Апскілінг чи рескілінг? Чому будь-яка траєкторія розвитку команди впирається в англійську

💡 Усі статті, обговорення, новини про HR — в одному місці. Приєднуйтесь до HR спільноти!

Раніше для побудови успішної кар’єри було достатньо один раз отримати якісну освіту й роками відшліфовувати сталий набір професійних навичок. Сьогодні ж ринок праці вимагає від нас бути вічними студентами. Тепер замало просто добре виконувати свою роботу — важливо вміти хутко опановувати нові цифрові інструменти, розуміти глобальні тренди та бути ефективним у крос-культурній взаємодії.

У цих умовах HR-департаменти дедалі частіше оперують двома поняттями: апскілінг та рескілінг. І хоча ці стратегії мають різні цілі, в сучасному світі вони мають один спільний фундамент, без якого будь-який рух перетворюється на забіг з перешкодами. Цей фундамент — англійська мова.

Мене звати Оля Мартинова, я COO школи корпоративної англійської YAPPI, і у своїй роботі часто спостерігаю, як компанії намагаються розв’язати професійні задачі, не враховуючи цей мовний чинник.

Розвиток — одна з бізнес-задач

Коли компанія каже «нам потрібно розвивати команду», за цією фразою майже завжди стоїть конкретний біль, а не абстрактне бажання кудись зростати. Найчастіше при виході бізнесу на міжнародний ринок команда не може нормально комунікувати з клієнтами та партнерами. Або ж зіштовхується із ситуацією, коли хоче підняти спеціаліста до вищої ролі, а у нього бракує навичок, у тому числі мовних.

Запити типу «хочемо розвивати людей заради розвитку» — рідкість. Частіше це щось на кшталт «ми втратили угоду, бо розробник не міг пояснити архітектуру англійською», або «хочемо відправити тімліда на конференцію, але він боїться говорити», або «сейлз не зміг продати, бо не зрозумів запит і не зміг донести цінність продукту, не зважив культурні розбіжності». Розвиток — це завжди відповідь на бізнес-виклик, навіть якщо на вході він формулюється інакше.

Переломний момент тут — масштабування. Поки в компанії 20-30 людей, фаундер власноруч переносить знання і якось все тримається. Але коли команди ростуть, з’являються міжнародні проєкти або додається шар менеджменту, ти помічаєш, що в команді немає спільної мови, буквально і фігурально. Для айтішних компаній це зазвичай збігається з моментом, коли розробник не може повноцінно брати участь у planning call — це вже не HR-проблема, це bottleneck, який гальмує весь спринт.

Чесно скажу: переважно до нас приходять як реакція на проблему. «Підписали контракт з американським клієнтом — терміново треба підготувати команду» або «наш сеніор пішов, треба вирощувати когось зсередини». Питання — що відбувається далі. Компанії, які будують системний підхід, отримують зовсім інший результат.

Два шляхи до опанування нових скілів

Рескілінг — більш радикальний крок, така собі міждисциплінарність у кар’єрі. Наприклад, коли співробітники перевчаються з ручного тестування на автоматизоване або з адміністративної роботи на проєктний менеджмент.

Апскілінг — це історія про поглиблення. Це коли ваш маркетолог вчиться працювати з новими інструментами аналітики, а бухгалтер опановує міжнародні стандарти звітності. Фахівець розвиває нові навички в межах своєї поточної ролі.

Якість обох процесів критично залежить від доступу до інформації. Найактуальніші курси на Coursera, документація до свіжого ПЗ, кейси від глобальних лідерів ринку — все це з’являється англійською мовою задовго до того, як буде перекладене. Чекати на переклад у сучасному бізнесі означає вкрай гальмувати процес.

