Довкола одні командири, але жодного лідера

💡 Усі статті, обговорення, новини про продукти — в одному місці. Приєднуйтесь до Product спільноти!

Під час базової військової підготовки (БЗВП) у кількох анкетах я стисло й примусово, нарочито простою мовою, щоб будь-який читач міг зрозуміти, описав свій досвід.

Ніяких метрик, досягнень чи сертифікатів. Ніяких доменів та стеків. Мінімум латиниці й англіцизмів, щоб влізло у два виділені під це короткі рядки:

Керував командами з розробки вебзастосунків та платіжних рішень. Маю досвід у PHP та JS. Телеграм-боти та автоматизація.

Я навмисне приховав дещо з того, що вмію, але чим не дуже хочу займатися. Наївно очікував, що зможу приносити максимум користі, якщо вже потрапив до лав. Тому, наприклад, про навички пайки не розповідав. Тримаю цей «козир» на крайній випадок.

Після БЗВП до місця несення служби, в командний пункт одного з батальйонів XXY штурмового полку в Запорізькій області, мене везли одного, як якусь важливу персону, але я нею не є. Просто логістика в моєму батальйоні максимально не оптимізована. І не тільки логістика. І не тільки в моєму батальйоні.

Мій головний висновок після перших тижнів служби: дефіцит людей в ЗСУ — далеко не основна проблема

Під час «хантінгу» умовна компанія отримує не тільки людей, а й їхні компетенції та навички, які є ще одним видом ресурсу. У рамках постійного самовдосконалення бізнес класифікує наявні компетенції, декомпозовує та модифікує ролі й направляє людей туди, де їхня корисність максимальна.

Якщо уявити, що компанії на кшталт Amazon чи Google хантили б співробітників таким самим чином, як «хантять» для ЗСУ, тобто просто хапаючи всіх підряд на вулиці, то жодна з них не витримала б конкуренції в сучасному світі й давно б збанкрутувала, оскільки була б максимально неефективною з точки зору використання наявних навичок (ресурсу) і, як ланцюговий наслідок, неефективною з точки зору використання ще й фінансового ресурсу.

Щодо робітничих спеціальностей в ЗСУ усе непогано. Якщо ти був кухарем у ресторані, то дуже вірогідно отримаєш місце саме на кухні. Не на такій, на якій звик працювати, але на кухні, яку любиш як сутність, якщо вже присвятив їй своє цивільне життя.

Якщо ти був прорабом чи принаймні хорошим будівельником, то теж, найімовірніше, твої навички будуть використані достатньо ефективно. Але конкуренція за можливість потрапити на більшість робітничих посад — висока. Тому не всі будівельники будуть будувати.

Багатьох посередніх спеціалістів, без досвіду керування або «золотих рук», дуже вірогідно відправлять виконувати завдання, навички для яких держава «забезпечить» на двомісячних курсах БЗВП.

Але коли питання стосується умовних «айтішників», система дає масштабний збій.

Якщо якомога раніше назвати пароль «язАйті», то, з моїх спостережень, навіть під час примусової мобілізації представників цієї касти пилососять в умовні штаби, спостережні пункти, підрозділи зв’язку та БПЛА, але...

Айтішники тут як «паличка» в тетрісі. Надзвичайно корисна фігура, але саме на цьому екрані її з великою ймовірністю просто поставлять у куток. І цей кут часто глухий.

Ось і мене везли через пів країни, щоб посадити створювати та таскати туди-сюди прості Excel-таблиці без хмарної синхронізації та підтримки багатокористувацької роботи. Кожного дня. Більшість з вас навіть не уявляє, наскільки це дратуюча манки-джоба.

А ще я пишу журнали. Від руки. Більше 20 журналів. І це окремий фейспалм. Уявіть, що у вашій компанії таска спочатку друкується кимось у файлі, потім записується вручну в журнал, а всі читачі-отримувачі цього завдання, ознайомившись із ним, своєю чергою, вручну записують собі вхідну задачу у свій журнал та додатково записують у свій журнал створене на основі вхідного завдання нове вихідне для вже своїх підлеглих, які, своєю чергою, також записують собі все вручну: і вхідну копію, і вихідну. І так до кінця ланцюга.

