Оптимізація бізнес-процесів для малого бізнесу

Даний конспект було розроблено на основі BPM CBOK з метою адаптації ключових принципів управління та оптимізації бізнес-процесів до потреб малого та середнього бізнесу.

Повна версія BPM CBOK містить значний обсяг матеріалу та орієнтована насамперед на фахівців з процесного управління, консультантів і великі організації. Для багатьох власників бізнесу та керівників вивчення всього зводу знань потребує значних витрат часу.

Метою цього конспекту є стислий виклад найбільш практичних і корисних ідей, які можуть бути безпосередньо застосовані для підвищення ефективності роботи підприємства. Основна увага приділяється питанням цілепокладання, розподілу відповідальності, побудови бізнес-процесів та виявлення причин організаційної неефективності.

Сподіваюся, що цей матеріал допоможе власникам і керівникам підприємств заощадити час на вивченні теорії та зосередитися на впровадженні практичних рішень, здатних покращити керованість, продуктивність і результати діяльності компанії.

ЧАСТИНА ПЕРША (ЧЕК ЛИСТ)

Оптимізація бізнес-процесів — це системна діяльність, спрямована на підвищення ефективності роботи підприємства шляхом усунення втрат часу, ресурсів і коштів, скорочення тривалості операцій, підвищення якості продукції та послуг, а також покращення керованості організації.

Основною метою оптимізації є досягнення максимального результату при раціональному використанні наявних ресурсів.

Основні напрямки оптимізації

1. Усунення операцій, що не створюють цінності

• дублювання функцій;
• зайві погодження та підписи;
• надлишкова звітність;
• повторне введення одних і тих самих даних.

2. Скорочення часу виконання процесів

• автоматизація рутинних операцій;
• паралельне виконання робіт;
• зменшення кількості етапів погодження;
• стандартизація процедур.

3. Раціональне використання ресурсів

• оптимізація чисельності персоналу;
• ефективне використання обладнання;
• зменшення запасів і незавершеного виробництва;
• підвищення продуктивності праці.

4. Підвищення прозорості управління

• визначення відповідальних осіб;
• формалізація регламентів;
• впровадження KPI;
• створення системи оперативного контролю.

Інструменти оптимізації

• BPM (Business Process Management) — управління бізнес-процесами.
• Lean Manufacturing — ощадливе виробництво.
• Six Sigma — управління якістю та зниження варіативності.
• Theory of Constraints (TOC) — теорія обмежень.
• ERP-системи — інтегроване управління ресурсами підприємства.
• Process Mining — аналіз реальних процесів на основі цифрових слідів.

Етапи оптимізації

1. Опис поточного процесу (As-Is).
2. Виявлення вузьких місць та втрат.
3. Аналіз причин неефективності.
4. Розробка цільової моделі (To-Be).
5. Впровадження змін.
6. Контроль результатів та безперервне вдосконалення.

Показники оцінки результатів

• тривалість циклу процесу;
• собівартість операції;
• продуктивність праці;
• рівень браку;
• оборотність запасів;
• рівень сервісу клієнтів;
• рентабельність бізнесу.

Висновок

Оптимізація бізнес-процесів є безперервним процесом удосконалення діяльності підприємства. Її метою є не просто скорочення витрат, а створення більш ефективної системи управління, яка забезпечує швидке проходження матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, підвищує конкурентоспроможність компанії та сприяє її довгостроковому розвитку.

BPM CBOK 4.0 (Збір знань з управління бізнес-процесами)

(Business Process Management Common Body of Knowledge) — це один із найавторитетніших міжнародних звідників знань з процесного управління, розроблений організацією Association of Business Process Management Professional. Версія 4.0 вийшла у 2019 році та містить понад 400 сторінок матеріалу.

Основу BPM CBOK 4.0 складають дев’ять областей знань (Knowledge Areas):

1. Управління через бізнес-процеси (Business Process Management)

Розглядає:

• процесний підхід до управління;
• поняття цінності для клієнта;
• наскрізні (end-to-end) процеси;
• процесну організацію підприємства;
• життєвий цикл BPM.

Фактично відповідає на питання: чому підприємством потрібно управляти через процеси, а не через функції.

