Ви не збудуєте сильну команду через процеси
Сьогодні хочеться поговорити не про фреймворки типу Scrum, LeSS чи інші. Хочеться зачепити фундаментальну частину, яка лежить в основі будь-якої команди. Бо це, якщо хочете, наш антропологічний бекграунд. Я певен, дорогий читаче, що ти зіштовхувався з таким кейсами коли, команда ніби хороша, процеси ніби є, ролі визначені, задачі рухаються, а відчуття все одно дивне. Але немає живої енергії. Немає відчуття, що команда реально може стрибнути вище голови. Немає того самого ефекту, коли люди починають розкриватися, підсилювати одне одного і давати результат, який складно пояснити лише навичками. І в якийсь момент починаєш ловити себе на простій думці: проблема точно не тільки в людях. Окей, але в чому тоді проблема?
Звісно, знайдуться критики, які скажуть: «А навіщо це людям? Це ж потрібно бізнесу». І тут є логіка. Людина приходить, заробляє гроші, закриває свої потреби, реалізовує мрії, живе на певному рівні комфорту. Я вам роботу, а ви мені гроші. Справедливий контракт? Так. Але це працює лише для тих, хто не прагне розвитку. Ті ж, хто хоче зростати як професіонал, хто має амбіції, хто хоче впливати на продукт, то вони шукають інше. Вони хочуть бути частиною сильного проєкту. А ще краще допомогти цьому проєкту стати успішним.
І ось тут ми вже говоримо про різні мотиви людей. Я багато разів бачив, як компанії намагаються вирішувати це процесами. Додати ще одну роль, ще один sync, ще одну контрольну точку, ще один рівень менеджменту. І щоразу логіка однакова: якщо систему ще сильніше формалізувати, вона запрацює краще. Проте не все так просто.
Процеси можуть допомагати. Можуть масштабувати вже наявну ефективність. Можуть знижувати хаос. Але вони майже ніколи не створюють сильну команду самі по собі. Бо сильна команда починається не з процесу. Вона починається з середовища.
Поділюсь одним кейсом, який дуже добре це пояснює.
В одній з компаній, де я працював, на перший погляд була чудова атмосфера. Люди добре спілкувались, мали свої жарти, внутрішні меми, теплі стосунки. Все виглядало дружньо і навіть по-своєму привабливо. Але була одна проблема — найм. Нові люди майже завжди «не підходили». Один недостатньо сильний, інший «не наш», третій дивно мислить, четвертий не так реагує. І компанія щиро вірила, що справа в ринку, в кандидатах, у слабкому потоці. Насправді ж вона просто не бачила, що створила дуже щільну внутрішню бульбашку.
Дружню для тих, хто вже всередині.
І агресивну для тих, хто ззовні.
Причому це не була навмисно культивована токсичність. Ніхто не хотів зробити «закритий клуб». Просто відносини всередині еволюціонували настільки, що межа професійного спілкування зникла. І кожного нового кандидата по факту починали оцінювати не як партнера по роботі, а як людину, яку треба одразу впустити на дуже особистий рівень взаємодії. А це майже неможливо, погодьтесь.
Уявіть, що ви проводите співбесіду не на роль інженера чи менеджера, а на роль вашого близького друга в уже сформованій компанії друзів. Це нереалістична планка. І саме тому такі «дружні» системи дуже часто стають закритими й негнучкими. Тут я для себе дуже чітко зрозумів одну річ.
Компанія — це не про дружбу.
І точно не про «сімейність».
Компанія — це в першу чергу про партнерство.
Так, люди можуть товаришувати і навіть дружити в команді, тут немає нічого поганого. Але важливо, наскільки вони здатні ці речі розділяти. Звісно, ми всі хочемо працювати в нормальному людському середовищі, нам важливо, з ким ми проходимо цей шлях. Але якщо почати будувати компанію як сім’ю, дуже швидко починаються викривлення.
Бо в сім’ї пробачають слабкості безмежно. А в бізнесі є результат, відповідальність, зобов’язання, темп, гроші і ризик.
І якщо бути чесним із собою, ми всі приходимо в компанію не лише «за атмосферою». Ми приходимо за грошима, за досвідом, за професійним ростом, можливістю піднятися на новий рівень. Питання лише в тому, в якому середовищі ми це робимо.
Прийняті стилі менеджменту
Мені здається, велика частина плутанини в управлінні командами виникає через те, що різні компанії намагаються бути ефективними через зовсім різні моделі управління, але рідко усвідомлюють, яку модель вони реально будують. Частіше за все вони просто рухаються інтуїтивно. До цього ще додається стандартний еволюційний флоу, який змушує змінювати підхід разом із розвитком компанії.