І все це замість того, щоб один раз створити задачу та додати до неї відповідальних, спостерігачів, виконавців і консультантів, використовуючи якийсь свій армійський фреймворк із власною специфічною RACI-матрицею та ланцюгом статусів, автоматизацій і алертів.

Мене та тисячі (!) інших «діловодів» ЗСУ можна замінити хмарою та якісним таск-менеджером, що, окрім економії людського ресурсу, скоротить у десятки разів час доведення і логування «наказів» та зменшить кількість манкі-джоби й помилок.

Ну і, власне, черговий висновок:

Однією з ключових проблем ЗСУ є дефіцит механізмів правильного використання вже наявних компетенцій

Через пів країни мене привезли, щоб я став частиною чогось по-справжньому епічно неоптимального та рудиментарного.

Між собою ми називаємо це ділДоводством.

Під час пошуку роботи на IT-ринку ти скіпнеш вакансію, яка не підходить тобі за досвідом, задачами та навіть за культурою. Або рекрутер після співбесіди повідомить, що тобі не вистачає експертизи чи не підходить стек. І ви підете далі шукати свій метч, де кожен отримає бажаний максимум. Саме ця свобода робить сучасні продуктові компанії настільки адаптивними.

Але якщо тебе мобілізували, якщо в цьому тетрісі ти з’явився на екрані, то доведеться крутитися в рамках дуже обмежених можливостей «вибору» місць, куди притулитися так, щоб не згоріти.

В IT ми не тримаємо Senior Developer на сапорті, особливо якщо його цінник не змінюється при переведенні на оптимальнішу роль.

Ну а від раків, які відправили кері всю гру фармити ліс, поки саппорт намагається виграти катку, хочеться взагалі ливнути.

Ось воно, ідеальне місце, щоб проявитися як потужний менеджер?

Будь-який досвідчений менеджер, потрапивши в хаотичну систему, майже фізично відчуває бажання почати її оптимізувати. Це професійна деформація. Ти звикаєш виявляти неоптимальності в процесах, помилки в пріоритезації, зайві активності, невиправдану бюрократію і починаєш формувати в голові план дій.

Потрапивши до лав, ти бачиш проблеми на кожному кроці, у кожному слові, у всій системі й ледь не в кожному «командирі» та кожному наказі. Але «командири» не сприймають фідбек і, м’яко кажучи, «переконують» тебе, що помиляєшся і неоптимізований ти, а не вони. Із самого початку тебе починають «ламати». Перевчати працювати в рамках статуту та «єдиноначальності».

Армія — абсолютна протилежність тепличним умовам IT-компаній, які створюють комфортне горизонтальне середовище для будь-кого, незалежно від того, наскільки ти (не)соціальний.

Айтішники — це каста, яка переживає чи не найбільший злам парадигми, «мобілізуючись» до лав затягнутих «командирами» підрозділів. Будь-яка «галера» здаватиметься легкою прогулянкою.

Ініціатива карається

Ще на БЗВП тобі настирливо доносять цей меседж. У кращому випадку ініціатива збільшує твій скоуп робіт, не даючи ніяких переваг, окрім виснаження та додаткових шансів отримати «п***и». Тому більшість тут швидко засвоює, що проявляти ініціативу треба лише тоді, коли вона справді щось дає саме тобі.

Тільки вниз

У лавах є фундаментальна слабкість — ініціативи знизу вгору майже не розповсюджуються. Накази спускаються вниз і застосовуються миттєво. Але достукатися знизу догори — майже неможливо.

Солдат не може підійти до Сирського зі своєю ініціативою. Якщо він це зробить, то майже весь ланцюжок командирів між головнокомандувачем та солдатом (а це як мінімум 6 людей) вигребе величезної пі*** за цю зухвалість, а солдат... Він і його побратими більше так точно не робитимуть.

Якщо тобі не подобається бути людиною-функцією, яку можна замінити за день накиданим MVP, то це нікого не хвилює. Ініціативи знизу, від солдатів, часто сприймаються як спроби зашаритися, порушити устав, закони, нормативні документи, накази, тож жорстко присікаються.

Звісно, десь із середини час від часу спускаються якісь покращення від адекватних керівників, яких хвилюють правильні питання. Але в умовах монополії немає конкуренції, тому, як наслідок, регулярно страждають: швидкість розгортання, юзерфрендлі та кількість ресурсів, які спалюються на розробку та підтримку.