2. Моделювання процесів (Process Modeling)

Описує:

• нотації BPMN;
• побудову схем процесів;
• рівні деталізації моделей;
• правила документування процесів;
• архітектуру процесів підприємства.

3. Аналіз процесів (Process Analysis)

Розглядає:

• виявлення вузьких місць;
• аналіз втрат;
• вимірювання ефективності;
• аналіз ресурсів;
• аналіз вартості процесів;
• аналіз ризиків.

4. Проектування процесів (Process Design)

Містить:

• розробку майбутньої моделі To-Be;
• оптимізацію процесів;
• стандартизацію;
• автоматизацію;
• реінжиніринг процесів.

5. Управління ефективністю процесів (Process Performance Management)

Описує:

• KPI процесів;
• систему показників;
• моніторинг;
• контроль виконання;
• процесну аналітику;
• управління результативністю.

6. Трансформація процесів (Process Transformation)

Розглядає:

• управління змінами;
• цифрову трансформацію;
• впровадження BPM-проектів;
• організаційні зміни;
• роль керівництва.

Саме тут багато матеріалу про:

• Change Management;
• Agile;
• Digital Transformation.

7. Процесна організація (Process Organization)

Описує:

• ролі власників процесів;
• процесні офіси;
• матричні структури;
• BPM-команди;
• процесну культуру.

8. Корпоративне управління процесами (Enterprise Process Management)

Містить:

• зв’язок стратегії та процесів;
• бізнес-архітектуру;
• процесний портфель;
• процесне управління на рівні підприємства;
• BPM Governance.

Це вже рівень CEO, COO та власників бізнесу.

ЧАСТИНА ДРУГА (ПРАКТИЧНА)

Три базові принципи оптимізації бізнес-процесів.

Що робити коли малий бізнес з одного боку не має ресурсу, щоб впроваджувати наведений фреймворк у життя, а з другого боку не має проблем великого бізнесу на своїх масштабах?

Маючи десятирічний досвід у автоматизації бізнес-процесів та вимушений займатись спочатку оптимізацією, а потім автоматизацією (автоматизований бардак — це як звісно бардак в квадраті) вирішив поділитись своїми принципами оптимізації. Вони з одного боку входять BPM CBOK з іншого боку дозоляють вирішити 80% питань за 20% часу.

Попередження: наведені принципи не є вичерпними інструментами, скоріше вони віддзеркалюють корисне бачення бізнес-процесів з трьох незалежних точок зору:

1. функціонального аналізу (перший принцип)
2. персональної відповідальності (другий принцип)
3. цілепокладання (третій принцип)

Для початку потрібно навести визначення.

Бізнес-процес — це сукупність взаємопов’язаних дій, метою яких є досягнення певного результату або цільового стану. Кожен бізнес-процес підприємства має бути спрямований на досягнення конкретної цілі в ієрархії цілей компанії. Узгоджена ієрархія цілей є складовою стратегії підприємства та формується на основі його глобальних стратегічних цілей.

Перший принцип оптимізації бізнес-процесів:

ВИХІД кожного бізнес-процесу повинен потрапляти на ВХІД наступного процесу. (Якщо результати процесу не використовуються надалі, такий процес не створює цінності та призводить до непродуктивних витрат часу і ресурсів підприємства).

Інакше маємо наслідки:

1. Результати першого процесу не будуть корисні у створенні додаткової цінності.
2. Процес буде працювати в холосту, витрачаючи корисний час виконавця даром.

Другий принцип оптимізації бізнес-процесів:

За результат виконання кожного бізнес-процесу повинна відповідати лише одна відповідальна особа.

Інакше маємо наслідки:

1. Відсутність єдиного відповідального виконавця призводить до розмивання відповідальності, внаслідок чого фактично за кінцевий результат ніхто не відповідає.
2. Покладання відповідальності на декількох виконавців одночасно створює передумови для внутрішніх конфліктів, перекладання відповідальності та зниження мотивації виконавців.