Найчастіше трапляються такі кейси:
— стартапам чи молодим бізнесам притаманне ручне керування.
— бізнес середніх масштабів тяжіє до системного управління.
— доросли, зрілий бізнес найчастіше обирає бюрократію, іноді трапляється холократія і різні гібриди.
І на кожному етапі здається, що саме цей підхід і є «правильним». Проте ви точно зустрічали такі кейси.
Занадто демократичний стиль, де ніби всім дають голос, але по факту важливі рішення зависають, відповідальність розмивається, а складні теми роками не вирішуються, бо ніхто не хоче бути «тим поганим», хто скаже незручну правду. Такі системи виглядають дуже гуманно, але частіше за все вони паралізовані і не здатні нормально працювати в умовах стресу.
Тоталітарний стиль, дуже люблять великі компанії в нашій країні. Там, навпаки, все швидко. Рішення приймаються зверху, темп високий, невизначеність знижена. З боку це може виглядати як сильне лідерство. Але насправді ціна дуже висока. Люди перестають мислити, перестають сперечатися, перестають брати ownership. Вони просто виконують, вигорають і врешті згасають.
Ручне керування. Улюблений стиль багатьох компаній у фазі хаосу або росту. Начебто ні тоталітаризм, ні демократія, але все важливе проходить через кілька конкретних людей. Це часто дає ефект на короткій дистанції. Особливо коли сильний фаундер або керівник реально тягне компанію на собі. Але така модель майже завжди впирається в стелю масштабу. Бо система працює не завдяки собі, а завдяки кільком людям, які тримають її руками. А їх ресурс, як і будь-якої людини, обмежений.
Системне управління. Воно вже ближче до зрілості, можна сказати сталий підхід. Там є ролі, правила, очікування, процеси, контрольні точки. Це значно краще, ніж хаос або ручний режим. Але й тут є пастка. Система може стати настільки формальною, що люди в ній починають жити заради правильної форми, а не заради результату.
Холократія та різні спроби радикально децентралізувати владу. Ідея часто дуже приваблива: більше свободи, більше автономії, менше менеджерського тиску. Але якщо команда до цього не дозріла, це швидко перетворюється або на хаос, або на неформальну владу найсильніших і найгучніших. Я дуже часто бачив, як небажання або невміння будувати системні підходи просто маскують під «холократію». Але це вже окрема історія.
І нарешті її високість бюрократія. Найчастіше вона взагалі не називає себе бюрократією. Ніхто цілеспрямовано не хоче її будувати. Вона просто з’являється, коли накопичується велика кількість правил, норм, погоджень і контрольних точок. Вона називає себе «зрілим управлінням», «системністю», «best practice». Але її дуже легко впізнати. Там багато процесів. Багато погоджень. Багато правильних форм. Багато контролю. І дуже мало місця для ініціативи. І вона зовсім не про людей. У такій системі всі це «маленькі гвинтики», які виконують свою функцію. Якщо «гвинтик» зносився — його просто замінюють.
Обираючи будь-який з цих стилів варто розуміти, що він оптимізує певні моменти, проте не вирішить всіх проблем, точно доведеться за щось платити, питання у тому яку ціну і чи готовий бізнес до неї.
Занадто демократичний стиль платить швидкістю і чіткістю.
Тоталітарний платить ініціативою і довірою.
Ручне керування платить не можливістю масштабуватись.
Бюрократія живою енергією людей і швидкістю, але втрачає перспективу, бо люди згорають.
Холократія завжди платить передбачуваністю, якщо її вводять занадто рано.
Саме тому я з часом перестав шукати «правильний стиль управління». Бо універсального не існує. Є тільки питання яка модель найкраще відповідає етапу розвитку команди і що вона при цьому вбиває, а що розкриває. Використання будь-якого з цих стилів саме по собі не є проблемою. Компанії можуть показувати дуже хороші результати в будь-якій з цих моделей. Більшість великих і успішних компаній, це взагалі бюрократичні структури. Але чи щасливі люди, працюючи в них, ось це вже інше питання.
І ось тут дуже доречно навести показовий приклад, який став публічним. Кейс з авіакомпанією United Airlines добре демонструє, як бюрократія може ламати здоровий глузд.
Компанія продала більше квитків, ніж було місць у літаку, стандартна практика overbooking. Коли всі пасажири з’явилися на рейс, потрібно було звільнити кілька місць. За правилами співробітники мали знайти добровольців або діяти за чітким протоколом. Але в ситуації, що склалася, вони не змогли прийняти гнучке рішення на місці. Вони діяли строго за інструкцією, навіть коли стало очевидно, що це призводить до конфлікту. У результаті одного пасажира силоміць вивели з літака, відео потрапило в мережу, і компанія отримала репутаційний удар на весь світ.
