Кодекс Вази #0. Чому все, що ви дізналися з історій успіху — це лише половина картини

💡 Усі статті, обговорення, новини про AI — в одному місці. Приєднуйтесь до AI спільноти!

«Успіх — нікчемний вчитель. Він спокушає розумних людей думати, що вони не можуть програти», — Білл Гейтс, The Road Ahead, 1995

Нещодавно я опублікував статтю про корабель Ваза (англійською|українською) — найпотужніший військовий корабель свого часу, який затонув за двадцять хвилин свого першого плавання.

Стаття була фактично не про кораблебудування. Вона була про погані управлінські рішення, які призводять до катастроф, про помилки в продуктовому та делівері менеджменті, що «вдягнені в костюм» ШІ-трансформації.

Не хочу повністю переписувати тут оригінальний текст статті, наведу лише короткі приклади для того, щоб пояснити сенс цієї статті та серії в цілому. В 2022 році Klarna звільнила 700 агентів підтримки і замінила їх ШІ-чатботом, а у 2025-му CEO публічно визнав помилку, і компанія наймає людей знову. Salesforce оголосив про заміну 4000 співробітників AI-агентами, а через кілька місяців визнав, що переоцінив готовність технології. Тепер вони знову наймають людей. 55% роботодавців, за даними Forrester, вже шкодують про скорочення, пов’язані зі штучним інтелектом. Компанії звільняють людей через потенціал ШІ, а не через його реальну продуктивність, а люди, які приймали ці рішення, ніколи не будуть тими, хто відбудуватиме команду заново.

Другу сторону цієї ж проблеми, яку я детально розглянув в оригінальній статті, варто згадати окремо.

Є два способи потопити корабель через помилку в управлінні. Перший — це класичний «синдром Вази»: некомпетентний авторитет приймає рішення всупереч тим, хто знає краще. Це Klarna і Salesforce. Це ради директорів, які без аналізу та без урахування контексту тиснуть на CEO з вимогою скоротити 20% персоналу на основі того, що оголосив конкурент. Другий спосіб — це паніка, індукована наративом. Історія про корабель, що тоне, змушує людей взагалі покинути суднобудування.

Дженсен Хуанг, CEO Nvidia, компанії, чипи якої живлять революцію ШІ, навів приклад, про радіологів. У 2019 році ШІ досяг надлюдської точності в читанні медичних сканів. Усі прогнози говорили: радіологи більше не потрібні. Це був, мабуть, найяскравіший кейс для витіснення людей технологіями. Що сталося насправді? Кількість радіологів зросла і зараз в світі їх глобальний дефіцит. Чому так? Бо читати скан — це задача. А діагностувати хворобу і вирішити, що робити далі — це ціль. ШІ взяв собі вирішення тільки однієї задачі. При цьому ціль не зменшилась — вона зросла разом з кількістю нових виявлених захворювань.

Те саме зараз відбувається з джуніор-розробниками. Наратив «ШІ замінить програмістів» лякає людей від входження в IT — в поле, яке технологія, швидше за все, зробить ціннішим, а не менш цінним. Обидва способи потопити корабель мають один корінь: рішення приймаються на основі наративу, а не доказів.

Корабель Ваза — це метафора. Наочна, загальнозрозуміла, інтуїтивна. Корабель, якому додали зайвий ряд гармат всупереч застереженням інженерів, бо так наказав король. Тести на стійкість провалилися, але корабель все одно спустили зі стапелів.

Для продакт і делівері менеджерів ця історія болюче знайома: рішення приймають одні, наслідки розгрібають інші. Ці проблеми не нові, вони існували задовго до будь-яких сучасних технологій. Але зараз вони отримали нову ширму — «ШІ трансформація», яка стала зручним виправданням для тих самих помилок: скорочення людей, яких «замінить ШІ», реструктуризації під прапором інновацій, рішень, за які ніхто не відповідатиме, бо «ТАК СКАЗАВ ШІ!». Погані управлінські рішення нікуди не зникли. Вони просто перевдяглися. Це питання, на яке 400 років документації так і не дали повноцінної відповіді. Не «Як уникнути поганого продукту?» — для цього у нас є десятки фреймворків. Справжнє питання: «Що насправді потрібно, щоб хтось сказав королю „Ні“?» Стаття зачепила щось важливе і тому я вирішив іти далі.

