Українські deftech-компанії замало спілкуються із військовими. Чому це сповільнює інновації і у підсумку шкодить усім

💡 Усі статті, обговорення, новини про оборонні технології — в одному місці. Приєднуйтесь до DefTech спільноти!

Вітаю, спільното! Я Антон Мельник, представник оборонного фонду MITS Capital. Наша ключова місія — прискорити розвиток нових технологічних компаній, щоб Сили оборони України якнайшвидше отримували найкращі оборонно-технологічні продукти та наближали перемогу України.

Тому один із найважливіших напрямків роботи — налагоджувати й розвивати партнерства з передовими бойовими підрозділами та конектити їх з інноваційними компаніями. Навіщо?

Безперервний feedback loop між військовими та виробниками називають однією з найсильніших асиметричних переваг української «оборонки». Чим краще розробник продукту розуміє потреби та вимоги користувача, тим більше шансів зробити щось дійсно потрібне й проривне.

Ми маємо надзвичайно цінний у всіх сенсах ресурс — інновації, що народжуються у фронтових майстернях, помножені на бойову експертизу. З іншого боку, вже виросло багато компаній із розвиненими виробничими потужностями, у яких можна масштабувати найвдаліші рішення.

Це міцна база для перетворення української «оборонки» на велику галузь економіки і, що важливіше, на критичний елемент безпеки України.

Але існує системна проблема: обмін даними між військовими та defense tech працює, м’яко кажучи, не на повну. Часто час та капітал витрачаються на продукти з мінімальними шансами дійти до фронту.

Хороша новина в тому, що можливо і потрібно відкалібрувати цю взаємодію.

Виробники завжди наздоганяють військових

Це є аксіома для активних військових конфліктів. Лише той, хто справді знаходиться на передовій, першим бачить і найкраще розуміє проблеми, нові технологічні виклики і можливості.

А оскільки виробники «наздоганяють» військо, прогресують лише ті з них, хто тісно співпрацює із військовими.

За моїми суб’єктивними спостереженнями, більшість інновацій для конкретних кінцевих виробів придумують — і часто розробляють — саме військові. А вже потім виробники, підприємці починають їх допрацьовувати, запитувати і пропонувати рішення, розвивати й масштабувати.

Авжеж, існують винятки. Когорта пасіонарних defense tech компаній — здебільшого виробників комплектуючих — винаходить певні речі з нуля на запит військових або навіть без нього. Чимало з них максимально «приземлені» до потреб війни й були принциповими в рішенні робити компоненти українського виробництва, навіть коли це ще не було економічно обґрунтованим. Натомість вони керувалися питанням: що буде, якщо в нас зникне доступ до того чи іншого іноземного компонента?

Втім, безліч засобів, що суттєво змінили хід війни, з’явилася саме завдяки військовим.

В чому справжня сила майстерень та «фронтового» R&D?

Наприклад, легендарний батальйон Signum, який із квітня 2026 року воює у складі 59-ї бригади «Степові Хижаки» Сил безпілотних систем, почав системно працювати із FPV-дронами ще на початку 2022 року. Застосовувати FPV на фронті пробували й раніше. Але тоді це були радше експерименти: несистемні, немасові, у які не вірили навіть деякі командувачі.

Саме хлопці із Signum фактично першими почали масово застосовувати FPV-дрони проти росіян. Одне з перших відомих вражень — робота Туриста і Швайгера на Харківському напрямку біля Великої Комишувахи. Згодом підрозділ поставив цей засіб на конвеєр і зробив його ефективним. Чому це спрацювало?

Вони створили власну R&D-майстерню, почали самостійно закуповувати потрібні компоненти, тестувати різні підходи. Саме військовослужбовці — користувачі засобів і командири на місцях — винаходили ті чи інші рішення. Адже вони розуміли, який засіб є актуальним, потрібним і ефективним у конкретний момент.

Так, майстерні в елементарному форматі існували і до повномасштабного вторгнення. Щонайменше у підрозділах був «зампотех», який знав, що і як полагодити чи доробити. Із 2022-го у війську з’явилося значно більше фахових людей: інженерів, айтівців, хардверників, слюсарів, майстрів СТО та інших спеціалістів різного профілю. Відповідно, з’явилася й можливість не лише ремонтувати техніку, а й винаходити щось нове.

Поступово майстерні стали must-have та переросли у фронтові R&D-центри для технологічних підрозділів.

Інший відомий приклад — бригада БПЛА К-2, яку очолює Кирило Кирилович Верес. Він пройшов шлях від командира взводу до командира роти, а згодом до командира батальйону у 54-й ОМБр. Це була звичайна механізована піхотна бригада. Але саме там формувалися майстерні з культурою практичних експериментів.

Хлопці і дівчата розуміли, що потрібні нові засоби, мали можливість і мотивацію винаходити інновації на місцях, щоб ефективніше знищувати ворога. Вони знаходили компоненти в Китаї просто на Aliexpress, збирали й тестували різні продукти.

