«Давайте всі зберемось і вирішимо»: чому колективні наради шкодять IT-проєктам та як з цим боротися. Частина 2

Частина 2: як проводити наради, щоб ухвалювати розумніші рішення

Мене звати Олександра Парій. Понад 10 років я в IT — від QA та робототехніки в Bosch до продукту. Пройшла шлях від другого співробітника до CEO у Skins.Cash. За ці роки я провела стільки нарад, що зрозуміла одну неприємну річ: що більше розумних людей у кімнаті, то гіршим може бути рішення.

У Частині 1 ми встановили тривожний факт: типова нарада — це механізм втрати інформації. Розумні люди, діючи цілком раціонально, систематично обирають гірші варіанти, ніж могли б вибрати поодинці, бо знання, яке могло б змінити рішення, так і не потрапляє в обговорення, а сам процес заохочує обговорення того, що й так є спільним. Найгірше те, що збій неможливо побачити зсередини кімнати.

А тепер хороша новина. Вирішення цієї проблеми не потребує великих витрат, складних інструментів чи радикальних змін. Більшість ефективних підходів доволі прості, хоча часто суперечать здоровому глузду.

Замість того, щоб пропонувати вам перелік із купи прийомів, які треба запам’ятати, я хотіла б почати з однієї ключової ідеї. Бо всі інші методи по суті є різними способами її застосування.

Ключовий принцип: спочатку незалежні судження, потім обговорення

Згадайте дві умови виконання теореми Кондорсе, про яку йшлося в першій частині. Групи приходять до правильних рішень частіше за окремих людей лише тоді, коли кожен учасник обирає правильний варіант з імовірністю понад 50% і також ухвалює рішення незалежно від інших. Сильні фахівці у вас уже є, тобто Умова 1 виконується. Отже, вся проблема майже завжди криється в Умові 2 — у незалежності суджень. Саме її і відновлюють усі прийоми нижче.

Ми сприймаємо нараду як спосіб виробити спільне рішення через обговорення і оцінюємо її успіх за тим, наскільки активно говорили учасники та наскільки збіглися їхні позиції наприкінці. Але сам процес обговорення руйнує незалежність мислення. Кожна думка, озвучена до того, як людина сформувала власну позицію, стає якорем, соціальним тиском або частиною «спільного знання», яке витісняє приватну інформацію.

Але мета ефективної роботи групи не в тому, щоб якнайбільше обговорювати, а в тому, щоб спочатку зібрати незалежні судження. Якщо дивитися на будь-який метод через цю призму, одразу видно, чи він допомагає, чи заважає.

Найдієвіший прийом: спершу записати, потім обговорювати

Якщо після прочитання цієї статті ви зміните лише одну річ в проведенні нарад, нехай це буде ось що: перед будь-яким груповим обговоренням рішення попросіть кожного учасника спочатку приватно записати свої міркування — не лише висновок, а й реальні міркування: що він або вона знає і як це інтерпретує, — і винести ці записи на обговорення ще до того, як хтось почне говорити.

Такий підхід нейтралізує всі три механізми придушення інформації з першої частини:

• він прибирає ефект якоря, бо ніхто ще не почув першої думки;
• усуває блокування через черговість висловлювань, бо всі «висловлюються» паралельно на папері, а не чекають у черзі, де може говорити лише одна людина;
• і зменшує страх оцінювання, бо письмово сформульована думка відчувається безпечніше, ніж сказана вголос, а записане значно важче «перекричати» або витіснити груповим тиском, ніж усне висловлювання.

Зверніть увагу на ключову деталь — що саме фіксувати. У випадку пошуку причини збою з першої частини рішення полягає не в тому, щоб «кожен приватно записав свою гіпотезу причини збою». Рішення полягає в тому, щоб «кожен приватно записав усі знайдені індикатори збою».

Саме це витягує на поверхню унікальні, непоширені факти, які знала лише одна людина в кожному відділі, — і переносить їх з індивідуальних голів у спільний простір, де вони нарешті можуть скластися в цілісну картину.

Так, це займає кілька хвилин. Але для важливого рішення це один із найкращих способів використати цей час.

Пастка, в яку потрапляє майже кожен: швидке голосування

Групі потрібно вибрати між трьома опціями. Ви починаєте обговорення рішення, опитуючи всіх по черзі: «давайте швидко проголосуємо і зрозуміємо, хто яку позицію займає». Це виглядає ефективно, прозоро і демократично. Насправді це одна з найшкідливіших речей, які можна зробити.

Дивлячись на такий підхід через нашу призму, проблема стає очевидною одразу: він створює і якір, і видиму «згоду», під яку всі починають підлаштовуватися.

І ще гірше: щойно стає видно, що думає більшість, обговорення починає рухатися в бік виправдання цього вибору. Людям, у яких є інформація, що суперечить позиції більшості, тепер доводиться плисти проти течії, щоб її озвучити, і, як ми бачили в першій частині, більшість цього не робить.