Найцікавіше, що CEO компанії звинуватив у некомпетентності саме людей. Хоча вони діяли чітко за інструкцією. Яскравий приклад того, що система не дозволила людям застосувати здоровий глузд, відійти від інструкції, і прийняти рішення, яке було б правильним у конкретному контексті.
Про що ідея людинократії
Мені дуже близька ідея людинократії саме тому, що вона перевертає базову оптику управління. Насправді, довго працюючи з побудовою продуктових команд, я намагався знайти баланс де буде і сильний бізнес-ефект, і при цьому, що дуже важливо, не зникне простір для креативу. Бо саме в командах, які створюють продукт, це критично.
І от я зустрів цей підхід який майже ідеально описував те, що я намагався будувати інтуїтивно. Якщо спробувати дати просте визначення, то людинократія — це підхід до управління, у якому система будується навколо розкриття потенціалу людей, а не навколо контролю їхньої роботи. Тобто це не про відсутність структури. І не про «робіть що хочете». Це про те, щоб створити середовище, де люди можуть мислити, впливати і брати відповідальність.
У звичних управлінських моделях ми дуже часто несвідомо дивимось на людину як на ресурс. Навіть якщо говоримо красивими словами про культуру, залученість і розвиток, десь всередині все одно сидить логіка, як краще організувати цей ресурс, як ефективніше його використати, як витиснути з нього більше продуктивності. Саме ця логіка, як на мене, і є фундаментальною помилкою.
Вона чудово лягає в проєктне підхід. І я не кажу, що проєктний підхід це зло. Він потрібен. Без нього не буде ані будівництва, ані запусків складних систем, ані «польотів у космос». Але в проектному менеджменті люди дійсно є одним із ресурсів, якими потрібно керувати. І це нормально в логіці проєкту. Тут проблема в іншому. Варто прийняти факт, що бізнес не проєкт як і ваша команда.
Команда — це жива система. Коли ти переносиш на неї ресурсну логіку, ти автоматично починаєш грати в іншу гру. Гру, де основна ціль не розкрити людей, а використати їх максимально ефективно в заданій конструкції. І що ти отримуєш натомість? Все як завжди виснажених людей, низьку залученість, відсутність ініціативи. І втрату того самого потенціалу, за який ти, власне, і платиш.
Саме тому ідея Humanocracy для мене дуже влучна. Її сила не в тому, що вона романтизує свободу або заперечує структуру. Це про зміну фундаменту, на якому будується управління. Бо різниця між бюрократією і людинократією не в інструментах. Вона в тому, як система дивиться на людину.
У бюрократії логіка дуже проста: є структура → є ролі → є правила → люди виконують
У людинократії логіка інша: є люди → є їх потенціал → під це будується система
І з цього випливають базові принципи.
Перший — це ownership. Не в декларації, а в реальності. Людина не просто виконує задачу. Вона впливає на результат. Вона може ставити під сумнів рішення, змінювати підхід, пропонувати кращий варіант. У бюрократії це майже завжди обмежено роллю.
Другий — це автономія, але не хаотична. Не «робіть що хочете», а свобода в рамках зрозумілої цілі і правил гри. Коли команда розуміє, куди вона рухається, і може сама обирати, як саме туди дійти.
Четвертий — це розвиток через середовище, а не через контроль. Не «як змусити працювати краще», а «як створити умови, в яких люди самі хочуть працювати краще».
І якщо це все звести разом, то різниця з бюрократією стає дуже відчутною.
Людинократія не є антиподом порядку. Це інший спосіб його побудови. Не через контроль. А через зрілість системи. І саме тому вона складніша. Бо написати процес простіше, ніж побудувати середовище, в якому люди реально беруть відповідальність.
Чи програє бюрократія?
Я дуже добре розумію, що зараз багатьом хочеться сказати очевидне: високий рівень свободи підходить не всім, людей треба контролювати, інакше все розвалиться. І це не безпідставний аргумент.
Бюрократія взагалі не з’явилась на порожньому місці. Вона дає передбачуваність, контроль, повторюваність, знижує хаос. Вона дуже добре працює там, де важливо не відхилятися від стандарту, де критична помилка дорого коштує, де процес важливіший за швидкість змін. Структури по типу страхування, банків, юридичні установи, авіакомпанії та інші.
Але в командах знань, у продуктових командах, в інженерії вона дуже часто починає давати зворотний ефект.
