Він вам не Роман Гармаш (Як втратити $400,000 але не втратити віру в людей)

Історія довіри, ізоляції, аб’юзу і лицемірства.

Велике прохання до всієї Української спільноти долучитись до розповсюдження: Оригінал в LinkedIn

Я довго не міг сісти й написати цей текст. Не тому, що мені не було чого сказати. Навпаки — сказати було занадто багато. Настільки багато, що будь-яка спроба почати здавалася або занадто м’якою, або занадто хаотичною. Коли ти проходиш через історію, де довіра повільно перетворюється на пастку, а люди, яких ти впускаєш у свій світ, виявляються не союзниками, а майстрами контролю, дуже важко зберегти структуру. У тебе лишаються не абзаци, а уламки: сцени, обличчя, голоси, дзвінки, домовленості, погляди, страх, сором, гнів і довгий післясмак власної наївності.

Мотивацією написати це стала історія Katerina Koshparenok. Її сміливість змусила і мене перестати мовчати. Цей текст — не просто емоція. Це крик. Це звернення до колег з ІТ та GameDev-індустрії. Це спроба хоч трохи допомогти інституту репутації в Україні почати працювати не на словах, а на ділі. Особливо у Львові, де всі всіх ніби знають, але надто часто вдають, що нічого не бачать.

Літо 2025 року. На той момент я вже приблизно рік як поставив на паузу свій YouTube-канал із 450 000 підписників. Для багатьох це, можливо, виглядало б як безглуздя: кинути працюючий медійний актив, аудиторію, інерцію, впізнаваність. Але я був у зовсім іншій точці. Я шукав не формат, а сенс. Не черговий контент-план, а проєкт життя. Щось настільки масштабне й живе, що в ньому могли б зійтися мої ідеї, досвід, уява, системне мислення і моя одержимість будувати те, чого ще не існує.

У той час я вже давно складав до купи велику екосистему, яка, як я вірив, могла змінити підхід індустрії цифрових фінансів до залучення користувачів. Мене завжди дратував підхід extract — коли з людини намагаються витиснути максимум грошей, уваги й ресурсу, нічого по-справжньому не давши натомість. На цьому ґрунті у мене й народилася ідея LURA (Libertarian Utopian Resource Agency) разом із навчальною грою — системою, яка не ставить paywall перед знанням, а навпаки, прибирає його. Бо проблема фінансової індустрії, як я її бачив, була дуже проста: щоб навчитись, люди часто спочатку мають багато втратити; хороше навчання дороге; а сухий текст сам по собі не утримує майже нікого. Він з тобою не взаємодіє. Гра — взаємодіє. Саме тому діти готові проводити в іграх 99% свого часу, а книжки в більшості випадків просто відкладають убік. Мені хотілося створити продукт, який дає знання через взаємодію, через залучення, через живий досвід.

На той момент я працював зі своїм знайомим Henry Chung. Ми майже щодня розбирали мої ідеї, витягували їх із хаосу уяви й намагалися структурувати в модель, з якою можна було б іти далі. Це був той самий період, який я внутрішньо називав «спочатку зроби мільйон на папері» — коли ти ще нічого не побудував фізично, але вже повинен побачити весь механізм цілком: продукт, ринок, логіку, економіку, інвестиційну історію.

Якось Henry сказав, що час уже не просто мріяти й архітектурно мислити, а готувати документацію, прораховувати все, упаковувати проєкт для інвестицій. Він запропонував людину, з якою, за його словами, працював понад десять років: Дениса Громова, CEO Ragnarok Group. Мовляв, це професіонал, який допоможе все правильно упакувати.

Перший інвойс, який мені виставили, був на 60 000 доларів. Ці кошти нібито мали піти на мінікоманду, яка підготує проєкт до спілкування з інвесторами. Я на той момент мислив так: я людина творча, можу заритися у концепції, бачення, продукти, архітектуру, а от операційку треба делегувати. Мені здавалося, що я нарешті підходжу до етапу, коли зможу не розпорошуватись і віддати «все не моє» професіоналам.