Команда з чотирьох людей — назвемо їх Віталій, Ганна, Марія і Сергій — вирішує, чи запускати новий сервіс. Віталій, Ганна і Сергій поверхнево ознайомилися з питанням і дійшли радше сумнівів, ніж ентузіазму, тому схиляються до «ні». Марія провела глибокий і ретельний аналіз, її висновок точно підтримує «так».

Якщо почати з опитування, результат буде 3 проти 1 на користь відмови. Це виглядає переконливо, але є помилковим: три поверхневі оцінки отримують ту саму вагу, що й одна глибока, і щойно Марія бачить, що вона у меншості, вона з великою ймовірністю починає знецінювати власний висновок, припускаючи, що щось могла пропустити.

Опитування не виявляє знання групи. Воно витісняє найкраще знання і подає результат як «позицію більшості».

Порядок проведення наради має значенняХОЧЕМО → ЗНАЄМО → РОБИМО

Більшість нарад проходять так: хтось формулює проблему, і вже за хвилину люди починають пропонувати рішення та обговорювати їх, ще до того, як хтось чітко сказав, чого ми насправді намагаємося досягти або що ми спільно знаємо.

Стрибок одразу до «що робити» обриває обмін інформацією, який має відбутися перед цим.

Рішення — це свідомо вибудувана послідовність:

Чого ми ХОЧЕМО? Домовитися про мету і про те, який результат вважатимемо успішним, ще до будь-яких рішень.

Що ми ЗНАЄМО? Зібрати всю наявну інформацію, бажано вже зафіксовану письмово, як описано вище, перш ніж оцінювати варіанти.

Що ми РОБИМО? Лише після цього генерувати й зважувати рішення, спираючись на спільну мету та спільні дані.

Дисципліна полягає в тому, щоб не дозволяти розмові передчасно перескакувати до третього кроку, терпляче проходячи по першому і другому. Spoiler: члени команди постійно намагатимуться скоріше перейти до обговорення рішення.

Інші інструменти, стисло

Кожен із них — це той самий принцип у різних формах, тому я коротко їх опишу.

Номінальна групова техніка (Nominal Group Technique). Формалізований варіант «спочатку записати»: учасники приватно фіксують ідеї; усі пропозиції збираються до початку обговорення; одна людина їх узагальнює й поширює в анонімному вигляді, щоб не впливали посада чи статус; далі група системно обговорює зведений список; і лише наприкінці відбувається голосування, коли вся інформація вже зібрана, а не на старті.

Керування чергою виступів. Якщо обговорення все ж усне, вирішуйте, хто говорить першим, випадково або навпаки — починаючи з молодших за посадою. Це не прибирає ефект якоря повністю, але не дає одній і тій самій «голосній» думці щоразу задавати тон розмові.

Наради для «другого шансу». Для справді важливих або неоднозначних рішень не варто вирішувати все за один раз. Краще провести дві коротші наради з паузою між ними. Ця пауза дає час «дозріти» думкам: люди переглядають свою позицію, а головне — повертаються сумніви, які було незручно озвучити в моменті, але які виринають після того, як кожен побув із рішенням наодинці.

Премортем (premortem). Перед тим як ухвалити рішення, попросіть усіх уявити, що минув рік і воно провалилося, а потім записати, чому це сталося. Такий підхід із «поглядом у майбутнє з позиції минулого» набагато краще виявляє ризики, ніж запитання «що може піти не так?», бо дозволяє формулювати сумніви як аналітичні міркування, а не як прояв нелояльності.

Те, на чому все тримається: психологічна безпека

Під усією цією механікою лежить передумова відчуття командою психологічної безпеки: спільне переконання команди, що в ній безпечно ризикувати в соціальному сенсі, що можна озвучити напівсформовану ідею, сумнів, погану новину або незгоду — і за це тебе не покарають і не висміють.

Психологічна безпека — це не про «приємний колектив», «дружня атмосферу» чи зниження стандартів. Саме комбінація психологічної безпеки та високих стандартів породжує навчання і якісні рішення. Безпека без стандартів — це клуб за інтересами. Стандарти без безпеки — це фабрика тривоги, де проблеми приховують до останнього моменту. Потрібні обидва компоненти.

Процедури на кшталт попереднього запису міркувань, анонімізації, випадкового порядку виступів і заохочення незгоди частково замінюють безпеку: вони дозволяють отримати незалежну інформацію навіть тоді, коли безпеки бракує.

Але чим вище рівень психологічної безпеки, тим краще будуть працювати ці техніки.

Повернімося до того ранку середи. Проблему розв’язали не тоді, коли зібрали більше людей на дзвінок, а тоді, коли кожен прийшов із власним списком, складеним наодинці. Це і є весь принцип: спершу незалежне судження, потім обговорення.