Бюрократія поступово забирає те, що насправді створює цінність. Вона забирає ініціативу, бо ініціатива це відхилення від процесу. Вона забирає сміливість, бо будь-яке нестандартне рішення підвищує ризик бути «неправим». Вона забирає ownership, бо відповідальність розмазується між ролями, погодженнями і рівнями управління. І замінює це правильним виконанням. Правильним на думку тих, хто це контролює.
У якийсь момент люди починають думати не «як зробити краще», а «як зробити так, щоб до мене не було питань». І це дуже небезпечний стан, бо система перестає генерувати покращення і починає захищати саму себе. На папері така система виглядає здоровою. Все описано, всі процеси є, всі ролі визначені, контрольні точки працюють. Але живої енергії немає. Немає відчуття руху вперед. Немає внутрішнього драйву.
Бюрократія дивиться на людину як на елемент у конструкції, який має коректно виконувати свою функцію. Людинократія дивиться на людину як на джерело цінності, яке треба розкрити.
Бюрократія бореться з відхиленнями. Людинократія вчиться працювати з різністю.
Бюрократія намагається знизити ризик через контроль. Людинократія через зрілість середовища.
І це не просто філософія. Це напряму впливає на результат. У книзі Humanocracy є дуже показовий приклад.
У певний період Microsoft, маючи колосальні ресурси, сильних інженерів і домінуючу позицію, почала системно програвати більш гнучким компаніям, таким як Apple і Google. Не тому, що в Microsoft були слабші люди. І не тому, що в них не було можливостей. А тому, що їх система була надто бюрократичною. У той час як Apple і Google будували середовище, де команди могли діяти швидше, приймати рішення ближче до проблеми і експериментувати.
Наведу вам приклади продуктів котрі ці компанії запускали приблизно в один час, але їх підходи явно визначили переможців.
Самий показовий момент, як на мене, це коли компанія Microsoft вже мала готову мобільну ОС до запуску на ринок, проте CEO, на той момент, Стів Баллмер був проти, бо вона не базувалась на Windows. Поки Microsoft переписували свій продукт на базі своєї основної ОС, в цей момент на ринок вийшли iOS і Android і як ми знаємо Microsoft втратила його. Пізніше Білл Гейтс скаже:
«The greatest mistake ever is whatever mismanagement I engaged in that caused Microsoft not to be what Android is... Android is the standard non-Apple phone platform. That was a natural thing for Microsoft to win»
«There’s room for exactly one non-Apple operating system, and what is that worth? $400 billion»
Ось така ціна помилки.
І ви точно маєте право сказати, що ну, а наведи нам приклади не гібриду, а справді працюючих компаній з людинократією. І вони є, давайте їх розглянемо.
Один із найяскравіших прикладів — Morning Star Company. Це найбільший у світі виробник томатних продуктів. Компанія генерує понад $1 млрд річного оберту. І при цьому в ній немає менеджерів у класичному розумінні. Взагалі.
Там працює модель self-management. Кожен співробітник сам визначає свої зобов’язання через так звані CLOU (Colleague Letter of Understanding) — по суті, домовленості з колегами про те, за що він відповідає. Немає начальників, які роздають задачі. Але є чітка відповідальність перед іншими. І що важливо це не хаос. Це дуже чітко структурована система, де:
- люди самі беруть ownership
- рішення приймаються там, де є контекст
- відповідальність не розмита, а навіть сильніша
Другий кейс компанія Haier.
Один із найбільших виробників побутової техніки у світі. Оберт понад $30+ млрд. Вони пішли ще далі. Компанія розбита на тисячі мікро-команд (microenterprises), які фактично працюють як незалежні бізнеси.
Кожна команда:
- має власні P&L
- сама приймає рішення
- сама відповідає за результат
Центр не керує ними в класичному сенсі. Він створює платформу і середовище. І тут ключова ідея, люди не «виконують задачі». Вони ведуть свій маленький бізнес всередині великого.
Ще один цікавий приклад Nucor. Один із найбільших виробників сталі у США. Оборот у десятки мільярдів доларів. Там немає класичної ієрархії управління.
Зате є:
- дуже висока автономія команд
- сильна культура відповідальності
- і дуже проста структура
Менеджмент максимально «плаский». А люди мають прямий вплив на результат і навіть на власний дохід.
І ще один показовий кейс Buurtzorg. Медична організація в Нідерландах. Понад 15 000 співробітників. Вони працюють через невеликі самокеровані команди медсестер. Без класичного менеджменту, та без складної ієрархії.
І при цьому:
- вища якість сервісу
- нижчі витрати
- і значно вищий рівень задоволеності працівників
Ми бачимо, що це не стартапи, не маленькі експерименти. Це великі, прибуткові, стабільні компанії. І всі вони показують одну й ту саму річ, що можна будувати систему не навколо контролю, а навколо людей і при цьому не втрачати ефективність, а часто навіть навпаки посилювати її.