Мені, як менеджеру, на це неймовірно сумно дивитися. Можна було б стільки всього наворотити з тим десятком крутих розробників та менеджерів, які зараз сидять і пишуть журнали від руки, переписуючи їх зі зроблених кимось сканів, надрукованих кимось документів.

Залякані та зламані «панами», вони кажуть «слухаюсь» і виконують «накази».

Особливо складно буде тим, хто, досягнувши рівня Senior чи Lead, разом із цим начепив собі корону. Головні убори тут збивають швидко, і це дуже неприємний процес.

«В армії посади „піз**тий пацан“ — немає». © Пан Командир

Занадто багато командирів і занадто мало лідерів

Як я вже писав вище, в IT ми звикли оптимізувати використання ресурсів. У військовій системі історично інший пріоритет — сувора керованість. Це створило у лавах «особливий» фреймворк, у рамках якого керують не менеджери, а «пани-командири».

Це цілком логічно для бойових дій, де швидкість і безумовне виконання наказу часто важливіші за тривалі дискусії. Але в середовищі, де результат визначають експертиза, комунікація й обмін знаннями, сувора керованість і «єдиноначальність», м’яко кажучи, неефективні.

Армійська підлеглість реалізована через «єдиноначальність» — інструмент, створений для вузького класу задач (для бойових задач), і навіть у Збройних Силах НЕ має розповсюджуватися абсолютно на всі процеси.

Але якщо ти знизу, то ти, частіше за все, не можеш нічого сказати. Точніше, ти намагаєшся на початку, але, як я вже писав вище, тобі дуже швидко пояснюють, що тут важливі лише субординація та беззаперечне виконання «наказів».

Інколи достатньо у відповідь на наказ поставити лише одне запитання, яке починається зі слів: «А чому?», «Навіщо ми маємо...?», «Що це дасть?», «Яка в цього цінність?», — і ти надовго станеш улюбленою іграшкою неадекватного «пана-командира». І на тобі всім іншим показуватимуть, «як не треба робити» і «що буде, якщо...».

Щоб компенсувати «нестачу людей», ми змушені наближати перемогу з 8 до 21+ години щодня, без вихідних. Бо на щире переконання панів: 90+ годин на тиждень — це ж удвічі більше за 40.

Тут треба комусь пояснювати, чому для когнітивних задач це так не працює?

Усі дуже виснажуються через графік, але ніхто не сперечається. Навіть майори, висловлюючи, як і всі, час від часу своє невдоволення в курилках, слухняно приймають цю реальність.

Бо якщо тобі щось не подобається, то, може, сподобається в окопі? Ось такий в XXY ОШП рівень дискусії.

Люди настільки виснажені галерою цим гвинтокрилом, що багато хто з тих, хто служить поруч зі мною вже більше кількох місяців, почувши звуки пролітаючого шахеда, які доносяться з вулиці, час від часу мимоволі думають: «Та давай уже кудись сюди».

«Я ось сьогодні ввечері вийшов із КСП... А зайшов туди позавчора. Вийшов, коротше, і вперше в мене таке бажання виникло: просто уїбати кудись туди... Фух. І побігти. Вперше таке. Навіть коли в посадці сидів під дронами, такого бажання не було».

Сьорбув чаю.

«Ну хоча... Та просто на стільцях спати незручно і не подобається цілодобово слухати що я дов****б».

© Один з діловодів-писарів

Пункт перший: Командир завжди правий

На жаль, фреймворк, у рамках якого ми працюємо, під назвою СТАТУТ, культивує саме цей підхід. Більшість командирів не прийме жоден фідбек та критику, і згідно зі статутом на накази я маю відповідати лише:

«Слухаюсь» та «дозвольте», «пане»!

Світ, де командир вірить у свою беззаперечну правоту, має лише одну сторону медалі й глухий до фідбеку та діалогу. Під час процесу, який можна назвати ретроспективним аналізом інциденту, тобто коли хтось не виконав наказ і його за це пісочать, висновки та оновлення процесу робляться й впроваджуються виключно ті, які правильні на думку «пана».

Лідерство, проактивність та ініціативність тут мають якийсь інший, перекручений сенс.