На одному з Google Meet Денис Громов сказав, що вони якраз роблять новий підрозділ PlayRoom, і що в його межах у них є дуже сильний COO — Роман Гармаш. І що було б круто заанбордити його до мене, щоб він став моїм COO, забрав на себе всі процеси, операційну діяльність, побутову тяжкість бізнесу, а я зміг сфокусуватися на головному: ідеї, стратегії, кінцевому продукті, візії.

Для мене це звучало майже як ідеальна формула. Наче мені дають саме той відсутній елемент, без якого я не міг повністю розкрити свій потенціал як продуктового архітектора. На тих самих дзвінках була ще одна людина — Роман Орфеняк з Product Madness. Його представляли як People Partner. Що саме це означало на практиці, я тоді не дуже розумів, але сприймав як ще один маркер серйозності всього, що відбувається.

Потім мене познайомили з Романом Гармашем. На одному з Google Meet він багато розповідав про те, як із ним погано вчинив GameLoft, компанія, де він, за його словами, збудував офіс на 300+ людей на Науковій, 7Б, а потім його звідти вивели з охороною. І тепер, мовляв, у нього є мотивація зробити ще крутішу студію, побудувати щось нове й сильне, і він готовий зробити це разом зі мною.

Сьогодні я можу чесно сказати: мабуть, я був дуже наївний. Я не пішов тоді до співробітників GameLoft, які були поверхом нижче, не поговорив із людьми, не спробував зрозуміти, хто такий Роман поза його власною версією себе. Але тоді мене настільки захоплювали моя ідея, сам момент можливості, відчуття, що все ніби складається, що я не зупинився на базовій перевірці.

На той момент через свій YouTube-канал і свою естонську компанію я вже залучив приблизно 600 000 доларів інвестицій на цей проєкт. Це були гроші, на яких ми мали протестувати гіпотезу, зібрати MVP, набрати швидкість і вийти на новий раунд. Я щиро вірив, що ми стоїмо на старті чогось великого.

Одного дня Роман і Henry вийшли зі мною на Google Meet і сказали, що дуже хвилюються за мою безпеку. На той момент я жив у Києві, на бульварі Лесі Українки, 7Б, у Jack House, на 25 поверсі. Київ тоді був під постійною загрозою, дрони літали регулярно, і ця розмова прозвучала для мене як прояв турботи. Вони переконували, що мене треба перевозити до Львова. Я погодився.

14–15 серпня 2025 року я вирушив із Києва до Львова. Мене зустріли Роман і Henry, і певний час я жив у Henry, поки шукав квартиру. У цей період ми зняли коворкінг у ТЦ «Аквапарк» біля Наукової. На зустрічах Роман пояснював, що нам потрібен офіс, що в нього є зв’язки щодо офісів на Науковій, а Денис Громов тим часом запропонував перший SOW для MVP і перший склад команди — 14+ людей.

Роман тоді сказав дуже конкретну річ: нам не потрібно стільки людей, для старту вистачить 4–5. Це звучало раціонально. Він також прямо озвучив свою зарплату — 7000 доларів на місяць — і заявив, що буде «виконувати та шити все, що можна». Ми також подивилися MSA від Дениса Громова, де той брав на себе оренду й витрати на офіс, техніку для співробітників, виплату заробітних плат і ще багато чого. Головне в тому документі, як я це відчув, зводилося до простого меседжу: «Make me happy».

Ми почали наймати перших людей. Вони прийшли до нас в офіс на Науковій, 7Б. Їм усе сподобалося, ми стартували. І саме тут уже була перша велика тріщина між реальністю й обіцянками: ніхто ніякого офісу нам не орендував. Насправді це я бігав, домовлявся, купував столи, техніку, усе необхідне для продуктивної роботи. Але тоді я не надавав цьому належного значення. Мені здавалося, що це дрібниці на тлі великої справи.

За один-два місяці роботи Роман якось завів зі мною розмову: а що, якщо наймати людей і працювати через його ТОВ «Джіарпі»? Мовляв, так буде дешевше. Паралельно він почав пояснювати, чим насправді займається Денис Громов: це навіть не outsource, а outstaff; він просто продає мені людей за X від їхньої реальної зарплати. І тут важливий момент: я не був шокований самою моделлю. Я розумів, що компанії заробляють на сервісі, ризиках, організації. Але, як виявилось пізніше, там могло бути до х7 від реальних виплат людям.

