Найм — головна задача менеджера. Як знайти сильних людей у команду

💡 Усі статті, обговорення, новини про HR — в одному місці. Приєднуйтесь до HR спільноти!

Усім привіт! Мене звати Богдан Житник, я CEO Wisey by Universe Group. Ми з командою Wisey будуємо продукт для підвищення персональної продуктивності. Розвиваючи та масштабуючи бізнес, я пройшов через десятки наймів і сотні інтерв’ю. Одна з головних думок, до якої я прийшов за цей час, дуже проста: найм — це не HR-функція. Це одна з ключових задач кожного менеджера.

Вірю, що цей матеріал буде корисним тим, хто вже будує команду або тільки готується до цього.

Неважливо, ви CEO, тімлід чи людина, яка вперше стає менеджером і починає будувати команду, — у якийсь момент ви все одно впираєтесь у головне питання: кого саме брати в команду і як не помилитися.

На власному досвіді знаю, як правильний найм прискорює масштабування компанії. Тож поділюся своїми порадами, як шукати своїх людей у команду.

Чому люди — головний актив

Є хороша думка: найважливіше рішення в бізнесі — не що робити, а хто це робитиме.

У tech-бізнесі це особливо відчутно. Якщо у класичному виробництві активом можуть бути станки, обладнання або виробничі лінії, то в цифровому продукті все працює інакше.

Для мене ІТ-продукт — це, по суті, конвертація ідей, досвіду, мислення та таланту людей у продукт, яким користується ринок. Це не фізичний об’єкт, який можна взяти з полиці. Це результат рішень команди: її креативності, технічної підкованості, бажання інновацій, здатності знаходити можливості і будувати з цього конкурентний продукт.

Тому в продуктовому бізнесі сильна команда — це фундамент. Чим сильніша команда, тим швидше вона рухає бізнес:

• створює якісніші продукти,
• швидше реагує на зміни,
• краще працює з невизначеністю,
• знаходить нестандартні рішення.

І навпаки: якщо команда слабка, жоден процес це не компенсує. Можна описати якісну документацію, регламенти й дашборди, але якщо ключові ролі займають не ті люди, бізнес усе одно буде рухатися повільніше, ніж міг би.

Саме тому результат бізнесу повністю залежить від людей, які його формують. А найм — одна з найважливіших задач менеджера.

Сильні кандидати рідко приходять самі

Ще одна важлива річ: якщо просто відкрити вакансію і чекати, що потрібна людина сама тебе знайде, — це дуже оптимістичний рідкісний сценарій.

Найсильніші кандидати — ті самі A-players — рідко активно шукають роботу. Як правило, вони вже дають результат у своїх командах і їх намагаються утримувати. Навіть якщо така людина починає думати про зміну роботи, вона зазвичай не сидить місяцями у статусі open to work. Її швидко помічають і швидко забирають.

Я колись почув формулювання, яке мені дуже запам’яталося: наші кандидати не шукають роботу — вони вже десь перформлять.

Авжеж бувають винятки. Людина може втомитися, захотіти паузу, свідомо довго вибирати наступний крок. Але це скоріше виняток, а не правило. У більшості випадків найсильніших кандидатів треба «захантити» в класичному розумінні цього слова.

Найм як частина роботи менеджера

Якщо прийняти дві речі — що люди є головним активом бізнесу і що сильні кандидати рідко приходять самі — тоді логічний висновок простий: менеджер має інвестувати в найм значну частину свого ресурсу.

І мова не лише про проведення інтерв’ю. Це також про побудову нетворку, прямий хантинг, рекомендації, роботу над власною видимістю на ринку (і по правді, це одна з причин, чому пишу цей матеріал) та чітке формулювання ролі, яку ви відкриваєте. До цього ж значна частина ресурсу йде на пошук, знайомства та оцінку кандидатів.

Де шукати сильних людей

Для мене найм давно перестав бути пасивним процесом. Найкращі кандидати рідко приходили просто через опубліковану вакансію, тож частіше за все це було поєднання кількох каналів:

1. Нетворкінг

   Це про те, щоб знати сильних людей ще до того, як у тебе відкриється роль. Колеги з минулих проєктів, люди з конференцій, учасники професійних спільнот, знайомства через спільних контактів — усе це працює. Іноді ти не наймаєш людину в моменті, але заводиш знайомство, яке через пів року або рік стане дуже цінним.

2. Рекомендації

   Сильні люди часто знають інших сильних людей. Команда майже завжди може підсвітити кандидатів, яких варто хоча б спробувати поговорити.
   Я люблю питати не «порадьте когось», а більш предметно: з ким із попередніх місць роботи ви б хотіли працювати знову? Це дає значно якісніші сигнали.