Принцип досить простий: помічати аномалії під час ведення бойових дій, придумувати рішення й одразу пробувати їх реалізувати. Так підрозділ накопичив величезну базу знань. Тепер, коли умовний defense-розробник у Києві, Львові чи Європі тільки починає думати про якийсь продукт, К-2 вже розуміє, чи працюватиме він і яку бойову цінність матиме.

Наступний рівень — окремі структури на рівні бригад чи корпусів, що налагоджують системну роботу між власним R&D і оборонними компаніями. Приклад — проєкт 4308.TECH 1-го корпусу «Азов» або нещодавно анонсований AB3 Tech Третьої окремої штурмової бригади.

Адже фідбек не працює на повну силу ще й тому, що перший пріоритет військових — це лінія бойового зіткнення та знищення ворога 24/7. Керівники майстерень чи оператори, які безпосередньо тестують вироби, не завжди мають час і ресурси, щоб писати якісні звіти. Домовленості із виробниками часто точкові й несистемні.

Так з’явилася потреба зробити процес професійним, якісним і корисним для всіх учасників. Виробники отримують важливі інсайти, військові — додаткові спроможності на полі бою. Але, як каже керівник напрямку 4308.TECH Микита Пузь, це працює лише для виробників, які готові слухати.

Система досі не працює як єдиний механізм. Справа саме в системності підходів і культурі, а також в усвідомленні виробником значущості взаємодії. Тому після розмов із дружніми підрозділами я зібрав типові проблеми, які її гальмують.

Проблема 1: непартнерські стосунки із R&D майстернями

Попри всю крутість R&D-майстерень, варто пам’ятати, що це «ініціатива знизу». Вони здебільшого побудовані за кошти самих військовослужбовців, майстрів, їхніх рідних, волонтерів, благодійників. Але певна категорія виробників сприймає це як даність, не намагаючись побудувати двостороннє партнерство.

Вони можуть відправити виріб на тестування в підрозділ, отримати чесний фідбек — наприклад, що продукт неякісний, із поясненням, чому саме, — і потім ще й образитися на цей фідбек.

Або підрозділ може самостійно щось у виробі покращити або переробити, проте виробник після цього цілком може попросити віддати його назад, навіть не компенсувавши витрати.

Розповім про нещодавній кейс. Дуже молода команда відправила на тестування у підрозділ 5-ї окремої штурмової Київської бригади свій НРК на гусеницях. Виріб був настільки сирий, що майстри з жахом взялися за голову й навіть не бажали давати фідбек. Але командир майстерні все ж попросив провести випробування, надати зворотний зв’язок і запитати у виробника дозволу на переробку НРК до робочого стану. Компанія погодилася.

Майстри своїм коштом радикально переробили цей НРК з гусеничного на колісний — тільки після цього він став справді працюючим. Я бачив результат: від оригінальної конструкції залишилися лише «коробка» й двигуни. Фактично, вони створили цілком новий виріб.

А потім виробник попросив повернути його. Для підрозділу це виглядало, м’яко кажучи, дивно, але вони повернули цей роботизований комплекс. Чи варто далі пояснювати, що ця співпраця завершилася раз і назавжди?

Найгірше те, що від таких взаємодій програють усі. Військові з негативним досвідом рано чи пізно перестають спілкуватися з виробниками. Виробники втрачають доступ до цінної інформації.

Втішає те, що є й компанії, які будують із підрозділами по-справжньому партнерські стосунки, від яких виграють усі сторони. Компанії, що налаштовані на серйозну співпрацю, забезпечують підрозділи своїми виробами та іншим обладнанням на безоплатній основі і взамін отримують системний фідбек, а іноді й безпосередню участь у спільній розробці виробів.

Проблема 2: ігнорування фідбеку

Ще одна проблема: виробник отримує детальний фідбек, але нічого не змінює і продовжує ігнорувати рекомендації. Особливо якщо йдеться про критичні недоліки або вразливості.

Наступний кейс із практики «Азову». Продукт одного виробника мав дуже серйозну ваду. Певна компонента була виготовлена з неправильних матеріалів і дуже легко ламалася. Через це виріб був ненадійним, що, само собою, було критично під час бойових виїздів.

Виробникові майже одразу повідомили про проблему, але він нічого не виправляв, лише дякував за фідбек. Серйозні зміни у конструкцію компанія внесла лише через рік. Виріб почав нормально працювати і, зрештою, вийшов непоганий продукт.

Можливо, у цієї затримки були об’єктивні причини, але репутація компанії вже серйозно зіпсована. Оператори, які раніше намучилися із цим продуктом, відмовляються з ним працювати. Малоймовірно, що виріб купуватимуть за кошти підрозділу. А конкурентів у нього більш ніж достатньо.

Проблема 3: формальний «стерильний» фідбек

У цієї проблеми є два виміри.