Немає порятунку в одному підході
Розповім з власного досвіду. Мій підхід ніколи не був про «давайте просто всім дамо свободу». Я взагалі не вірю в свободу без опори. Це майже завжди закінчується або хаосом, або прихованим ручним керуванням. Я завжди будую команди еволюційно.
Спочатку ти збираєш стартову команду і задаєш культуру. Формуєш системні процеси, де люди розуміють, як усе працює, і формуєш контрольні точки. Цей етап дуже важливий просто тому, що на старті людям треба дати порядок, вирівняти рівень професійного розвитку, показати патерни мислення і задати правила гри.
Також на цьому етапі ти формуєш базову культуру з котрою буде жити команда, принципи по котрим буде розпізнавати «свій/чужий». Не можна просто з ринку найняти таких людей і чекати, що все запрацює. І це певним чином недолік. Бо ти маєш інвестувати в людей і при цьому не втратити основу на якій будеш будувати далі.
Я на цьому етапі дуже багато часу витрачаю на розбір навіть дрібних проблем. Не подумайте, що я люблю мікроменеджмент, я роблю це тому що командам треба передати спосіб думати. Навчити бачити корінь проблеми. Показати, що помилки, це не про покарання, а про аналіз і пошук причини. Коли цей фундамент є, команду можна відпускати. Вони вже самі розуміють культуру прийняття рішень, можуть розпізнати що добре, а що ні.
І саме в цей момент виникаєм мій ідеал, це щось посередині між холократією і gain management. Коли в людей є достатній рівень свободи в рішеннях і діях, але всі чітко розуміють куди ми біжимо, за якими правилами граємо, і яка у нас спільна ціль. Тобто не «робіть що хочете». А «ви вільні в рішенні, але не втрачаєте спільний вектор».
Далі з’являється ще одна важлива річ і це децентралізація покращень. Наприклад зараз у моєї команді є гільдії, які задають правила. Є технічний контроль, є контроль продуктивності. Але ключовим є не централізована директива зверху, а підхід до покращень. У нас є governance guild, до якої входять лідери різних рівнів від командних лідерів до керівників напрямків.
Саме туди виносяться проблеми в процесах, кризові ситуації, системні збої. І там ми разом приймаємо рішення, як це виправити не «тут і зараз», а системно. Тобто саме ці люди з різними зонами відповідальності визначають і покращують правила гри. Так народжуються еволюційні зміни. Не як наказ. А як осмислена реакція системи на свій власний досвід.
Зісно, тут не можна просто посадити всіх за стіл і сказати, ну давайте, виправляйте проблеми. Спочатку ти допомогаєш знаходити рішення для покрашень, потім даєш їм робити самим і вчитись на помилках, але далі це автономна система котра не просто працює без тебе, а котра покращується і розвивається. І в цей момент ти перестаєш бути вузьким місцем системи.
Які ефекти це дає
Найсильніший ефект для мене це навіть не продуктивність. Насправді мати команду, в якій ти впевнений на 100% уже мега досягнення. Я точно знаю, якою б складною не була задача і які б не були обмеження по часу, вони впораються.
Мені не вистачало цього відчуття особливості. Тут я можу впливати на розвиток.
Мені не вистачало сильних людей поруч. Я прийшов, бо певний, що ми зробимо круті речі.
І це дуже важливі формулювання. Відчуття особливості це не коли людині щодня кажуть, що вона особлива. Це коли система дозволяє їй розкрити те, що вона робить по-справжньому сильно. Незалежно від задачі чи ситуації. Коли її сильна сторона не розмазується процесом, а навпаки знаходить собі місце.
Третій ефект, який для мене важливий звісно результат.
Ми можемо скільки завгодно гнатися за кількістю закритих задач, але в кінці важливий бізнес-результат. Бо саме заради нього ми це все будуємо. Я не буду наводити цифри, які все одно не дадуть повної картини.
Замість цього наведу кілька коментарів, які я чув від CEO різних компаній де працював:
«Спілкування з командою дуже надихає. Я ніколи не бачив такого рівня залучення.»
«Здається, у вас все працює як годинник. Як ви встигаєте рухатися так швидко при такому обсязі задач?»
«Неймовірний рівень мотивації. Я не знаю, як ти це робиш, але у них реально горять очі.»
І ні, це не про те, щоб похвалитися. У моїх командах, як і в усіх, бувають кризові моменти. Бувають складні періоди росту. Бувають помилки. Не може все бути як у романтичних комедіях. Але результат є результат.
