Чому я не вірю у Bar Raising співбесіди

💡 Усі статті, обговорення, новини про HR — в одному місці. Приєднуйтесь до HR спільноти!

Привіт! Мене звати Стас Шихов, я — засновник та CEO у рекрутинг-агенції ITExpert. Вже 11 років консультую компанії в IT, MilTech та інших сферах щодо найму. У портфоліо вже 200+ бізнесів та близько 2 тисяч закритих вакансій. Я бачив у рекрутингу класні та швидкі процеси — 1-2 етапи інтерв’ю та фідбек за 24 години — і тотально протилежні. Напевно, пік антикейсів — 7 раундів відбору, включно з Bar Raising.

Отож сьогодні я хочу розповісти, чому у більшості випадків Bar Raiser — не більше як панічний страх помилок у пафосній обгортці, який не додає ефективності.

Що взагалі таке Bar Raiser Interview

Це практика, яку насамперед асоціюють з Amazon. У 1999 році компанія запускала hiring-процес для IT-кандидатів, і спочатку програма називалася Barkeeper. Але назва ніби натякала на підтримання стандарту, тоді як ідея була амбітнішою — підіймати планку (Bar) з кожним новим наймом.

Формула Amazon звучить так: кожна найнята людина має бути кращою, ніж 50% співробітників.

Bar Raising — співбесіда, яку проводить неупереджений інтерв’юер, щоб покращити якість найму. Основна ціль — перевірити відповідність кандидата посаді та цінностям, так би мовити, свіжим оком. Зазвичай це останній етап відбору. Бар рейзер може накласти вето на офер, навіть якщо на попередніх співбесідах кандидат показав себе сильним.

Зазвичай Bar Raiser може проводити людина, яка:

• не належить до команди, куди відбувається найм;
• має достатньо компетенцій для проведення інтерв’ю та глибокий досвід у найманні;
• зазвичай має вищий грейд/посаду за ту, на яку відкрита вакансія.

У класичному Amazon-підході цей фахівець також залучається у формування портрета кандидата, складання запитань на співбесіди та проміжні обговорення. Він/вона може просити інших інтерв’юерів аргументувати свої фідбеки, навести конкретні докази, щоб підтвердити упередження чи уникнути нашого улюбленого «ну якось слабенько пройшло». Проте не всі компанії-послідовники перейняли ці правила.

«Хочемо бути як Amazon чи Google»

Bar Raising як підхід звучить системно. І у ньому є здорова логіка. Якщо у вас тисячі наймів (і десятки тисяч відгуків на вакансії), сильна культура письмових фідбеків, навчені фахівці, чіткий leveling, прописані та живі цінності, окрема спільнота інтерв’юерів і процес, який роками калібрували, — це може працювати. Проблема починається тоді, коли компанія копіює тільки одну деталь: ще одну людину в процесі, яка може сказати «ні».

З іншого боку бізнеси наслідують принцип «Ми хочемо наймати тільки найкращих». От тільки чи хочуть найкращі працювати на вас? Особливо у такій кількості, аби ви могли сміливо фільтрувати їх протягом 4+ етапів інтерв’ю. Крім того, не всі захочуть проходити такий тривалий відбір. За статистикою, 40%+ кандидатів гостять компанії через надто довгий процес.

Можливо, умовний Google й може собі це дозволити*. Маленький український стартап чи інший маловідомий бізнес — ну ні. Лише через те, що ви будете копіювати практики найму Amazon, люди не почнуть думати, що ви такі ж як Amazon.

*Хоча навіть тут є зноска — айтівці не так вже і люблять FAANG як роботодавців.

Чому цей метод відбору лише витратить ваш час

Як ви вже зрозуміли, я — не фанат Bar Raising Interview. Причина не лише у тому, що на нашому ринку не видно техгігантів, тоді як тренд на бар рейзинг росте. Річ ще й у його логіці. Ось кілька аргументів.

Висока планка — розмитий термін

Кандидат має бути кращим за 50% людей на схожих ролях. Добре, проте:

• Хто ці люди: уся компанія, конкретна команда, усі Senior Java Developers, усі Senior Java Developers, які працюють із highload, Kotlin і міграцією моноліту?
• У чому «кращим»: харди, потенціал, відповідність цінностям, швидкість мислення, комунікація, досвід у домені? А може, все одразу?
• Як це виміряти? Знову ж таки, якщо немає чітких критеріїв оцінки та грейдування, scorecard і навчених інтерв’юерів, це легко перетворюється на «мені здається, він/вона не достатньо сильний/-а».

