» (підставте обʼєм роботи, на який, як правило, погоджуєтеся ви).
Автор підкреслює: «ви можете найбільше зробити для досягнення справді важливого тільки тоді, коли дозволите собі не займатися геть усім поспіль і на все погоджуватись».

Приклади із повсякденного життя та роботи:

• друг, подруга, батьки, керівник попросив щось зробити (що не є нашим оборвʼязком), а ми не змогли відмовити. Наприклад, керівник просить: «Юля, підготуй мені, будь ласка, цю презентацію, в тебе так це добре виходить». Юля працює вдень і вночі, вкладаючи свій особистий час та зусилля в презентацію, яка має мало відношення до її робочих обовʼязків, «зате» керівник Ганна в цей час може поїхати на відпочинок в Карпати, а потім, гарно відпочивши, взяти готову не свою презентацію та «феєрично» виступити на конференції (історія реальна, всі імена майже змінені);
  Можлива поведінка в таких випадках з керівником: погодитись виконати доручення, але оскільки ваш робочий час обмежений, ви маєте погодити з керівником, від яких інших завдань ви змушені відмовитись, щоб зробити презентацію: «Гаразд, Ганно, матиму на увазі, що це завдання найважливіше. Яку ж із моїх поточних справ потрібно усунути з пріоритетів, щоби присвятити час новій?».
• знайомий просить вас провести екскурсію, лекцію, засідання кіно-клубу, знаючи, що ви любите громадську роботу. Ви погоджуєтеся, думаючи, що відмова «погано» виглядає. Хоча саме цього разу ви б бажали вкласти зусилля в якийсь власний проєкт, а не в прохання, яке «прилетіло» зі сторони.

VI. Уникайте пасток забовʼязань

Які пастки забовʼязань існують? Їх всіх можна знайти у фактах соціального тиску:

1. Пастка автоматизму:
— не робіть чогось за принципом «ми тут завжди так робимо», «так прийнято».
— складіть план вашої стандартної роботи з чистого листа, «з нуля», наче у вас немає попереднього як негативного, так і позитивного досвіду. Можливо певні речі ви робили «на автоматі» і ви зможете їх прибрати без жодних негативних наслідків.

2. Пастка власника. Памʼятайте, що якщо вам щось належить — це не значить, що ця річ дійсно має цінність і ви маєте продовжувати вкладати в неї зусилля.
— уявіть, що ця річ вам не належить. Тоді спитайте себе: «Я купив би її зараз?»;
— забудьте про те, скільки ви вже вклали в річ своїх зусиль. Запитайте себе: «Яка вірогідність того, що ця річ принесе мені колись вигоду, буде цінною?». Якщо ви щось марно витратили — зміріться. Не робіть чогось, аби тільки виправдати свого внутрішнього критика.

3. Пастка «доброзичливого друга»:
— не беріть на себе відповідальність за справи випадково — як відповідь на прохання знайомих, керівника, якщо вони не відповідають вашим робочим забовʼязанням;
— не відповідайте на запит або прохання відразу, візьміть паузу, подумайте. Якщо запит виходить за межі ваших обовʼязків — можна згадати про «правило трьох цвяхів»: перше прохання — 1-й цвях, повторний запит — 2-й цвях, 3-е прохання щось зробити — подумайте чи це відповідає вашим пріоритетам чи ні і приймайте рішення.

4. Пастка «рожевих окулярів». Намагайтеся бути максимально обʼєкивними:
— не намагайтеся вдавати, що факти такі, якими ви хочете їх бачити. Спробуйте оцінити розвиток подій (наприклад, тривалість проекту): сформулюйте позитивний (ПС), негативний (НС) та оптимальний сценарії (ОС) реалізації проекту та порівняйте їх, наприклад за формулою: Результат = (ПС + ОС + НС)/3.
— знайдіть людину, яка є експертом в потрібній вам сфері і може надати свій неупереджений погляд на події;
— створіть прототип того, що прагнете досягти. Протестуйте цей MVP (Minimum Viable Product).
5. Пастка FOMO (Fear of Missing Out) — втратити можливість:
— не бійтеся, що щось пропустите, втратите. Звільніть час на те, щоб довше обирати серед існуючих можливостей.

VII. Змініть звички емоційного перевантаження на емоційне перезавантаження

Коли людина потрапляє у стан «вивченої безпорадності» — то вона відмовляється від можливості обирати. Вона не бачить такої можливості, вважає, що її не існує і починає «плисти за течією». Як це проявляється в її поведінці?

Коли люди вважають, що їхні зусилля на роботі даремні, вони зазвичай демонструють це одним або двома способами.

1. виходять із гри і полишають спроби покращити щось на роботі своїми зусиллями;
2. Інша реакція, на перший погляд, не здається такою очевидною. Вони чинять у протилежний спосіб: стають гіперактивними. Хапаються за кожну можливість. Кидаються працювати над кожним завданням. Смакують кожен виклик. Намагаються осягнути все. Люди в такому стані вважають, що «повинні зробити все».