Третій принцип оптимізації бізнес-процесів — принцип цільової спрямованості:

Результат виконання кожного бізнес-процесу повинен бути спрямований на досягнення конкретної локальної цілі. Своєю чергою локальні цілі мають бути узгоджені між собою, включені до єдиної ієрархії цілей підприємства та спрямовані на досягнення його стратегічних цілей.

Інакше маємо наслідки:

1. Виникнення процесів, що виконуються заради самого факту їх існування («процес заради процесу»).
2. Проведення заходів з оптимізації без чіткого зв’язку з цілями бізнесу («оптимізація заради оптимізації»).
3. Формування облікових даних, які не використовуються для прийняття рішень («облік заради обліку»).
4. Впровадження інформаційних систем та технологій без отримання реального економічного ефекту («автоматизація заради автоматизації»).

Порушення усіх принципів одночасно веде до:

1. Підприємство втрачає керованість, а взаємозв’язки між процесами, відповідальністю та цілями стають непрозорими.
2. Будь-які зміни, спрямовані на оптимізацію діяльності, зустрічають внутрішній опір персоналу через нерозуміння їхньої мети та очікуваних результатів.
3. Працівники перевантажуються завданнями, які не узгоджені між собою та не пов’язані з досягненням цілей підприємства.
4. Обсяг робіт і чисельність персоналу постійно зростають, проте результативність діяльності та досягнуті показники залишаються на попередньому рівні.

Іншими словами: порушення принципів узгодженості процесів, персональної відповідальності та цільової спрямованості призводить до втрати керованості організацією. У такій ситуації підприємство поступово перетворюється на сукупність слабо пов’язаних між собою функцій, де зростають трудові витрати, чисельність персоналу та обсяги внутрішньої роботи, але не створюється пропорційного приросту цінності для клієнтів і власників бізнесу.

Приклад оптимальних процесів:

Враховуючи, що на сьогодні не існує єдиної загальноприйнятої нотації для опису бізнес-процесів, для подальшого розгляду основних схем їх оптимізації приймемо такі умовні позначення:

Розглянемо функціональний блок, який має декілька входів і декілька виходів. Усередині блоку всі виходи функцій пов’язані з входами інших функцій. Таким чином, жодна функція не працює ізольовано, а результати її роботи використовуються іншими елементами системи. На даному етапі будемо вважати таку конфігурацію функцій умовно оптимальною.

Функції № 1 та № 4 є прикладами коректно організованих бізнес-процесів. Кожна з них має два входи та один вихід, а результати їх виконання використовуються іншими функціями системи. Отже, створювана ними цінність є затребуваною в межах загального процесу.

Функція № 2 є кандидатом для більш детального аналізу. Якщо вхід функції практично збігається з її виходом, виникає питання щодо доцільності її існування. Якщо функція не створює додаткової цінності, але при цьому споживає ресурси та збільшує тривалість процесу, вона виконує непродуктивну роботу та лише імітує корисну діяльність. У наведеному прикладі будемо вважати, що вхід 3.1 та вихід 3.1 не є тотожними, а отже функція виконує певне корисне перетворення тому вважається доцільною.

Функція № 3 має два виходи. Це може свідчити про те, що перед нами складна функція, яку доцільно розділити на декілька більш простих функціональних блоків. В теорії функціонального аналізу атомарною вважається функція, що має тільки один вихід. Для спрощення подальшого викладу будемо розглядати функцію № 2 як єдиний функціональний блок, що поєднує в собі дві логічно пов’язані операції.

Приклади дефективних бізнес-процесів:

1.Типові приклади порушення першого принципу оптимальних бізнес-процесів:

Вихід кожного бізнес-процесу повинен потрапляти на вхід наступного процесу.

Помилка № 1.1 «Результат виходу функції не використовує ні одна наступна функція»

Оскільки результат роботи функції № 1 не використовується жодним іншим процесом системи, така функція не створює додаткової цінності та не впливає на досягнення цілей підприємства. За відсутності інших підстав для її існування функція повинна бути виключена зі складу бізнес-процесів.

Помилка № 1.2 «Результат виходу функції дорівнює її входу»

Якщо функція, яка зазвичай має один вхід і один вихід, у результаті своєї роботи формує вихід, тотожний вхідним даним, така функція не створює додаткової цінності для системи. У найкращому випадку вона лише збільшує тривалість проходження процесу, а в гіршому — створює ризик спотворення інформації.