А якщо ви можете відповісти на усі ці запитання, чи точно вам треба ще одна людина у команді інтерв’юерів?

Є ще контекст команди

Неупередженість — сильний аргумент на користь Bar Raiser. Людина ззовні не має особистого інтересу «протягнути» кандидата, бо вакансія горить, команда втомилась, а Tech Lead уже третій місяць закриває задачі за двох. Але дистанція — це ще не об’єктивність. У наймі важливо розуміти контекст конкретної команди: що болить зараз, кого вже мають всередині, яких компетенцій бракує і які компроміси для цієї ролі нормальні.

Команді може бути потрібен не «найсильніший Senior на ринку», а людина, яка працювала з легасі та вміє комунікувати з іншими відділами. А для додаткового інтерв’юера це не буде виглядати підняттям планки, то що, блокувати найм?

Не така вже й об’єктивність

Зокрема запитання до hard skills. Bar Raiser не оцінює їх напряму і не може цього зробити, якщо не обіймає аналогічну посаду. Лід команди розробників може бар рейзити маркетолога. У таких випадках, згідно з методологією, він оцінює, чи інші інтерв’юери достатньо переконливо пояснили, що кандидат має потрібний досвід.

Але чим це відрізняється від тієї ж суб’єктивності, пропущеної через два фільтри? Спочатку інтерв’юер інтерпретує відповіді кандидата. Потім Bar Raiser інтерпретує інтерпретацію інтерв’юера.

Вам не треба, аби всі співробітники були однаковими

Bar Raiser-підхід винагороджує кандидатів, які зрозуміли правила, вивчили цінності з сайту та підготували красиві відповіді за технікою STAR. Але компанії рухають не люди, які добре проходять інтерв’ю. Найбільшу цінність приносять ті, хто ставить незручні запитання та бачить слабкі місця в процесах. Щобільше вони можуть сперечатися чи навіть трішки дратувати — і саме цим драйвити ріст.

А ще є мікрокультура — коли у рамках однієї команди є власні жарти, ритуали чи специфічна комунікація. Може кандидат і впишеться. Але ж якщо на Bar Raiser вирішать, що це не метч з глобальною культурою (тобто з тими 3 тис. людей, з якими ви ніколи не перетнетеся), то все — відмова.

Ринок обмежений

Складні вакансії на кшталт DBA, Tech Lead, CTO, рідко закриваються людьми, які ідеально збігаються з усіма вимогами.

Уявімо відкриту позицію, де на всьому ринку є приблизно 60–100 релевантних кандидатів. Ви сконтактували всіх. На перше інтерв’ю потрапило шість. А тепер запитання: скільки з них дійсно дійде до четвертого чи п’ятого етапу, де на них чекатиме Bar Raiser? Моя ставка — нуль.

Ви втрачаєте темп

Amazon пише, що фокусується на hiring well, rather than hiring quickly. Окей, велика компанія справді може легше перекрити геп, якщо хтось звільнився або команда тимчасово недоукомплектована.

А тепер поговоримо про продуктову команду з чотирьох розробників. Один звільнився. Один вигорів і пішов у саббатікал. Двоє, які залишилися, тягнуть розробку, сапортять продукт і ще мають ходити на співбесіди, перевіряти кандидатів. У такій ситуації ніхто не подякує за відмову від нормального кандидата, бо Bar Raiser сказав, що bar занизька. У цей час розробка стоїть, фічі не викочуються, навантаження росте.

Відповідь на ваші контраргументи

Soft skills, цінності та метч все ще важливі. Можливо, у вашій компанії Bar Raising запрацює і буде виправданим. Я не проти Bar Raiser як інструменту — я проти його бездумного копіювання.

Проте також я не люблю розмиття відповідальності у наймі. Краще за все скаже, хто треба команді і у які терміни — прямий менеджер і сама команда. Чому інша людина має приймати фінальне рішення? Ще один етап не вбереже вас від будь-яких помилок. І навіть ще 100+ етапів не вбережуть. Про реальні скіли та цінності людини можна дізнатися лише з практичної взаємодії на проєкті.

Або ще коротше: треба не наймати, а найняти.