Гроші, визнання чи сенс: що насправді мотивує українських ІТ-спеціалістів

💡 Усі статті, обговорення, новини про HR — в одному місці. Приєднуйтесь до HR спільноти!

Компанії витрачають мільйони на корпоративи, тімбілдинги й бонуси, а потім дивуються: чому люди йдуть? Мене звати Богдана Костюк, я HR Project Manager у холдинговій IT-компанії Boosta, і це питання мене не відпускало. Тому я провела власне дослідження мотивації 142 ІТ-спеціалістів, щоб розібратися, що насправді драйвить українських айтівців.

Спойлер: отримані дані суперечать тому, як більшість компаній будує свої HR-системи. Соціальні контакти й командні івенти опинилися на самому дні ієрархії потреб, гроші — аж на п’ятому місці. А те, що реально утримує людей, часто взагалі не закладено в мотиваційний бюджет. Тож у цій статті ділюся деталями свого ресерчу та неочевидними висновками, які допоможуть HR-командам і керівникам поглянути на мотивацію інакше.

Як проводила дослідження

Щоб не гадати на кавовій гущі, я взяла методики «Мотиваційний профіль особистості» (Річі — Мартін), діагностику ступеня задоволення потреб за Маслоу та опитувальник задоволеності потреб у компанії. Усі дані пройшли статистичну обробку (критерії Манна — Вітні, Краскела — Волліса, кореляційний аналіз, ранговий коефіцієнт Кендалла).

У вибірці — 142 фахівці українських компаній:

• Стать: 78 жінок і 64 чоловіки.
• Локація: 94 перебували в Україні, 48 — за кордоном.
• Спеціалізація: 88 працівників технічних напрямів, 54 — нетехнічних.
• Рівень: 16 спеціалістів рівня Junior, 74 — Middle, 52 — Senior.

Це дало змогу виявити статистично значущі відмінності між групами працівників і не базувати висновки лише на середніх значеннях.

Чого насправді хочуть ІТ-спеціалісти: 5 неочікуваних інсайтів

Результати зібрані — тепер найцікавіше. Мотиваційний профіль вибірки дав чітку ієрархію потреб: від того, що драйвить найсильніше, до того, що майже не впливає на рішення залишатись чи йти:

1. Сенс і соціальна корисність роботи — бачити реальний вплив того, що робиш.
2. Самовдосконалення — особистісне та професійне зростання.
3. Визнання — бажання, щоб результати помічали.
4. Прагнення досягнень — ставити цілі й закривати їх.
5. Матеріальна винагорода — рівень оплати й бонуси.
6. Різноманітність — нові завдання та досвід.
7. Креативність — можливість пропонувати нестандартні рішення.
8. Структурування — чітке планування та зрозумілі процеси.
9. Фізичні умови — графік, комфортне робоче місце, відсутність овертаймів.
10. Влада та впливовість — керування процесами чи людьми.
11. Взаємини — тісні стосунки з колегами.
12. Соціальні контакти — широке коло знайомств, нетворкінг.

На перший погляд це виглядає як звичайний список. Проте, якщо придивитися уважніше, стає помітно, що він не узгоджується з логікою, за якою зазвичай працюють HR-системи. Я виділила п’ять зон, де розрив між формальною ієрархією та фактичним розподілом бюджету проявляється найсильніше.

Інсайт № 1. Дно ієрархії — соціальне

Соціальні контакти, взаємини з колегами та влада — у самому низу. Парадокс у тому, що саме на цьому будується значна частина мотиваційного бюджету: тімбілдинги, корпоративи, командні івенти. Без здорової комунікації команда не працює, це правда. Але інструменти, які закривають останні три рядки ієрархії, не утримають людину з незакритими першими п’ятьма. Демотивований фахівець не залишається через піцу п’ятницями, йому потрібні виклик, фідбек і ріст.

Інсайт № 2. Сенс — потреба № 1

Саме сенс і соціальна корисність роботи — абсолютний топ для ІТ-спеціалістів. Поряд стоїть самовдосконалення (різниця між першим і другим місцем мінімальна: 5,31 проти 5,07). А далі суттєва прірва майже у два бали до третьої позиції. Тобто дві ключові потреби, які сильно відриваються від решти: бачити, що твоя робота має значення, і постійно рости. Усе інше — вторинне.

Як писав Ніцше: «Можна пережити будь-яке „як“, якщо знати „навіщо“». Саме сенс дає сили долати робочі виклики. Люди, які його не бачать, вигорають найшвидше — незалежно від зарплати, бенефітів та офісного комфорту. До речі, ця закономірність не випадкова: я провела ще два дослідження (на 500+ і 60 співробітниках різних компаній), і всюди сенс виходив на перше місце. Це стійкий патерн українського ІТ.