Я не раз питав і Романа, і Henry, якому тоді довіряв: це взагалі нормально? Мені відповідали: так, усе нормально, компанія бере на себе ризики, для Європи це звичайна практика. Сьогодні більшість читачів, мабуть, уже бачать, наскільки я був недосвідчений і наївний. Але справа навіть не тільки в досвіді. Я ніколи не ставив ресурс у центр мислення. Для мене завжди головною була реалізація ідеї. Ідея, яку я носив у собі як дитину, завжди була ціннішою за гроші. Можливо, це дуже погано для CEO. Можливо, саме тому існують CFO, контролінг, процедури, верифікація. Але тоді я думав простіше: «Ми ж стартап. Потім розберемось».

Після кількох днів розмов ми вирішили, що так і зробимо. Роман буде директором свого ТОВ «Джіарпі», я фінансую, він веде операційну діяльність, і ми нарешті починаємо працювати прозоро, без цих дивних іксів посередників. Але буквально наступного дня, ще до того, як ми встигли когось повідомити, Роман сказав, що Денис Громов його звільнив. За словами Дениса, причиною було порушення NDA та NCA: мовляв, Роман не має права працювати з його клієнтом навіть після звільнення, плюс порушив етику.

Я, звісно, прямо спитав Романа, чи правда це. І Роман дуже чітко відповів: жодного NDA чи NCA з Денисом він не підписував. І от тут треба сказати вголос найболючішу правду: я не вважав себе людиною, яка має право не довіряти своєму COO. Людині, яка вже стільки взяла на себе, яка демонструвала transparency, включеність, працездатність. Так я тоді це бачив.

Щоб зрозуміти масштаб катастрофи: уже на той момент Денис Громов отримав близько 220 000 доларів, фактично не надавши роботи, співмірної цим коштам. Після довгої розмови Роман переконав мене, що все добре: ми самі впораємося, ніхто нам не потрібен, а Дениса Громова ми ще засудимо.

Десь на цьому етапі наш People Partner Роман Орфеняк зник із горизонту. Як я зрозумів пізніше, він, імовірно, відчув, що ситуація стає токсичною, отримав свій відсоток і зник. Пізніше я мав свої спостереження, пов’язані з його перебуванням в офісі Product Madness, але деталі тут залишу за дужками. Суть у тому, що в момент, коли система почала сипатися, жодного «піпл-партнерства» поруч уже не було.

Далі я перевіз до Львова своїх знайомих співробітників, людей, з якими працював три-п’ять років у різних проєктах — із Харкова, Києва, Одеси. Я забезпечив їх житлом, топовими MacBook, креативним офісом, комфортом, турботою. Я хотів, щоб вони відчували: ми будуємо не просто роботу, а щось справжнє.

Близько двох місяців усе ніби виглядало добре. Але всередині почалися постійні сварки між Романом і Henry. Одного разу, коли ми гуляли Стрийською, Henry сказав мені, що не довіряє Роману і що нам потрібен Денис Громов, бо інакше Роман зробить нам дуже погано. Він говорив речі, які тоді звучали для мене майже фантастично: що в Дениса такі зв’язки, що нам можуть не дати виїхати за кордон шукати партнерства; що на нас можуть організувати обшуки, сфабрикувати справу. Я тоді сприйняв це майже як сценарій поганого серіалу. Такі речі бувають у фільмах, думав я. Але, як виявилось, це Україна. Країна можливостей — у всіх сенсах.

Одного дня Henry Chung пішов із компанії. Його слова я добре пам’ятаю: «Далі ви самі. У мене сім’я. Три хлопці в Канаді, яких я не бачив уже два роки. Я більше не хочу працювати в цьому лайні». Я не бачив сенсу його тримати. Ми подякували один одному, обнялися, домовилися залишитися друзями.