Я дуже давно помітив ще одну важливу річ. Команди стають сильними не тоді, коли всі однакові. А тоді, коли вони правильно зібрані. Тобто буквально абсолютні різні по психотипу, типу мислення, але схожі по культурі.
Мій улюблений баланс виглядає приблизно так:
- є «душний» — той, хто бачить ризики і проблеми,
- є дуже швидкий — той, хто шукає коротший шлях,
- є безстрашний — із трохи відірваними ідеями,
- і є спокійний, досвідчений — той, хто тримає баланс.
Окремо кожен із них може виглядати складним, не моїм. Але якщо система може розкрити їх кращі сторони то разом вони суперкоманда. Команда в котрій один не дає прогавити деталі, інший не дає загрузнути в зайвому, третій приносить креативність, четвертий тримає систему в балансі. І саме середовище дозволяє цим людям не конфліктувати лоб у лоб. А підсилювати одне одного.
Людинократія VS холократія
У статті я протиставляю бюрократію і людинократію, як два абсолютно різні принципи. Це була основна вісь. Бюрократія будується навколо контролю, ролей і процесів котрі руйнують ініціативу, проактивність та креатив команд. Бо вона, бюрократія, намагається зробити систему передбачуваною, але часто зменшує простір для ініціативи. Людинократія навпаки будується навколо людей. Вона намагається максимально розкрити потенціал команди, збільшити ownership і дозволити рішенням виникати ближче до реальної роботи.
Важливий момент. Людинократія не виникає сама. Її потрібно свідомо будувати. І тут часто виникає плутанина з холократією. Холократія — це конкретна організаційна модель. Вона пропонує структуру ролей, governance процеси, правила прийняття рішень. Тобто це спосіб формалізувати самоорганізацію. Людинократія не пропонує єдину структуру. Вона пропонує принципи, умови і культуру.
Це дуже добре описано в книзі Humanocracy. Ключова ідея в тому, що потрібно не просто змінити оргструктуру, а зменшити бюрократію і створити середовище, де люди можуть брати відповідальність і впливати на результат. Тобто ви абсолютно спокійно можете поєднати холократію на рівні організаційної моделі і доповнити її людинократією.
Важливий елемент, який часто забувають. Людинократія базується на цінностях. Це середовище, де ключовим стає не формальна роль, а репутаційний капітал людини. Люди отримують вплив не через позицію в ієрархії, а через довіру команди, експертизу і здатність доводити результат. Це сильно змінює поведінку. У бюрократії рішення часто приймаються зверху, бо там формальна влада. У людинократії вплив формується знизу через репутацію.
Людина бере відповідальність, показує результат, допомагає іншим, підсилює команду. З часом формується довіра. І ця довіра стає основою для прийняття рішень. Це також означає, що людинократія це про культуру, яку потрібно культивувати. Вона не виникає після зміни оргструктури. Вона виникає, коли команда починає цінувати ініціативу, відкритість, відповідальність, взаємне підсилення. Коли люди не бояться ставити під сумнів рішення. Коли ownership заохочується, а не карається. Коли експертиза важливіша за формальну роль.
У книзі також наводяться приклади компаній, які будували це середовище по-різному. Наприклад Haier створили модель мікропідприємств, де маленькі автономні команди відповідають за результат як окремі бізнеси, чим не холократія. Buurtzorg побудували систему автономних команд без традиційного менеджменту. А Morning Star, компанія в котрій 550 постійних працівників і 2,500 сезоних використовують peer-to-peer домовленості замість ієрархії. Тобто в досить великій компанії з річним обертом понад $1 млрд відсутні менеджери.
У всіх цих компаній різні моделі, але однакова логіка. Максимум автономії, мінімум бюрократії і висока роль репутації всередині команд.
І тут важливо, що людинократія не заперечує процеси. Це теж часта помилка. Вона не говорить прибрати процеси. Вона говорить, що процеси не повинні заміняти відповідальність. Процеси мають допомагати командам, а не обмежувати їх. Якщо процес починає душити ініціативу, його потрібно змінювати. Якщо процес допомагає масштабуватись, він корисний.
Тому різниця виглядає так. Бюрократія намагається керувати через процеси і контроль. Холократія намагається керувати через пласку структуру. Людинократія будує культуру і середовище, де люди отримують вплив через репутацію, беруть ownership і самі формують ефективну взаємодію. Процеси і структура при цьому не зникають, але перестають бути центром системи.
Саме тому в статті я робив акцент не на моделі організації, а на поведінці команди. Бо людинократія це не схема. Це культура, яку потрібно свідомо будувати. І коли вона з’являється, команда починає працювати інакше. Люди беруть відповідальність, підсилюють один одного і дають результат, який складно пояснити лише процесами.