У виборі стратегії ми бачимо суттєву різницю. Коли це рескілінг — людині зазвичай потрібна більш фундаментальна мовна база. Якщо QA-інженер переходить у бізнес-аналітики, ми починаємо із загальної англійської, щоб вийти хоча б на B1. Але є нюанс: людина може мати рівень вище B1, знати термінологію, читати документацію — і при цьому на зустрічах завмирати. Технічна англійська є, але вона пасивна. Написати може, а швидко зреагувати в розмові — вже складно. При цьому проблема далеко не завжди полягатиме у нестачі словникового запасу — він може бути достатнім, натомість ключовим обмеженням стає недостатня розмовна практика та низький рівень впевненості у використанні мови. У таких кейсах програма має будуватися саме навколо speaking: живі сценарії, мітинги, дискусії. Бо знати англійську і вміти нею думати на льоту — це різні навички.

Коли це апскілінг — можна одразу йти в Business English і складніші сценарії: презентації, переговори. Для техкоманд найкраще працює змішана програма — General + Business English одночасно, де зміцнюєш базу і одразу заточуєш її під актуальні робочі задачі.

Чому інвестиції в навчання іноді не дають результату?

На жаль, ситуації, коли компанія інвестує, але не отримує результату, трапляються частіше, ніж хотілося б. Класичний сценарій: компанія купила курси, люди почали ходити, але через 3 місяці ніхто не бачить змін.

Зазвичай проблема криється у трьох речах:

1. Навчання відірване від реальних задач. У дорослому навчанні (андрагогіці) критично важливо розуміти: навіщо мені це зараз? Якщо фахівець не може застосувати вивчене слово на наступному дейлі-мітингу, він його забуде через два дні. Це створює ілюзію навчання без реального результату.
2. Немає механізму контролю. Ніхто не відстежує, хто ходить на заняття і хто прогресує.
3. Менеджери не залучені. Якщо лідери команд самі не вдосконалюють мову або регулярно скіпають заняття, вони подають хибний приклад для наслідування. У такому випадку інші учасники команди сприймають навчання як обтяжливу формальність, від якої хочеться швидше відхреститися заради реальної роботи.

Рішення — прозорість і персоналізація. Результат загального курсу дуже складно виміряти одразу. Зовсім інша ситуація з вузьконаправленими програмами. Наприклад, якщо команда customer support відпрацьовує конкретні сценарії роботи зі складними клієнтами — результат видно майже одразу. Перший же складний дзвінок після курсу стає перевіркою. Саме тому чим конкретніша задача, під яку побудована програма, тим легше потім відстежити її вплив на роботу.

Lego-підхід: чому універсальні рішення не працюють

Універсальні програми в корпоративному секторі працюють приблизно так само, як універсальний розмір одягу — комусь тисне, комусь завелике. Розвиток команди потребує персоналізованого підходу.

Що ж потрібно враховувати, аби це працювало?

Перше — зрозуміти конкретні задачі працівників. Не «їм потрібна англійська», а «вони проводять технічні інтерв’ю англійською» або «пишуть API-документацію». Друге — прийняти, що не всім відділам потрібна однакова глибина. На різних ролях є сенс інвестувати по-різному, і це спосіб оптимізувати бюджет. Третє — формат має значення. Потрібно, щоб навчання було прив’язане до реального контексту і не відчувалось як домашнє завдання.

Програма повинна будуватися під індустрію, документацію та комунікаційні сценарії вашої команди. До прикладу, геймдев-компанія: геймдизайнери, розробники, арт-команда — у кожного своя реальність. Спільний загальний курс для всіх просто не спрацює. Тут варто робити кілька паралельних треків: спеціалізована арт-програма для профільної команди, розмовні клуби для підтримки працівників з рівнем Advanced, запуск окремих груп із загальною англійською для міжнародного офісу тощо.

Англійська сьогодні — це операційна система, на якій працюють всі інші ваші професійні додатки. І незалежно від того, чи ви обираєте шлях апскілінгу, чи рескілінгу — якісна корпоративна англійська стане тим самим рушієм, який прискорить ваш розвиток. З вільною англійською швидкість вашого навчання обмежується лише вашою цікавістю.