Як ми будували державний IT-продукт, якого раніше не існувало: 10 років Прозорро.Продажі

Вітаю, спільното! Мене звати Олександр Акуленко. Я — Tech Product Leader із багаторічним досвідом управління складними екосистемами. За останні 15 років мені довелося запускати різні ініціативи, а з 2016 року я стояв біля витоків платформи «Прозорро.Продажі».

Сьогодні ми багато говоримо про діджиталізацію та GovTech. У цій статті я хочу розповісти про те, як влаштований успішний державний IT-продукт зсередини на прикладі системи, що перезапустила десятки ринків і принесла державі понад 130 мільярдів гривень. Це історія про управління екосистемою з десятками стейкхолдерів, боротьбу з технічним боргом та складний шлях пошуку балансу між жорсткими законами і зручними інтерфейсами.

Стаття буде цікавою перш за все продакт-менеджерам, CTO, C-level керівникам, фахівцям із публічного управління, а також усім, хто хоче зрозуміти, як масштабувати гнучку архітектуру та перетворювати неефективні процеси на прозорі ринки.

У листопаді 2016 року, за тиждень до першого реального аукціону, мене запитали на співбесіді: «Чи є у тебе можливість принести власний стілець?». Стілець приносити не довелось — але перший час я працював на власному ноутбуці. Так починався проєкт, який за 10 років провів 184 тисячі аукціонів і приніс державі понад 133 млрд гривень.

Це не тільки історія успіху. Це історія про те, як виглядає державний IT-продукт зсередини — з технічним боргом, законодавчими дедлайнами, хронічним браком ресурсів і стейкхолдерами, кожен з яких має власне бачення бізнес-процесів, а іноді й назв кнопок в інтерфейсі.

Задача, яку ніхто раніше не вирішував

У 2014–2016 роках після очищення банківської системи до Фонду гарантування вкладів фізичних осіб потрапили 95 неплатоспроможних банків із активами на 500 млрд грн. Потрібно було їх продавати — швидко, прозоро і так, щоб людям можна було довіряти результату.

До появи електронної торгової системи. Фонд вже пробував різні комерційні майданчики. Схема була проста: один майданчик отримував квартири, інший — земельні ділянки, третій — решту. Розподіл відбувався непрозоро, кожен домовлявся з чиновниками окремо. Результат — корупційні скандали й нульова довіра до процесу.

Нова ідея була інакшою: побудувати центральну електронну торгову систему з відкритими даними, до якої через API підключаються конкуруючі між собою комерційні майданчики. Ми визначаємо правила гри — майданчики взаємодіють з учасниками ринку. Ніхто не має монополії ні на активи, ні на покупців.

Перша версія системи будувалась за три місяці, максимально перевикористовуючи код із системи закупівель Прозорро. Швидкий запуск — правильне рішення. Але прив’язка до чужої архітектури на роки вперед — ні.

Що насправді відрізняє держпродукт від комерційного

Поверхнево — нічого особливого. Ті самі підходи до управління продуктом, та сама робота з беклогом, ті самі розмови про пріоритети. Але є кілька речей, які у комерційному секторі або відсутні, або виглядають зовсім інакше.

1. Законодавство як жорсткий дедлайн. Не «бажано до кінця кварталу», а «з 1 березня система юридично зобов’язана працювати за новими правилами». Але і раніше цього терміну нічого оновлювати не можна. І це означає синхронне оновлення центральної системи, сорока з лишком майданчиків-партнерів, бізнес-процесів організаторів і навчання користувачів — одночасно. Причому законодавчі зміни можуть приходити паралельно на кількох ринках. При цьому я завжди кажу команді та партнерам: ніде в законах не написано, що вам заборонено робити зручний для користувачів продукт. Законодавство — це фреймворк, від якого ви відштовхуєтесь, а не стеля, вище якої не можна підніматись.
2. Екосистема замість воронки. У комерційному продукті є користувач і є бізнес-ціль. У нас — громадянин, бізнес-учасник, організатор аукціону, держорган, регулятор, майданчики-партнери, донори, журналісти, громадськість. І всі вони є стейкхолдерами з власними очікуваннями. На старті кожен з них мав своє бачення — від дизайну аукціонного механізму до назв статусів в інтерфейсі. Якби ми намагались врахувати все — отримали б систему, яка не влаштовує нікого.
3. Ціна помилки. У стартапі помилився — швидко виправив, зробив висновки. У державному продукті помилка може вплинути на юридичну чистоту угоди, права учасників, дати підстави для оскарження аукціону і вдарити по довірі до реформи в цілому. Тому «запускай швидко і дивись» тут не спрацьовує в класичному вигляді. Натомість — пілоти, пілоти, пілоти. Наприклад, оренда в системі починалась у 2017 році з кількох квадратних метрів від Укрпошти. Потім кілька міст добровільно підключились до експерименту. Тільки через два роки після перших аукціонів вимога обов’язково використовувати Прозорро.Продажі для оренди державного та комунального майна з’явилась у законодавстві.
4. Довіра як частина архітектури. Це не метафора. Відкриті дані, рівний доступ для всіх учасників, публічний перебіг аукціону в реальному часі, можливість зовнішнього аудиту — все це закладалось у систему з першої версії свідомо. Не тому що так красиво звучить, а тому що без цього продукт не працює. Люди не будуть брати участь в аукціонах, яким не довіряють.