Практичний приклад поєднання структури і людинократії
Підводячи підсумок, наведу реальний приклад того, як організаційна структура може поєднуватись з людинократією. Це важливо, бо часто людинократію сприймають як відсутність структури. На практиці це не так. Структура може бути. Важливо, як вона працює і де знаходиться реальний центр впливу.
У поточній команді MAUDAU, як і в попередніх, я будую підхід, який для себе визначаю як під тип людинократії. В основі організації продукту лежить Agile підхід. Ми використовуємо масштабований Scrum, ближчий до LeSS, з елементами, які часто асоціюють зі Spotify-підходом. У нас є Guild, які відповідають за розвиток компетенцій по напрямках front-end, back-end, quality та інших. Є Tribe, сфокусовані на розвитку конкретних частин продукту. Усередині Tribe працюють Squad, автономні команди, які безпосередньо створюють продукт.
Ззовні це виглядає як доволі класична масштабована продуктова структура. Але ключова різниця не в самій схемі. Вона в тому, де знаходиться реальна влада і відповідальність. У нашому випадку саме Squad є основними бойовими одиницями. Саме вони створюють імпакт. І всі інші елементи структури існують для того, щоб допомагати скводам рухатись швидше, а не контролювати їх.
Це означає, що процеси будуються навколо команд. Не команди підлаштовуються під процеси, а процеси підлаштовуються під команди. У скводів є обов’язкові Scrum церемонії, але їх формат визначає сам Squad. Команда може змінити тривалість, частоту, формат або навіть об’єднати частину церемоній, якщо це підвищує ефективність.
На рівні Governance Guild команди виносять пропозиції щодо покращення процесів. Рішення не спускаються зверху. Вони формуються через обговорення і домовленість. Якщо команда не бачить цінності в процесі, він змінюється або прибирається. Таким чином процеси перестають бути бюрократією і стають інструментом.
Окрема важлива частина це вплив команд на формування складу. Squad сам обирає лідера. Squad Lead і команда безпосередньо визначають, кого вони хочуть бачити у своїй команді. Як CPTO я не можу сказати, що цей інженер буде найнятий до конкретного скводу. У нас є фінальні кандидати. Якщо кілька команд потребують інженера, відбувається додатковий етап спілкування з ними. Squad Lead визначає, кого він бачить у своїй команді. У мене є право вето лише у випадках культурного або стратегічного ризику.
Аналогічно працює і з розставанням. У нас немає однієї людини, яка може одноосібно звільнити інженера. Це спільне рішення Squad Lead, Guild Lead і CPTO. Такий підхід не тільки зменшує ризик помилок, але й формує спільну відповідальність за команду. Це дуже важливо для людинократії. Бо коли команда впливає на склад, вона починає формувати власну культуру. Виникає репутаційний капітал. Люди працюють разом не тому, що так визначила структура, а тому що довіряють один одному і хочуть разом досягати результату.
При цьому структура не зникає. У нас залишаються Tribe, Guild, Squad Lead, Product Owner, метрики, планування. Але ця структура не визначає поведінку. Вона лише створює рамки. Усередині цих рамок команди працюють автономно. Саме це і є для мене практичним прикладом людинократії. Не відмова від структури, а зміщення центру прийняття рішень ближче до команд. Не відсутність процесів, а можливість їх змінювати. Не контроль через ролі, а вплив через відповідальність і репутацію.
Тому людинократія і холократія це дійсно про різне. Холократія змінює структуру. Людинократія змінює поведінку всередині структури. І саме це дозволяє поєднати масштабованість організації з живою командною динамікою.
Цей приклад я привів не просто так. Бо той самий LeSS можна прийняти за холократію. Self-organised команди, автономія, мінімум менеджменту. Але це тільки зовнішня схожість. LeSS — це фреймворк. Холократія — це система управління. Людинократія — це культура, цінності, середовище котре побудовано під людей. І саме тому вони можуть співіснувати, але не замінюють одне одного.
Люди — найцінніший актив
Підводячи підсумки, скажу, що я поділився філософією свого підходу. Показав альтернативу, як це може працювати і підкріпив це реальними прикладами. Можна було б піти глибше і розібрати ще десятки кейсів. І я впевнений, що під час читання у вас виникло багато питань. І якщо так, то я щасливий, значить ви вже задумались над тим, що може бути інакше.
Завершуючи, хочу сказати одну просту річ. Я не вірю в «сімейну компанію». Але я дуже вірю в компанію, де до людей ставляться як до найціннішого активу. Не в сенсі красивої фрази на сайті. А в сенсі реальної управлінської логіки. Бо тут усе вирішує фокус. Якщо ви дивитесь на людей як на ресурс, ваша задача використовувати їх максимально ефективно, а якщо ви дивитесь на людей як на цінність, ваша задача побудувати середовище, в якому вони зможуть дати максимум. І це дві абсолютно різні системи.