Почнімо з того, що засновник умовного Anduril чи іншого західного прайма навряд чи поїде на фронт, щоб спілкуватися з безпосередніми користувачами — забагато об’єктивних складнощів і бар’єрів. Українські фаундери мають тут велику перевагу, але часто не користуються нею.

CEO і засновники більшості великих українських виробників не спілкуються безпосередньо з військовими «на землі». Не лише з командирами й у штабах, а й із безпосередніми користувачами засобів біля ЛБЗ, які щодня з ними працюють. Топменеджмент таких компаній делегує це спілкування середній ланці, а та — ще нижче.

Це створює розрив в реальностях. Топменеджери, які приймають стратегічні рішення у компанії, отримують стерильний, верхньорівневий фідбек в стилі «засіб потрібен/не потрібен». Але вони не заглиблюються в деталі й не бачать повної картини. Як саме цей фідбек з’явився? Чому він саме такий? Що за цим стоїть?

Інший вимір — відсутність стандартизованого фідбеку з боку підрозділу. Причини описувалися вище: через дефіцит часу і людського капіталу у армії, тому що військові перевантажені безпосередньою щоденною роботою. Написання деталізованих звітів для виробників не входить до їхніх посадових обов’язків. Єдиної стандартної форми не існує; якість фідбеку часто залежить виключно від сумлінності користувача.

Підрозділи знають про проблему і зацікавлені шукати системні рішення. Зокрема, в «Азові» зараз тестують дворівневий підхід, щоб розвантажити операторів і майстрів. З одного боку, створюють стандартизовані протоколи випробувань. З іншого — готують окремих людей, які візьмуть на себе заповнення цих форм та спілкування із виробниками на основі даних від випробувачів.

Проблема 4: ігнорування контексту

Чимало виробників не роблять грамотного customer discovery. Вони не докопуються до найдрібніших нюансів і контексту, у якому знаходиться і працює користувач.

Мало почути конкретний запит на той чи інший засіб. Щоб зімпровізувати й запропонувати технічне рішення, треба також розуміти безпосередню ситуацію на фронті й конкретну проблематику. Інакше великі шанси згаяти час і зробити ще одні недопрацьовані дрони, що припадатимуть пилом на складах підрозділів, допоки їх не доопрацюють.

Наприклад, великі українські виробники дронів доволі пізно почали розробляти дрони-перехоплювачі, адже дивилися на них крізь призму далекого майбутнього і лише як концепцію захисту великих міст, як-от Києва чи центру України.

Але для ближнього фронту «шахеди» стали проблемою щонайменше з весни 2024 року. Вже тоді ними активно вражали місця розташування особового складу в прифронтових зонах. Поки в Києві думали, що це надто дорогий засіб для атак на великі критичні об’єкти, росіяни могли легко відправити кілька «шахедів» у форматі middle strike по будинку в приватному секторі, де проживали військові за 50–70 км від фронту.

Або візьмемо вартість виробів. Для спецпідрозділів ціна може бути другим або й третім пріоритетом: там важливі специфічні ТТХ для виконання специфічних завдань. Для Сил оборони, зокрема ЗСУ й Нацгвардії, ціна, навпаки, — найважливіший пріоритет. І яким би чудовим не був засіб за $1 млн, масово його закуповувати бригади не зможуть.

Якби виробники вчасно отримували фідбек і розуміли джерело появи тієї чи іншої проблеми — технічної чи економічної, — вони могли б швидше створювати потрібні рішення.

Проблема 5: не збирати фідбек регулярно

Ситуація на фронті та потреби військових швидко змінюються. Не факт, що фідбек, який ви отримали у 2025-му, у 2026-му ще буде актуальним. Ця проблема, на жаль, особливо болюча для розробників складних високотехнологічних систем, які об’єктивно неможливо створити швидко.

Кілька місяців тому я дізнався про показовий кейс розробника, з міркувань безпеки, назвімо це навігаційними системами. Компанія давно й якісно працює в цьому напрямі, вивчила потреби військових перед тим, як у нього зайти. Проте потім довгий час розвивала продукт за власним баченням і вважала курс правильним.

Доки вони працювали, ситуація на ЛБЗ докорінно змінилася. Коли військові оцінили готовий продукт, вони просто озвучили: «Нам потрібна одна конкретна фіча. Усе інше не потрібно».

Виробник почув цей запит і зробив висновки. Зараз їхній засіб активно працює та знищує ворога, але геть не в тому форматі, який виробник уявляв собі як основний use case.

Саме так виникає правильний метч між військовим користувачем і виробником: через довіру, прямий контакт, чесний фідбек і здатність швидко перетворити потребу на технічне рішення. Побудова довіри та стосунків потребує інвестицій та часу, але ROI у них величезний.

P.S.: усі наведені приклади реальні, проте деякі деталі змінені з міркувань безпеки. Висловлюю щиру подяку усім військовим, які поділилися своїм досвідом для створення цього тексту.

Підписуйтеся на WhatsApp-канал DefTech спільноти!