І от після цього Роман ніби розквітнув. Щодня — усмішка, настрій, енергія, включеність. Я навіть на мить подумав: ось воно. Він реально підхопив мою хвилю ентузіазму, архітектурного мислення, масштабної візії. Зараз поїдемо розривати.

Постало питання, як заводити кошти на рахунок ТОВ «Джіарпі». Усі мої інвестиції лишалися в Європі, в Естонії. Роман запропонував своїх, як він тоді сказав, партнерів — Cordus і FilioForce, CEO яких був Кирило Губарев. Мовляв, вони допоможуть усе зробити легально і правильно, як це робиться в індустрії.

На офісі кожен співробітник не раз чув, як я повторював одну й ту саму рамку: безпека команди і людей, transparency, trust, freedom, honesty, fairness, support. Це були не просто красиві слова, а мої базові вимоги до всіх. Роман щоразу заспокоював: «Усе буде, як у GameLoft. Не переживай. Я ж твій COO. Я все зроблю».

Він узяв на себе всю комунікацію, бухгалтерію, співробітників, організацію процесів. Я поринув у продукт. За два-три місяці я написав три книги про те, як бачу реалізацію end-to-end, і вже вів комунікацію з однією з компаній у Європі, щоб приїхати, запітчити й показати, що саме я хочу створити і як це може змінити вектор індустрії.

Скажу чесно: упродовж цих місяців Роман поводився як незламна, бойова, педантична машина з виконання плану. Або, якщо точніше, він робив усе, щоб ми так думали. З кожним днем моя віра в нього як у людину і професіонала тільки зростала. Він приїжджав до нас із дівчиною гуляти в парк, допоміг моїм рідним перебратися до Львова, завезти хворого вітчима до лікарні і просидів зі мною в приймальні вісім годин. Він робив усе, щоб стати не просто колегою, а другом. Тоді я ще не розумів, що це може бути чітка технологія побудови максимальної довіри. Сьогодні мені це дуже нагадує концентрат із «48 законів влади».

Моя головна помилка була страшенно проста: тотальна довіра. Відсутність контролю за фінансами. Відсутність перевірки того, що робить Роман. Я жив за формулою: якщо довіряєш, то не перевіряєш. Я судив по собі. Мене так виховали. Я не шукав у ньому бруду. Я не хотів шукати.

Усі інвойси, усі цифри, які Роман приносив мені на підпис, я підписував. Навіщо мені перевіряти професіонала? Скажете — дурний, наївний, фантазер, зніми рожеві окуляри, спустись на землю, контролюй, не довіряй. І, мабуть, будете праві. Усе це тоді було про мене.

А потім настала справжня катастрофа.

До мене додому і на офіс прийшли обшуки. Конфіскували всю техніку та ключі доступу до ресурсів компанії. Пам’ятаю, як слідчий на балконі в мене вдома спитав: «Ти знаєш, звідки це?» Я відповів: «Знаю. Напевно, Громов». Він кивнув. І цього кивка вистачило, щоб я зрозумів, у якому фільмі ми опинилися.

Щойно обшук закінчився, я поїхав в офіс. Для мене було критично важливо побачити співробітників, поговорити з друзями, дати їм хоч якусь опору. Усі були шоковані, але трималися. Більшість із них знали мене не перший рік і розуміли: щось тут не те.

Роман у той день був удома, бо в нього теж був обшук.

А вже наступного дня він приїхав в офіс і перше, що сказав: він більше не хоче працювати. Він дуже боїться. Він не хоче цих стартапів. У нього сім’я, дитина, і «ну його в сраку».

Я не міг цього зрозуміти. Я справді не міг. Бо якщо навіть ми припускаємо, що справа сфабрикована, що обшук — це інструмент залякування, то як COO може кинути в цей момент і команду, і свого CEO? Як можна йти саме тоді, коли треба, навпаки, стати поряд?

Я довго не міг збагнути, що відбувається, поки не запропонував Роману нормальний поетапний розрив: повернути невитрачені кошти компанії, надати повну фінансову звітність за весь час роботи, передати всі інвойси і документи, які були підписані ним чи мною в процесі співпраці.

І саме тоді почала відкриватися справжня безодня.