Одним із можливих пояснень існування такої функції може бути необхідність підсилення сигналу, контролю або підтвердження виконання певної дії. Проте практика показує, що подібні завдання часто ефективніше вирішуються шляхом впровадження механізмів зворотного зв’язку та контролю результатів, без створення окремого функціонального блоку.

Вище наведено інший характерний приклад. Розглянемо керівника середньої ланки, основною функцією якого є передача розпоряджень від вищого керівництва безпосереднім виконавцям та подальше повернення результатів їхньої роботи на вищий рівень управлінської ієрархії.

З точки зору функціонального аналізу такий керівник виконує роль проміжної ланки між джерелом управлінського впливу та виконавцями. Якщо під час передачі інформації не відбувається її змістовного опрацювання, прийняття управлінських рішень, координація дій або створення додаткової цінності, виникає питання щодо доцільності існування такого функціонального блоку.

У подібній ситуації керівник фактично виконує роль ретранслятора інформації, створюючи додаткові часові затримки та збільшуючи кількість рівнів управління без помітного впливу на кінцевий результат діяльності підприємства.

Водночас такий функціональний блок може бути виправданим, якщо керівник здійснює планування, розподіл ресурсів, координацію робіт, контроль виконання, управління ризиками або прийняття рішень у межах своєї зони відповідальності. У цьому випадку він не просто передає інформацію, а виконує реальну управлінську функцію та створює додаткову цінність для системи.

Помилка № 1.3 «Причинно-наслідкові суперечності, або синдром Мюнхгаузена»

Дана помилка зустрічається відносно рідко та найчастіше виникає під час створення нової функції, структурного підрозділу, окремої юридичної особи або впровадження автоматизованої системи обліку та управління.

З погляду стороннього спостерігача така ситуація нагадує спробу барона Мюнхгаузена самостійно витягнути себе з болота за власне волосся. Система створює нові елементи, покликані вирішити певну проблему, однак ці елементи одночасно стають частиною самої проблеми або породжують нові завдання, які потребують додаткових ресурсів для їх вирішення.

Як наслідок, виникає замкнений причинно-наслідковий цикл, у якому частина діяльності організації спрямовується не на досягнення цілей підприємства, а на підтримку функціонування механізмів, створених для управління цією діяльністю.

В термінах exel така поведінка діагностується як «циклична помилка»

Помилка № 1.4 «Ускладнення функцій замість вирішення проблеми»

Як не дивно, дуже часто користувачі намагаються усунути подібну проблему шляхом подальшого ускладнення системи. Природною реакцією стає пропозиція доручити її вирішення програмістам, виходячи з припущення, що вони зможуть знайти рішення серед великої кількості неочевидних варіантів та компенсувати недоліки існуючої організації процесів за рахунок автоматизації.

Проте практика показує, що автоматизація не усуває помилок проєктування бізнес-процесів, а лише переносить їх у програмний код. У результаті неефективний процес перетворюється на ефективно автоматизований неефективний процес.

У більшості випадків проблема вирішується значно простіше: шляхом чіткого визначення входів і виходів функції, встановлення її місця в загальному ланцюгу створення цінності та призначення єдиного відповідального за результат її виконання.

2. Типові приклади порушення другого принципу оптимальних бізнес-процесів:

За результат виконання кожного бізнес-процесу повинна відповідати лише одна відповідальна особа

Для початку розглянемо ідеальний випадок, коли за виконання бізнес-процесу відповідає одна особа.

При цьому відповідальний виконавець не обов’язково повинен особисто виконувати всі роботи, що входять до складу функції № 1. Він може делегувати окремі завдання іншим співробітникам, залучати суміжні підрозділи або використовувати автоматизовані системи. Проте відповідальність за кінцевий результат процесу перед системою залишається персональною та неподільною.