Інсайт № 3. Гроші — на п’ятому місці

Так, вони входять до першої п’ятірки, адже без ринкової оплати ніхто не працюватиме. Однак перші чотири позиції повністю нематеріальні. Нюанс ще й у тому, що саме показник матеріальної винагороди має найбільший розкид між людьми. Для одних гроші критичні, для інших — другорядні. Тому класична логіка «підвищимо зарплату — і всіх утримаємо» не працює, особливо для досвідчених фахівців.

Інсайт № 4. Senior-спеціалісти менше потребують соціуму

Виявився статистично значущий обернений звʼязок: що вищий грейд спеціаліста, то нижча його потреба в контактах. Сеньйори вже мають потрібний нетворк і значно більше цінують концентрацію та самостійність, ніж черговий тімбілдинг.

Інсайт № 5. Війна вирівняла потребу в безпеці для всіх

За класичною логікою піраміди Маслоу, джуніори мали б відчувати більший стрес через менш стабільне кар’єрне становище. Але дослідження цього не підтвердило: усі рівні переживають війну однаково гостро. Рамка Маслоу під час війни працює інакше, і це важливий контекст для мотиваційних рішень у 2026 році.

Tech vs. Non-tech: де пролягає прірва в мотивації

Загальна ієрархія — це усереднена картина, а усереднене, як відомо, не описує нікого конкретно. Тому я додатково розділила вибірку на технічних і нетехнічних фахівців і знайшла два показники, де різниця суттєва:

• матеріальна винагорода: 38 балів у розробників/QA проти 25 у менеджменту й нетехнічних команд;
• сенс і соціальна корисність: 54 бали в технічного відділу проти 65 у нетехнічного.

Простими словами: інженерам частіше важливіший фінансовий складник, а PM, HR, маркетологам і дизайнерам — імпакт і користь. За рештою 10 потребами профілі майже ідентичні.

Це не означає, що маркетологам не потрібна ринкова зарплата, а розробники не люблять цікавих архітектурних викликів. Ідеться про акценти. Для технічного відділу варто інвестувати в прозору систему грейдів, бонусів і бенефітів. Для нетехнічного — у комунікацію цінності їхніх завдань і можливість бачити результат своїх дій.

Гендерні відмінності, які не варто ігнорувати

Тут я була готова до різниці, але не до такої виразної. Чотири показники, де розрив між жінками й чоловіками статистично значущий:

Тобто жінки в ІТ значно більше потребують визнання й бачення сенсу своєї роботи. Чоловіки — фінансової винагороди та складних викликів.

Що це означає? Рівна оплата за рівну працю — це непорушна база. Проте хороша мотиваційна система має бути не гендерно-нейтральною, а гендерно-орієнтованою.

Йдеться не про створення окремих «пакетів» для жінок і чоловіків, а про уважність до відмінностей у мотиваційних драйверах і очікуваннях. Наприклад, для частини жінок може бути особливо важливим регулярний фідбек, публічне визнання та розуміння впливу своїх рішень. Для частини чоловіків — амбітні цілі, чіткі кар’єрні треки та прозорий зв’язок між результатом і винагородою.

Ключове завдання компанії — не ділити людей за ознаками, а створювати гнучку систему, яка враховує різні потреби й дозволяє кожному отримувати релевантну мотивацію. Одні й ті самі інструменти не працюють однаково ефективно для всіх.

Як змінюється мотивація залежно від грейду

А джун і сеньйор — це взагалі різні люди з точки зору мотивації? Я перевіряла гіпотезу: що досвідченіший фахівець, то вищі його потреби (за пірамідою Маслоу). Дослідження підтвердило це лише частково:

• Потреба в безпеці не залежить від грейду. Імовірно, через війну всі переживають стрес однаково.
• Соціальні потреби обернено корелюють із рівнем. Що досвідченіший спеціаліст, то менше йому потрібно спілкування й приналежності.
• Потреба в самоактуалізації зростає пропорційно до посади. Що вищий рівень, то більше людина прагне реалізувати свій потенціал.

Що це означає?