Виявилося, що після обшуків Роман, за моїм розумінням ситуації, знищив у шредері частину інвойсів, видалив переписки зі співробітниками, переписки зі мною і повиходив із усіх акаунтів. На запитання, навіщо він це робив, він відповідав, що боявся, що «щось знайдуть». І я ніяк не міг зрозуміти одну річ: чого може боятися людина, якщо вона весь цей час справді діяла правильно, легально і прозоро?

Разом із юристами ми підготували «Меморандум про добровільне розірвання ділових відносин», де прописали, що саме Роман мав повернути, яку фінансову звітність надати, що передати. Через два-три дні він повідомив, що виконувати це не буде. Протягом двох-трьох тижнів він ще приїжджав в офіс «поговорити», намагався зменшити суму, яку мав повернути. А далі почали випливати нові деталі: частина коштів узагалі не доходила до компанії Романа, комунікація з Cordus і FilioForce обірвалася, їхній CEO не відповідав ні на один лист.

Я сів рахувати збитки. Те, що я виявив приблизно за місяць, становило близько 205 000 доларів — кошти, які, за моїм баченням і документами, Роман мав повернути, але які незрозуміло куди поділися. І я досі думаю, що там може бути більше. Окремо — близько 220 000 доларів, які отримав Денис Громов без результату, співмірного цим сумам. І на тлі цього — обшук, корумпована справа в суді, руйнація роботи, довіри, темпу, фокусу.

Але згодом почали відкриватися деталі, від яких у мене вже просто не залишалося слів. І якщо спочатку мені ще хотілося вірити, що все це — хаос, непрофесійність, поганий менеджмент, страх, слабкість, що завгодно, тільки не свідома схема, то далі факти почали складатися в картину, яку вже неможливо було пояснити випадковістю.

Як виявилося в процесі перевірки, Роман, за моїм розумінням ситуації, використовував кошти компанії не лише без прозорої звітності, а й для найму людей, про існування яких я як CEO узагалі не знав. Тобто всередині компанії з’являлися якісь додаткові люди, яких ніхто зі мною не погоджував, яким нараховувалися виплати з грошей компанії, і все це відбувалося поза моїм контролем, поза моїм розумінням, поза будь-якою базовою управлінською логікою.

Ще абсурднішим було інше. З того, що мені вдалося з’ясувати, паралельно продавалися послуги «бронювання» за 25 000 доларів. І після цього ще й озвучувалась вимога про додаткові 12 500 доларів кожного кварталу нібито на «операційну діяльність». Тобто схема, як я її побачив, виглядала так: використовуються ресурси компанії, наймаються незрозумілі люди, їм виплачуються кошти, частина яких, як у мене є підстави вважати, могла повертатися назад у чужу кишеню, і поверх усього цього ще продаються окремі послуги під виглядом чогось легітимного й необхідного.

Я досі не можу спокійно усвідомити сам масштаб цього цинізму. Людина, якій я довірив операційну діяльність, фактично могла будувати паралельну реальність усередині компанії. Реальність, у якій CEO не знає, кого наймають, на що йдуть гроші, які «послуги» комусь продаються, хто насправді ухвалює рішення і де закінчується бізнес, а де починається банальне паразитування на довірі.

І в якийсь момент у мене навіть промайнула гірка, майже саркастична думка: можливо, Роману вже справді треба брати планку вище. Бо рівень маніпуляцій, подвійних схем, імітації лідерства та вміння одночасно говорити правильні слова, викликати довіру й вибудовувати непрозорі механізми — це вже, здається, рівень не операційного менеджменту, а чогось значно масштабнішого. Скажімо так: з таким набором навичок люди зазвичай ідуть не в стартапи, а значно далі — туди, де лицемірство, контроль і подвійна мораль часто не вада, а професійна деформація.

Залишився я. Людина, яка не здалася. Людина, яка все ще намагається вийти з цього, розібрати завали, не втратити себе і не дати цій історії перетворити себе на циніка.