Ми святкуємо успіх нав’язливо, Forbes публікує переможців, бізнес-школи вивчають переможців. LinkedIn заповнений переможцями, які розповідають, як вони перемогли. Але компанії, які прийняли хибне рішення і зникли, не стають популярними. Не тому, що їхні уроки нецінні, а тому що невдачі як правило не вірусяться, і вже точно не святкуються і не викладається так, як успіх. Кейси існують, вони просто не мандрують.

Це і є помилка вцілілого. І в управлінні вона летальна.

Ми будуємо весь свій арсенал прийняття рішень на половині доказів. Більш того, ми ставимося до цих доказів як до рецепту. Біографія Стіва Джобса — дуже захоплююче читання. Але це не інструкція. Це те, що спрацювало для однієї людини, в одній компанії, в один конкретний момент історії, зовсім не формула, яку можна відтворити, скопіювавши поведінку.

Якби ви звільнили свою команду, щодня носили однаковий одяг і кричали на людей на нарадах, ви б не отримали Apple. Ви б отримали судовий позов і порожній офіс.

Рон Джонсон допомагав будувати легендарні роздрібні магазини Apple разом зі Стівом Джобсом. Потім він став генеральним директором JCPenney і застосував точно той самий підхід: ніяких знижок, преміальний досвід, переосмислені магазини. Він навіть залучив ветеранів Apple і замінив усю команду керівників JCPenney. У Apple це спрацювало, чому б не спрацювати тут?

Тому що JCPenney — це не Apple. Його покупці — це чутлива до ціни середня Америка, яка покладалася на купони та розпродажі. Контекст має не менше значення, ніж стратегія. Продажі в порівнянних магазинах впали на 31,7% за один квартал. Генрі Блоджет з Business Insider назвав це «найгіршим кварталом в історії роздрібної торгівлі». Джонсона звільнили через 17 місяців.

Та сама людина з тією самою стратегією в іншому контексті дала геть інший результат.

Ця стаття — вступний епізод серії «Кодекс Вази». Ідея серії проста: зібрати колекцію антипатернів, які призвели до реальних катастроф. Не абстрактні поради типу «будьте уважні до стейкхолдерів», все це ви зможете знайти в численних фреймворках, а конкретні кейси, де ігнорування якогось з принципів коштувало компаніям сотні мільйонів доларів, репутації або існування. Кожен епізод — одна помилка, один задокументований наслідок, і питання: чому це повторюється знову і знову?

Більше 2 500 років тому Сунь Цзи написав «Мистецтво війни», трактат про те, як перемагати. Відтоді він не виходив з друку, його вивчають у бізнес-школах по всьому світу, цитують у залах засідань на кожному континенті. Інші книги існують, їх просто не читають.

Література про невдачі абсолютно реальна, але жодна управлінська книга про програш не досягла того, чого «Мистецтво війни» досягло для перемоги. Успіх мандрує. Невдача потрапляє в архів. Кейси є, навіть в достатку. Але компанії, які їх пережили, не вижили, щоб зробити їх відомими.

Кодекс — це зібрання знань, побудоване, щоб пережити сучасність. Саме таким є цей проект: задокументований реєстр управлінських рішень, які топлять організації. Конкретні помилки, конкретні наслідки, і чому розумні люди продовжують їх повторювати. Будемо розглядати публічно, епізод за епізодом.

Перший епізод вже скоро: найстаріша і найдорожча помилка в інтелектуальній роботі — переконання, що персонал легко замінити.

А яке управлінське рішення, що потопило проект, бачили ви?