За таких умов відповідальний виконавець, як правило, має вищий рівень мотивації порівняно з іншими моделями організації роботи, оскільки:

1. Чітко розуміє межі своєї відповідальності та критерії оцінки результату.
2. Має зацікавленість у досягненні кінцевого результату, а не лише у виконанні окремих операцій.
3. Швидше виявляє та усуває проблеми, що впливають на результат процесу.
4. Зацікавлений у скороченні непродуктивних витрат часу та ресурсів.
5. Не має можливості перекласти відповідальність на інших учасників процесу.
6. Орієнтується на досягнення цілі процесу в цілому, а не на оптимізацію окремих локальних операцій.

Саме тому принцип персональної відповідальності є одним із фундаментальних принципів побудови ефективних бізнес-процесів і процесно-орієнтованих організацій.

Помилка № 2.1 «За результати функції ніхто не відповідає»

Якщо за результат виконання функції ніхто персонально не відповідає, система втрачає можливість визначити причини, через які функція перестала працювати або якість її роботи перестала відповідати встановленим вимогам.

За відсутності відповідального неможливо однозначно встановити джерело проблеми, оцінити ефективність процесу або організувати його вдосконалення. У таких умовах відповідальність стає розмитою, а виявлені недоліки зазвичай пояснюються зовнішніми обставинами або перекладаються на інших учасників системи.

Цікаво, що функції, які не мають призначеного відповідального та результати яких ніким не використовуються, з часом схильні до самостійного зникнення. Працівники поступово припиняють виконувати такі функції або виконують їх формально, оскільки відсутній як контроль результату, так і практична потреба в ньому. У цьому сенсі система певною мірою демонструє властивість до природної самооптимізації.

Проте покладатися на такий механізм не слід. Для забезпечення стабільності, керованості та належної якості роботи кожна функція повинна мати одного відповідального власника. Саме він забезпечує досягнення результату, контролює якість виконання та ініціює необхідні зміни у разі виникнення проблем.

Таким чином, за кожною функцією або бізнес-процесом повинен бути закріплений один відповідальний і лише один відповідальний, який несе персональну відповідальність за кінцевий результат її виконання.

Помилка № 2.2 «За результати функції відповідає більше ніж один виконавець»

У даному випадку спостерігається ефект «демотивації» обох співробітників. Спочатку вони обидва починають управляти роботою функції, потім у них виникають конфлікти на ґрунті використання ресурсів, далі проявляються конфлікти на ґрунті владних відносин, а згодом — щодо оцінки праці кожного з них.

У результаті або один підпорядкує себе волі іншого, або за результат роботи функції не буде відповідати ніхто.

Загалом помилка № 2.2 повторює помилку № 2.1, але додатково привносить конфлікт у систему.

Іноді в проектних організаціях за одну функцію можуть відповідати більше ніж одна людина, але в даному випадку спостерігається розподіл відповідальності в часі, тобто в один і той самий момент часу за функцію все одно повинен відповідати один відповідальний.

Бонус: «Коли виникає синергетичний ефект»

Іноді в R&D командах тимчасово виникає синергетичний ефект коли за одну функцію відповідають два виконавця. Зазвичай вони доповнюють один одного обмінюючись досвідом та знаннями. Ключовим фактором є взаємна довіра та достаток ресурсів. Як тільки з’являється дедлайн і як наслідок брак часу — синергетичний ефект зникає. Слід також зауважити, що процеси R&D мають іншу природу ніж сталі процеси продажу або виробництва, які потребують персональної відповідальності за результат. Саме тому в ефективних організаціях синергія виникає через кооперацію та узгодження цілей, а не через спільну відповідальність. Це два принципово різні механізми.

3. Порушення третього принцу оптимальних бізнес-процесів:

Результат виконання кожного бізнес-процесу повинен бути спрямований на досягнення конкретної локальної цілі. Своєю чергою локальні цілі мають бути узгоджені між собою, включені до єдиної ієрархії цілей підприємства та спрямовані на досягнення його стратегічних цілей.

Основна помилка: «Конфлікт локальних та глобальних цілей»

Проблеми виникають тоді, коли локальні цілі починають суперечити глобальним цілям підприємства.