Ми з юристами вже подали цивільну справу проти Романа Гармаша і готуємо повний опис обставин для подання кримінальної. І тут я хочу дуже чітко зафіксувати, як я особисто пережив цю історію. За моїм досвідом, Роман Гармаш — це людина, яка робить усе, щоб їй вірили, а потім використовує цю віру як інструмент влади. Людина, яка, як я це бачу, готова йти по головах, ізолювати співробітників від засновника, вибудовувати систему «усі йдуть через мене», не смійте стрибати через мою голову. Людина, яка концентрує в собі всю інформацію, залишаючи вас у відчутті, що ви ніби контролюєте процес, хоча насправді контроль давно не у ваших руках. І якщо вірити тому, що я дізнавався пізніше від різних людей, то це не випадковість і не збіг, а певний стиль поведінки, який уже повторювався в інших контекстах.

У мене не вистачить сил описати все, що я дізнався за наступні два-три місяці, спілкуючись із різними людьми. Навіть охорона на Науковій, 7Б, розповідала мені речі, від яких картина ставала ще темнішою. Але навіть без цього всього мені вже було достатньо власного досвіду, щоб зрозуміти головне.

Чому я це пишу? Бо це особисте. Дуже особисте. Я ненавиджу несправедливість. Я ненавиджу, коли людям брешуть в очі. Коли людина, яка несе себе як лідер, у критичний момент готова кинути всіх, хто їй повірив, заради власної вигоди, а потім виправдовувати це фразами на кшталт: «У мене сім’я, дитина, дружина. Ти ще молодий, своє заробиш. А мені квартиру треба добудувати».

Я не заспокоюся, поки інститут репутації в ІТ, у Львівському кластері й ширше не почне реагувати на такі історії. Поки люди не перестануть ховатися за знайомствами, посадами і красивими словами. Поки такі кейси не стануть попередженням для інших. Поки системи — бізнесова, професійна, правова — не почнуть називати речі своїми іменами.

І водночас я хочу закінчити не темрявою.

Бо, як би парадоксально це не звучало, вчинки Романа Гармаша не похитнули мою віру в людей. Вони похитнули мою наївність — і, можливо, це було неминуче. Але не віру. Я все ще вірю, що більшість людей — порядні. Що рано чи пізно я знайду тих, із ким можна буде побудувати проєкт мрії без маніпуляцій, без подвійних ігор, без токсичного контролю, без зради в найтемніший момент.

Можливо, колись я напишу про це книгу. Бо те, що ви прочитали зараз, — це, мабуть, лише п’ять відсотків від усіх подробиць, які я міг би розповісти.

Але для початку — хай буде так.
Як свідчення.
Як попередження.
Як спроба повернути репутації вагу.
І як нагадування: довіра без контролю може коштувати дуже дорого.

Посилання, та додаткова інформація, яка може вам допомогти, якщо у вас є бажання розібратись:

Мотивацією написати цей текст для мене стала історія Катерини Кошпаренок:
https://www.linkedin.com/in/katerina-koshparenok-🐱-b0364b9a/

Окремо залишаю посилання на її публікацію, пов’язану з Roman Garmash, щоб кожен міг самостійно ознайомитися з цим кейсом:
https://www.linkedin.com/posts/katerina-koshparenok-%F0%9F%90%B1-b0364b9a_%D1%8F-%D0%BF%D1%80%D0%B0%D1%86%D1%8E%D0%B2%D0%B0%D0%BB%D0%B0-%D0%B2-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D1%96%D1%97-gameloft-10-%D1%80%D0%BE%D0%BA%D1%96%D0%B2-share-7450577301333004288-qmVL?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAADzbzVcBqWiy2sGGY4Ct6w3_BWgveQQWrEo

У цій історії також фігурують:

Денис Громов:
www.linkedin.com/...​n/denys-khromov-1397b119

Я, Kirill Evans, CEO Endgame:
www.linkedin.com/in/kirillevans

Роман Орфеняк:
www.linkedin.com/in/romanorfinyak

Роман Гармаш:
www.linkedin.com/...​n/roman-garmash-64487037

GameLoft:
www.linkedin.com/company/gameloft

Product Madness:
www.linkedin.com/company/product-madness

Ось і все. З повагою до колег СЕО уже нової компанії Endgame — Жанкевич Кирило — www.linkedin.com/in/kirillevans