Така поведінка не завжди схожа на набуту безпорадність.
Коли на кожен виклик ми відповідаємо «так» — ми заганяємо себе у петлю негативного зворотного звʼязку — кожне наступне «так» зменшує нашу можливість до справжнього розвитку, ми все більше застрягаємо у кризовій ситуації.

Людину в такому стані Ґреґ Маккеон називає не-Есенціалістом, який забуває про емоційні та фізичні потреби і доводить себе до перевантаження та вигорання, на противагу Ессенцалісту, який дбає про свою ефективність та ресурсність: знаходить час для необхідної кількості сну, відпочинку, часу з сімʼєю, часу для спорту, думок, рефлексій, тиші, які дають можливість емоційно та фізично перезавантажитись.

Як не потрапляти в таку пастку перевантаження, яка веде до втрати здатності визначати свої пріоритети? Іншими словами, що збільшує нашу можливість постійно мати перед ментальним зором власні пріоритети?

Ґреґ Маккеон наводить і обгрунтовує наступний список:

1. Сон — успішні люди сплять більше за неуспішних. Достатня кількість сну зменшує проблеми із здоровʼям. Тут автор посилаєтся на книжку Андерса Ерікссона, огляд якої можна прочитати тут: dou.ua/forums/topic/57037
2. Гра. Маккеон приводить досить цікавий факт із дослідження тварин: ведмеді, які більше гралися в дитинстві — живуть довше за інших ведмедів. Можна припустити, що гра, сама по собі, збільшує адаптивні механізми психіки та організму.

Список варто прозширити тим, що наснажує саме вас. Мій список наступний: читання, спілкування, час на роздуми та саморефлексію, час на самотність (привіт інтроверти :) ).

У вас це може бути: час з дружиною, сімʼєю, час проведений з улюбленою машиною, час на подорожі тощо.

VIII. Інструменти досягнення мети

Які підходи можуть бути корисними при досягненні поставленої мети?

1. Застосуйте принцип ножиць Оккама — приберіть все зайве, все що не потрібно. Ґреґ Маккеон називає це «мистецтвом монтажу».

Пам’ятайте що корінь латинського слова «рішення» (англ. «decision») — це CIS або CID — дослівно перекладається як «різати» або «вбивати». Цей корінь можна побачити у словах «ножиці» (scissors), «вбивство» (homicide), братовбивство (fratricide).

На підтвердження цінності цього підходу Маккеон цитує творця «Твіттеру» Джека Дорсі: «Ми можемо виконувати тисячу справ. Але тільки одна чи дві з них — важливі. І всі ці ідеї... усе, що кладуть на стіл інженери, люди із техпідтримки, дизайнери, усе це може повністю поглинути важливі справи... Наче режисер монтажу, я постійно переглядаю ці пропозиції й обираю якусь одну — або декілька, якщо вони суголосні, — так те, чим ми займаємося, набуває сенсу».

2. Чітко визначте межі (обовʼязків, планів, повноважень), в яких ви плануєте працювати. Розмиті межі створюють розмиті очікування та розмиті обовʼязки. У встановлених межах ви і є власником «території», ви чітко знаєте, що робити, а що ні.

Наприклад, якщо вам делегують певне завдання, ви маєте уточнити, які ваші повноваження і які очікування у керівництва, чи збігається ваше розуміння задачі із розумінням керівника.

3. Врахуйте можливі ризики і створіть стратегічний резерв (часу, інших ресурсів) — у разі ускладнень, цей буфер дасть змогу впоратися із неочікуваними проблемами.

Найпоширеніша помилка — це «помилка планування», як її назвав Деніел Канеман. IT-спеціалістам цей феномен дуже добре відомий — естімація дуже рідко співпадає із реальністю. І тут краще зняти «рожеві окуляри» оптиміста та переестімейтити завдання (закласти більше часу — наприклад +20-35% відсотків часу (Маккеон радить навіть +50%), ніж недоестімейтити. Можна також спланувати позитивний сценарій (умовна недоестімація), негативний сценарій (умовна переестімація) і вирішити який сценарій обрати — можливо щось посередині між ними.

Роботі з ризиками допоможе наступний короткий «опитувальник»:

1. з якими ризиками ми стикаємося в цьому проекті?
2. який найгірший можливий сценарій?
3. на які частини або показники проекту можуть вплинути ці ризики (час виконня, вартість, скоуп, якість)?
4. у що краще інвестувати свій час та зусилля щоб зменшити ризики або підсилити частини проекту, які можуть постраждати?

4. Виявіть вузьке місце вашої системи — bottleneck — та приберіть його. Повторіть процес знову. Обмеження в системі ніколи не зникнуть. Просто із зникненням одного обмеження, вузьке місце відразу зʼявиться в іншій частині системи. Памʼятайте, що ланцюг рветься у найслабшому місці. Такі вузькі місця можна шукати там, де стабільно виникають проблеми і «завал» у роботі.