3. Проактивний хантинг

   Людина значно краще відгукується, коли їй пише той, хто реально розуміє роль, контекст і задачі. Іноді навіть не потрібно одразу рекламувати вакансію. Достатньо запропонувати коротке знайомство, поговорити про досвід, законектитися на майбутнє.
   І не варто обмежуватись тільки LinkedIn чи тільки подіями. Канали можуть бути дуже різними. Головне не чекати пасивно.

Етап 0: карта найму

Одна з найчастіших помилок у наймі — почати шукати людину раніше, ніж ти справді зрозумів, кого саме шукаєш.

Фраза «нам потрібен сильний продакт» або «нам потрібен сильний маркетолог» не означає майже нічого. За нею можуть стояти дуже різні очікування від ролі. Якщо не прояснити це наперед, команда витрачатиме час на не тих кандидатів.

Тому ключовий етап ще до старту пошуку — карта найму.

Ми в себе використовуємо дві карти. Перша — спрощена, на етапі захисту вакансії. Тут хайринг-менеджер має пояснити: навіщо потрібна ця роль, чому саме зараз, кого ми шукаємо і які характеристики для нас критичні.

Окремо ми прописуємо, якою бачимо людину через 3, 6 і 18 місяців. Це важливо, бо якщо з часом роль має вирости, частину потрібних якостей треба шукати вже на вході.

Друга карта — детальніша, уже для рекрутмент-процесу. Вона створюється разом із рекрутером і зазвичай включає must-have та nice-to-have компетенції, особистісні характеристики, мотиваційні фактори, red flags і розуміння, що саме ми перевіряємо на кожному етапі.

Чим якісніше зроблена карта найму, тим менше випадковості в процесі. Ти краще розумієш, кого шукаєш, швидше усвідомлюєш, з ким не буде метчу і точніше бачиш, хто справді підходить. І ще — прицільніше розумієш, як проводити інтервʼю та які відповіді для себе ти хочеш отримати.

Базовий флоу менеджера для інтерв’ю

Коли кандидат подобається, дуже легко потрапити в пастку загального враження. Людина добре говорить, виглядає впевнено, швидко мислить — і здається, що цього вже достатньо. Насправді ні.

Одна з головних помилок інтерв’юера — вийти із зустрічі з відчуттям «приємна людина, мені сподобалась», але не мати відповіді на конкретні питання: чи справді в кандидата є потрібна глибина, чи він здатен працювати самостійно, чи є в нього аналітичне мислення, відповідальність, мотивація і потенціал вирости разом із роллю.

Саме тому процес найму має складатися з кількох етапів, де кожен перевіряє свою частину. Базовий флоу виглядає так:

• інтерв’ю з кандидатом;
• тестове завдання або технічне / кейсове інтерв’ю;
• референси з попередніх місць роботи;
• bar raising.

Задача: не намагатися перевірити все за одну розмову, а розкласти оцінку кандидата на окремі етапи й критерії.

Інтерв’ю з кандидатом

Я вважаю, що в менеджера має бути підготовлений план інтерв’ю і він має чітко знати, які речі хоче перевірити в кандидата: soft і hard skills. Але загалом ці речі мають відповідати раніше підготовленій карті найму.

Ми у Wisey у кожну карту найму закладаємо чотири важливі компетенції:

Перше — мотивація.

Нам потрібні люди, які хочуть досягати результату.

Друге — ownership або здатність брати відповідальність і доводити задачі до результату.

Це означає, що людина не просто виконує свою частину роботи, а закриває задачу під ключ. Наприклад, якщо людина отримує задачу розібратись з новим AI-інструментом, один підхід — це сказати: «я не зміг, бо не було доступу». Інший підхід — самостійно знайти доступ, вирішити всі супутні питання, протестувати інструмент і прийти з висновками — закрити питання на 360 градусів.

Третє — гнучкість.

У продуктовому середовищі зміни відбуваються постійно, і здатність адаптуватись до них — критично важлива. Це про те, щоб не триматись за старі підходи лише тому, що вони вже були зроблені, а вміти швидко переорієнтовуватись, шукати нові рішення і спокійно це проживати.

Четверте — когнітивні здібності.

Простими словами, це здатність швидко або глибоко думати і вчитись засвоювати інформацію. У роботі більшість задач не мають готових інструкцій, тому важливо, щоб людина могла самостійно розібратись у новій темі.

Водночас, цей набір компетенцій — не єдино правильний. У середньому будь-яка роль в будь-якій компанії може мати десяток різних вимог, і у вашому випадку вони можуть виглядати зовсім інакше. Але мій практичний висновок — краще виділити 3–4 ключові характеристики і системно перевіряти саме їх на кожному етапі інтерв’ю.

Саме ці речі в результаті формують не лише якість найму, а й культуру команди.

Тестове завдання

Навколо тестових завдань часто є крайнощі. З одного боку, їх сприймають як зло за замовчуванням. З іншого — як універсальний спосіб усе перевірити. Я не вірю ні в одну з цих крайнощів.