Технічний борг, який ми самі собі створили

Перевикористання коду з системи закупівель дало змогу запуститись за три місяці. Але коли система почала масштабуватись на десятки різних ринків, стало зрозуміло: бізнес-процес продажу нерухомості об’єктивно відрізняється від продажу права перевезення у вантажних вагонах або квот на вилов риби. А архітектура цього не враховувала.

Запуск кожного нового ринку потребував все більше ресурсів саме через накопичений технічний борг. Замкнуте коло.

У якийсь момент наш CTO Григорій Легенченко продавив рішення, яке давалось нелегко: пауза в розробці нових фіч і повна перебудова системи. Розробка нової архітектури зайняла близько року, перенесення вже працюючих ринків — ще кілька років. Але саме це дало нам гнучкість після початку повномасштабного вторгнення, коли законодавство почало мінятись дуже швидко і потрібно було встигати за змінами.

Урок простий і болючий: якщо бачите, що архітектура починає гальмувати розвиток — не відкладайте рефакторинг заради нових фіч. Борг не зникає, він росте.

Фінансування як окремий survival mode

До 2023 року у нас була складна історія з грошима. Частину запуску фінансували перші майданчики-партнери, частину — міжнародні донори. Але навіть погоджене фінансування не означало, що підрядникам можна заплатити вчасно. Частина команди певний час волонтерила. Окремі операційні витрати закривали з особистих карток, щоб не зупиняти сервіси.

У 2019 році ми отримали міжнародну нагороду в номінації Doing More With Less. Я тоді жартував, що мрію про часи, коли ми будемо гідні нагороди Doing Less With More. У 2024 році компанія вперше отримала прибуток. У 2025-му — рекордний фінансовий результат. Але роботи при цьому стає тільки більше.

Що насправді означають «133 млрд гривень»

Це як півтора річних бюджети Києва. В середньому — 36 млн грн щодня за весь час роботи системи.

Але є ефекти, які цифрою не виміряєш. Після запуску проекту у Фонді гарантування збільшився рівень погашення кредитів із портфелю активів. Раніше можна було викупити кредит з великим дисконтом або він взагалі не виходив на продаж. Коли з’явились прозорі аукціони, позичальники зрозуміли: якщо не платити — майно піде на відкритий аукціон. Краще погасити самостійно.

Кількість судових справ щодо оскарження результатів аукціонів суттєво зменшилась. Коли всі бачать весь процес у реальному часі — немає сенсу оскаржувати прозорий результат.

NPS системи — 83%. Причому високі оцінки ставлять навіть учасники, які програли аукціон. Вони довіряють процесу, навіть якщо не задоволені результатом. Для державного продукту це, мабуть, одна з найважливіших метрик.

Якби я починав знову

Закладайте технічну і юридичну можливість обмінюватись аналітикою з партнерами з першого дня. Ми довго не мали інструментів наскрізної аналітики і досі бачимо тільки частину загальної картини — наприклад, не можемо автоматично відслідкувати конверсію від порталу до модулю аукціону через майданчики.

Запускайте пілоти до того, як рішення закріплюється в законодавстві. Техніки Wizard of Oz і Concierge MVP — ваші найкращі друзі на старті.

І запасіться терпінням. Частина речей, які ми закладали в беклог у 2016–2017 роках, були реалізовані тільки рік-два тому. Деякі ще чекають.

Державний IT-продукт — це марафон зі змінними правилами дистанції. Але якщо система працює і їй довіряють — це коштує кожного кроку.