В якості методологічної основи такого підходу, Ґреґ Маккеон цитує книгу «Мета. Процес безперервного вдосконалення» Еліягу Голдратта.

5. Підтримуйте позитивну поведінку. Замість того, щоб реактивно карати за порушення, проактивно підтримуйте правильні патерни поведінки своїх колег, друзів, членів сімʼї.
Приклад із життя: дитина багато гралася із справжніми іграшаками і мало часу провела з планшетом — похваліть таку поведінку, замість того, щоб сварити в інший день, коли вона багато гралася в Toca Boca або дивилися youtube — запамʼятовується те, що перебуває у фокусі уваги.

6. Дійте «по-мінімуму»:

— Підтримуйте поступовий ітеративний підхід — впроваджуйте зміни, йдіть до мети маленькими кроками. Постійний успіх у маленьких змінах створює ефект інерції. Як писав колишній Стенфордський професор Генрі Ейрінг: «найкраще, що ви можете вдіяти, — це помаленьку змінювати щось у своїх буденних завданнях. У стабільності й повторах є сила».

— Зосередьтесь на мінімально можливому поступі. У Кремнієвій Долині популярна така ідея: «Готове — краще за ідеальне». Суть у тому, що не треба витрачати час на неважливе — треба просто закінчувати роботу. У підприємницьких колах ця ідея втілюється MVP (Minimum Viable Product) — «мінімально життєздатний продукт». Для перевірки того, що є для вас MVP можна запитати себе: «який найпростіший з можливих продуктів буде цікавий і цінний для користувача?»;

— забезпечте мінімально можливу підготовку. Є два протилежні способи досягти важливої мети і вкластися в дедлайн. Можна почати «рано і з малого» — або «пізно і з великого».

«Пізно і з великого» — це зробити все останньої миті: просидіти цілу ніч і «добити все нарешті».
«Рано і з малого» — стартувати якомога раніше й інвестувати мінімальну можливу кількість часу.

Наприклад якщо через декілька тижнів або місяців у вас запланована важлива презентація«, просто зараз відкрийте файл і чотири хвилини поспіль записуйте всі ідеї, які приходять на думку. Потім закрийте файл. Не більше чотирьох хвилин. Тільки почніть. Таким чином за 4 хвилини ви підготуєте каркас майбутньої промови.

— обовʼязково похваліть себе за зроблену роботу. Це допоможе закріпити позитивний ефект від ваших дій.

7. Зформуйте із ваших рутинних звичок «безперебійний» потік ефективної роботи.

ДОДАТКИ

I. Кейс із вибором роботи

Якщо ви стоїте перед дилемою вибору «правильної» (саме для вас) роботи і бажаєте звузити коло претендентів, спробуйте дати відповідь на наступні запитання:

1. «Якби я міг досягти неперевершеного успіху в одній-єдиній справі, що б це була за справа і чи співпадає вона із запропонованою вакансією?».
2. «Чи буду я обожнювати цю роботу?»
3. «Чи буде фантастично, якщо я працюватиму на цій фірмі, корпорації?»
   (питання 2 і 3 я взяв із книжки і модифікував під кандидата; насправді, їх використовує компанія «Vitsoe» для пошуку кандидатів);
4. «Яким ідеальним критеріям має відповідати можливість (наприклад, робота в цій компанії) щоб ви за неї взялися?»

Якщо я ствердно відповідаю на перші 3 питання, то відповідь на 4-е я формулюю наступним чином (вставте свій варіант):

1. робота/професія має перспективу в майбутньому.
2. робота/професія відповідає тим моїм знанням, вмінням, які я роблю найкраще і отримую від цього найбільше задоволення;
3. робота гарно оплачується.

II. Хто такий Есенціаліст та не-Есенціаліст?

Того, хто слідує правилу «менше, але краще», Ґрег Маккеон називає «Есенціалістом», а того, хто робить все — не-Есенціалістом. Які установки керують цими двома особистостями, які дії вони обирають і що отримують у результаті їх виконання? Навожу табличку, яка складена на основі визначень, наданих автором:

III. Керівник не-Есенціаліст та Есенціаліст

Назва нашого огляду відсилає до «епідемії» електронних повідомлень, тож закінчити хочеться «відповіддю»,
яку дав Дональд Кнут, відомий дослідник у сфері інформаційних технологій :

«Я став щасливою людиною 1 січня 1990 року, коли назавжди відмовився від електронної скриньки.
Я користувався нею з 1975 року, витративши 15 років життя, — як на мене, більш ніж достатньо.
Електронна пошта — чудова річ для людей, покликання яких — бути на вершині подій. Але не для мене:
моє покликання — закладати підвалини подій. Те, чим я займаюся, вимагає довгих годин безперервних досліджень і цілковитої зосередженості».

Цитата з книги Кел Ньюпорт. Зосереджена робота. Правила концентрації в шаленому світі.