Тестове має сенс лише тоді, коли воно перевіряє конкретну навичку: спосіб мислення, глибину аналізу, проявити себе в незрозумілих задачах, вмотивованість та, звісно ж, глибину експертизи. Для одних ролей це може бути невелике практичне завдання, для інших — розбір кейсу прямо на інтерв’ю. Ще деякі ролі потребують ґрунтовного і, буду відвертим, складного тестового завдання... я б сказав проекту.

Ідеальним сценарієм вважаю, коли тестове не якесь абстрактне, а справді цікаве кандидату і дасть краще зрозуміти з якими задачами йому доводиться стикатися на позиції.

Мій принцип простий: тестове не має бути покаранням, а радше перевіркою релевантних для ролей навичок. Інколи велике тестове завдання може бути індикатором вмотивованості кандидати працювати в компанії.

Колись я проходив відбір на маркетинг-позицію, і провів над своїм тестовим близько 20 вечорів. Не тому, що завдання було величезним. Просто на той момент у мене було менше досвіду, і багато речей доводилося вивчати паралельно. Більш досвідчена людина могла б зробити ту саму роботу значно швидше. А ще мені було цікаво, і я був вмотивонаний, не маючи необхідних знань, все одно показати класний результат.

Тому важливо оцінювати не тільки фінальну відповідь, а й те, як кандидат мислить і підходить до задачі. Саме це часто дає найбільше сигналу.

Референси

Референси дуже часто впливають на рішення про найм сильніше, ніж здається на старті. У моєму досвіді вони або підтверджували сигнали, які ми вже бачили, або підсвічували речі, які не проявилися на інтерв’ю взагалі. Були випадки, коли саме після референсів ми кардинально змінювали рішення щодо кандидата.

Це працює, бо проходити інтерв’ю — окрема навичка. Кандидат може добре подавати себе, але референс дозволяє перевірити людину через реальний досвід співпраці.

Поради:

• не зводити етап до формальної галочки,
• брати кілька референсів,
• по можливості виходити не лише на тих, кого дав сам кандидат,
• ставити конкретні питання про результати, стиль взаємодії та зони ризику.

Bar raising

Останній і дуже важливий етап — bar raising. Це фінальна співбесіда з незалежним інтерв’юером, який зазвичай не входить до команди, що наймає.

Його цінність у тому, що рішення про найм не замикається лише на менеджері, який найбільше хоче закрити роль. Це допомагає уникнути компромісного найму в момент, коли команда вже втомилася шукати.

Для мене bar raising — передусім перевірка на цінності. Якщо кандидат дійшов до цього етапу, зазвичай його професійний рівень уже підтверджений. Тут важливо зрозуміти, наскільки людина на одній хвилі з командою — у підході до роботи, баченні й темпі мислення.

Тому фокус розмови зміщується з навичок на мотивацію та культурний та ціннісний метч. Я часто починаю з простого питання: що зараз для вас у пріоритеті, що вас драйвить у роботі, чому ви рухаєтесь саме в цьому напрямку. І це завжди чесна перевірка: чи підходимо ми одне одному.

Порада від менеджера — менеджеру

Постійно розвивайтесь як інтерв’юер. Навіть якщо здається, що ви вже добре це робите.

Я провів вже близько тисячі інтерв’ю, але все одно регулярно переглядаю свій підхід і намагаюсь його покращити.

Одна з практик, яка мені реально допомагає — це розбір власних інтерв’ю. Я запитую в кандидата на розмові, чи не проти він, якщо я записуватиму інтерв’ю. Якщо так — то згодом беру транскрипцію розмови та карту найму, згодовую це в будь-який ШІ (це може бути ChatGPT чи Claude), і пишу свої питання. Зазвичай вони виглядають так:

• проаналізуй, наскільки кандидат відповідає тим компетенціям, які я хотів перевірити
• чи достатньо я як інтерв’юер розкрив ці компетенції, чи не залишився на поверхні
• чи були в моїх питаннях сліпі зони або моменти, де я пішов не туди
• які додаткові ризики по кандидату ти бачиш, навіть якщо вони не входять у мій список
• що я міг зробити краще як інтерв’юер і які питання варто було поставити інакше

Звісно, з АІ ви не станете крутим інтерв’юером, бо насамперед потрібно включати критичне мислення та застосовувати свій досвід, але повірте — ви відкриєте для себе про себе багато нового)

Замість висновку

З часом я дедалі більше переконуюся, що в менеджменті є задачі термінові, а є фундаментальні. Найм належить до другої категорії.

Правильна людина в команді змінює значно більше, ніж свою зону відповідальності. Вона впливає на швидкість ухвалення рішень, рівень відповідальності та стандарт результату в команді. А інколи — і на саму траєкторію розвитку бізнесу.

Саме тому найм — одна з ключових задач менеджера. Бо в підсумку майже всі управлінські рішення зводяться до одного простого питання: хто саме буде це робити.