Команди не стають ефективними, тому що ви написали правильний процес. Вони стають ефективними, коли люди в них: хочуть брати відповідальність, хочуть впливати, і відчувають, що їхня робота має значення. І тільки після цього процеси починають працювати. Як підсилювач. А не як заміна живої системи.
Завершу простою думкою: Ефективну команду будує не процес. Її будує середовище, в якому людина може вирости, розкритися і відчути свою реальну цінність. Процеси ніколи не замінять людей. Але можуть допомогти їм стати сильнішими.
10 коментарів
Додати коментар Підписатись на коментаріВідписатись від коментарівОдним словом — Peopleware :)
Проблема ж насправді одна:
менеджери теж люди, і роблять середовище — як відображення власного характеру, уподобань, і тд. — а не знань. Тобто питання у фромівському — Мати чи бути?
а далі вже «механіка»:
Який СТО
такі й програмісти в нього.
Дакую за гарну статтю, хоча дякі абазци читав по діагоналі. В цілому ви пишете багато чого вірного і в першу чергу ви пиште про побудову інженерної культури чи навіть внутрішної культри компанії...Але мені здається це все буде гарно працювати при високих бюджетах та сталому\дуже_прибутковому бізнесі, такоже найм людей в таку компанію буде складний\дорогий, бо просто технічна сторона вже не буде така важлива, ви хочете багато інших особистих якостей від людей а бюрократія, процеси чи люди оркестри як раз закривають таку проблему.
Також не забувайте що в кожної людини свої амбіції і вони ідуть в компанію в першу чергу через свої амбіції — гроші, статус, стабільність, досвід, дуже далеко не факт що ваша компанія\бізнес\культура зможе дати всим членам того що вони хочуть...
Це абсолютно ніяк не впливає на бюджет компанії, бо це не матеріальна частина. Ви чи будуєте таку культуру, або ні.
Я працював і в стартапах на ранній стадії, і зрілих продуктах. Тож можу сказати сміливо, це залежить лише від бажання.
Приводжу приклади
Звісно ідеального варіанту немає. Але даю реальні приклади де у мене це працювало без блокерів.
Я більше згоден з аналогією Джоела Спольскі. Процеси це MacDonalds, який гарантує, що ідіотів ви не наберете, вони будуть слідувати процесу та на виході буде бургер стабільної якості. Це дозволяє маштабуватися, але будуть питання до якості. Якщо брати шеф-повара, то він імпромізує, не слідує процесам, але... його не склонувати...
Так, але і мішленівську зірку вони не отримають. Тут питання цілей бізнес.
Ну і як на мене називати людей ідіотами досить токсична історія. Якими б вони не були впершу чергу це люди.
Якщо є відповідна мотивація, то знайдуться і відповідні люди.
А коли мотивація контрактором за погодинну ставку, то смисл переживати за проект?
По цій причині всі нормальні західні компанії дають опціони.
Зарплата щоб мав на що жити, але реальний профіт це частка компанії.
І тоді є природня мотивація «допомогти проекту вирости».
Трохи занадто «елевейтед» щодо людиноцентричності.
Корея, Китай женуть результати аж бігом не особливо парячись вірить хтось чи ні. Чеболь-партія сказали треба — значить треба.
Бюрократія і жорстке централізоване управління дійсно можуть давати дуже швидкий результат. І приклади з Кореї чи Китаю це добре показують. Стаття не заперечує цього. Питання скоріше в довгостроковій стійкості і в ціні такого результату.1-2 роки.
Такі моделі добре працюють, коли потрібна швидкість, дисципліна і виконання. Але вони часто обмежують ініціативу, знижують рівень ownership і роблять систему сильно залежною від центру прийняття рішень. Це нормально для держав або дуже великих структур, де головна задача масштаб і контроль. Ну і варто памʼятати, що це не будується за
У продуктових командах, на мою думку, де потрібні швидкі рішення на місцях, експерименти і постійні зміни, такий підхід починає гальмувати. Там важливо, щоб люди самі брали відповідальність і могли впливати на результат без постійного погодження зверху.
Мотивація, вона вкрай різна буває.
Чудовий вайб
Емпатичний менеджер
Місія змінити світ
Ендорфіни через результат
Діти, кредити
Кохання
Хвороба
Патріотизм
Страх, шантаж, погрози
Соціальна ізоляція
Децимація за не той результат
Страта за не той результат
Звісно вона буває різна. Проте культура і підхід формують систему котра дає не тимчасовий ефект, а постіний на рівні масштабу.