• Junior: інтегрувати в команду, пояснювати процеси, давати чіткі орієнтири і структуру.
• Middle: ротувати між проєктами, розширювати зону відповідальності, челенджити на нові виклики.
• Senior: відкривати простір для самореалізації: менторити джунів, виступати як експерт, брати участь у стратегічних рішеннях і R&D

Окремо варто зупинитися на Middle-фахівцях — найбільшій групі в ІТ. Дані показують, що більшість із них (51–67%) має помірний рівень одразу всіх базових потреб. У них нічого гостро не «болить». Підвищення зарплати закриває потребу, яка й так не була дефіцитною. А тімбілдинги не розв’язують уже закритої потреби у спілкуванні. Для мідлів потрібне не «більше того самого», а зміна якості: не просто похвала, а публікація на профільному ресурсі, виступ на конференції чи лідерська роль у проєкті.

Удома чи закордоном: що змінили війна й релокація

Останній розріз, який я хотіла перевірити — локація. Між фахівцями в Україні та закордоном є різниця за двома показниками:

• ті, хто залишився в Україні, мають вищу потребу в належності до команди (17 проти 15,6) і самовдосконаленні (59 проти 49,5);
• спеціалісти за кордоном більше задоволені фінансовою компенсацією та структурованістю роботи.

Логіка може здаватися неочевидною: чому люди у воєнній країні більше прагнуть розвитку, ніж ті, хто в безпеці?

Річ у тім, що релоковані фахівці частково закрили питання фізичної безпеки, але витратили величезний ресурс на адаптацію в новій країні. Цей ресурс береться з того самого «пулу», що й професійний розвиток. Тому навчання для них тимчасово відходить на другий план.

Для тих, хто в Україні, ситуація обернена. Тривога нікуди не дівається, і саме розвиток та єднання з командою стають способом утримати відчуття контролю. На війну вплинути не можна, а опанувати нову технологію чи відчути себе частиною важливої справи — цілком. Це стає психологічною опорою.

Висновок для гібридних команд: загальна ієрархія не змінюється — соціальні потреби залишаються низькими для обох груп. Але для української частини команди корпоративну єдність варто будувати через спільні професійні виклики й навчання (складні проєкти, виступи), а не через вечірки. Це одночасно закриває потребу в саморозвитку й дає відчуття значущості.

Рекомендації для HR і керівників

Отже, як застосувати ці дані на практиці? Усі інсайти зводяться того, що шаблонні рішення більше не працюють. Щоб система утримання була дієвою, її доведеться зробити гнучкою. Я виділила кілька ключових кроків.

1. Не починайте із зарплати

Часто корінь демотивації — у відсутності визнання чи нових викликів, а не в розмірі ставки. Зробіть сенс видимим на рівні щоденних тасок: яку конкретну проблему вирішує код чи дизайн, як вимірюється його вплив і хто з цього виграє. Без розуміння свого імпакту навіть найсильніші професіонали із часом почуваються просто ресурсом для закриття завдань.

2. Інвестуйте в розвиток і своєчасний фідбек

Освітні бюджети, доступ до курсів чи профільних конференцій тримають людей міцніше, ніж разові бонуси. І не варто чекати щорічного перформанс-рев’ю, щоб відзначити успіхи. Оскільки визнання є третьою за актуальністю потребою, регулярна подяка та конструктивний зворотний зв’язок мають стати звичкою.

3. Озброюйте тімлідів даними

Робота з мотивацією — це не винятково завдання HR-відділу. Короткий бриф із профілем кожного підлеглого є тим мінімумом, який варто передавати керівникам. Якщо лід знає, що для одного розробника пріоритетом є визнання, а для іншого — амбітні виклики, то перший отримує публічну подяку в Slack і виступ на All Hands, а другий — складний legacy-рефакторинг чи новий R&D-домен. Без цього розуміння команда отримуватиме щось «середнє», від чого не виграє ніхто.

4. Збирайте retention toolkit для ключових фахівців

Для топперформерів стандартні бенефіти — це просто базова гігієна, а не інструмент утримання. Складіть для них індивідуальні пакети: комусь потрібна оплачена міжнародна конференція та доступ до зовнішнього ментора, комусь — гнучкий графік. Принцип дуже простий: пакет формується під людину, а не людина підлаштовується під пакет.

Замість висновку

Мотиваційний профіль команди неабияк залежить від того, яких людей ви наймали та які цінності транслює сама компанія. Тому дані з мого дослідження — це хороший орієнтир, а не універсальна математична формула. Звірте його з реальністю вашого проєкту.

Якщо будуєте нову систему, не обмежуйтест інтуїтивними припущеннями. Так, «запитати колег» — це хороший перший крок, але для ухвалення рішень цього все одно недостатньо. Рекомендую провести власне дослідження, бо тільки верифіковані методики допоможуть отримати обʼєктивну картину. І результати можуть вас справді здивувати.