Наприклад:

• бухгалтерія прагне мінімізувати ризики та збільшити кількість перевірок документів;
• юридичний відділ прагне максимально захистити компанію шляхом ускладнення процедур погодження;
• служба безпеки обмежує доступ до інформації;
• виробництво прагне випускати великі партії продукції для зниження собівартості;
• відділ продажів зацікавлений у максимальній гнучкості та швидкому виконанні замовлень.

Кожна з цих цілей окремо може виглядати логічною та правильною. Проте їх одночасна реалізація без урахування стратегічних пріоритетів компанії нерідко призводить до конфліктів, втрати керованості та зниження загальної ефективності.

У результаті підрозділи починають оптимізувати власну діяльність на шкоду інтересам підприємства в цілому.

Узгодженість локальних і глобальних цілей як основа ефективного управління

Однією з найважливіших умов ефективної роботи підприємства є несуперечливість локальних цілей окремих підрозділів, посадових осіб та бізнес-процесів із глобальними цілями компанії. Кожен процес існує не сам по собі, а як частина більшої системи, спрямованої на досягнення стратегічних результатів.

Якщо локальні цілі правильно декомпозовані зі стратегічних цілей підприємства, виникає так званий синергетичний ефект. У цьому випадку результати роботи окремих співробітників, підрозділів та процесів підсилюють один одного. Організація починає працювати як єдиний механізм, а загальний результат виявляється більшим, ніж проста сума результатів окремих її частин.

У такій системі кожен працівник розуміє:

• яку функцію він виконує;
• хто є споживачем результатів його роботи;
• яким чином його діяльність впливає на суміжні процеси;
• який внесок він робить у досягнення цілей підприємства.

Наявність такого розуміння суттєво підвищує мотивацію персоналу. Людина бачить сенс своєї роботи не лише у виконанні окремих операцій, а й у створенні кінцевого результату.

Бізнес-процеси як відображення цілей

Важливо розуміти, що бізнес-процеси самі по собі тільки у поодиноких випадка є джерелом проблем. Найчастіше вони лише відображають існуючу систему цілей.

Якщо процес виглядає надмірно складним, містить численні погодження, дублювання функцій або надлишковий контроль, то причина зазвичай полягає не в самому процесі, а в суперечливих або нечітко визначених цілях, які він намагається одночасно задовольнити.

Тому спроби оптимізувати бізнес-процеси без перегляду системи цілей часто нагадують ремонт механізму без розуміння його призначення.

Ознаки проблем із цілепокладанням

Порушення третього принципу зазвичай проявляється через такі симптоми:

• співробітники не можуть пояснити кінцеву мету своєї роботи;
• різні підрозділи мають взаємовиключні показники ефективності;
• кількість завдань постійно зростає, але результати компанії не покращуються;
• процеси регулярно змінюються, але проблеми залишаються;
• автоматизація не приносить очікуваного ефекту;
• зростає обсяг звітності та контролю;
• керівництво змушене постійно втручатися в операційну діяльність.

У таких випадках підприємство стикається не з проблемою бізнес-процесів, а з кризою управління цілями.

Роль керівництва

Формування та підтримка несуперечливої системи цілей є одним із ключових завдань керівництва підприємства. Саме керівництво повинно забезпечити декомпозицію стратегічних цілей до рівня підрозділів, процесів та окремих співробітників.

У правильно побудованій системі можна простежити логічний ланцюжок:

Місія → Стратегічна мета → Локальна мета → Бізнес-процес → Функція → Виконавець.

Кожен нижчий рівень існує лише тому, що він необхідний для досягнення цілей вищого рівня.

Висновок

Більшість порушень третього принципу виникає не через недоліки бізнес-процесів, а через відсутність чіткої та узгодженої системи цілей. Бізнес-процеси є лише механізмом реалізації цих цілей. Якщо стратегічні цілі нечіткі, суперечливі або взагалі відсутні, жодна оптимізація процесів, автоматизація чи реорганізація структури не зможуть забезпечити довгострокове підвищення ефективності підприємства. Саме тому оптимізацію бізнес-процесів слід починати не з опису процесів, а з формування зрозумілої ієрархії цілей компанії.

P.S.

Наведена інформація не є вичерпною, основна мета — ознайомити читача з базовими принципами та методами. Більш детальніше можна ознайомитись у BPM CBOK 4.0