Деяка кількість командирів на ключових посадах — люди, що пройшли через пекло і мають важливий досвід, але вони, використовуючи один-єдиний фреймворк, гребуть під один гребінець абсолютно все. Тому, коли їх раптом ставлять керувати умовними IT-підрозділами, тобто підрозділами зв’язку або безпілотних систем, вони, на жаль, лише шкодять, хоча, знову ж таки, повертаючись до компетенцій, могли б приносити користь, але керуючи бойовими підрозділами.

Насправді, часто командиру навіть не треба бути прогресивним. У підрозділах, що складаються переважно з айтішників, достатньо просто їм не заважати. Коли командир дає простір, то ти із захопленням спостерігаєш, як пацани швидко самоорганізовуються в локальну «структуру», що починає працювати в рамках звичних їм сучасних та ефективних систем керування й розробки.

З’являються менеджери, лідери, беклоги, таски та розподіл ресурсів.

І коли бригада чи полк тільки починають думати щодо закупівлі та розгортання якогось обладнання, в його «вільних» від «панів-командирів» підрозділах уже пів року тому все, та навіть більше, закупили, самостійно чи через волонтерів, і вже давно використовують, просунувшись на роки вперед.

А пацани при цьому ще й працюють у 2–3 рази менше, але продуктивніші і... щасливіші. Вони використовують свій потенціал, вони розвиваються, а не топчуться на місці, вони причетні до чогось більшого, вони існують не задля задоволення панів, а задля потреб фронту.

Але все те, найкраще що ними впроваджено — не піднімається вгору і залишається існувати в рамках їх бульбашки — підрозділу, батальйону тощо.

Дозвольте доповісти

Рудиментарна «радянська/статутна» школа залишається величезною проблемою ЗСУ, і без справжніх системних, масштабних, некосметичних, радикальних кадрових та статутних змін, без повного реального перезавантаження це не зміниться ніколи!

Один «пан-командир» собі на заміну культивує кількох таких самих «командирів», і цикл повторюється. Це відбувається у мене на очах. Я бачу, як дехто з нас приймає ці правила гри і мріє про офіцерські зірочки.

Ми вже маємо один приклад спроби косметично змінити міліцію на поліцію. Маленькі шматочки ракових пухлин, що зачаїлися, дали метастази, і сьогодні від європейської поліції не залишилося і сліда. Після перемоги, з поліцією, що скотилася в свавілля, доведеться розпочати все спочатку, більш радикально. І цей досвід треба врахувати і під час перезавантаження армії, бо все прекрасне, що в ній напрацьовано за останні роки, може бути так само легко втрачено.

Юридичні та безпекові обмеження, відсутність можливості будь-що пропонувати чи оскаржувати знизу, історична спадщина, у тому числі глибоко вкорінена дідівщина, самоідентифікація офіцерів як панів та їх патологічний страх втрати керованості — ніколи не дозволять змінитися зсередини.

Тож необхідні зміни з самого верху. Масштабні. Необхідний лідер, який кількома влучними рішеннями може змінити все, тому що зверху вниз усе це можна змінити ледь не миттєво.

Саме тому буде величезною помилкою зняти Федорова. Потужного менеджера та лідера. Яких цій країні, м’яко кажучи, дуже й дуже не вистачає.

Прямо зараз ми спостерігаємо, як на самій горі зіткнулися дві філософії: ефективний сучасний менеджмент проти єдиноначальності. І, на жаль, справжнього лідера намагаються прибрати, замість того щоб в крайньому випадку поєднати сильні сторони, чітко розділивши зони відповідальності...

Стаття писалася не про це насправді, але ніби й про це одночасно. Я пишу її вже кілька тижнів, у вільний час, якого у мене катастрофічно мало.

Тут, у війську, я бачу, як через умови, в яких ми опиняємося, розвиток багатьох зупиняється. Люди ніби завмирають, стають на паузу, бо в них є виправдання — обставини та тиск системи, яка намагається їх «переламати» під себе. Але при цьому вони ігнорують, що світ довкола, як той ескалатор, продовжує свій рух угору. Вже без них.

Якщо спортсмен не тренується, то він втрачає форму. Менеджери втрачають софт-скіли та навички роботи в рамках фреймворків. Якщо програміст не програмує, він не тільки не напрацьовує темплейти, а ще й втрачає свої харди.

Якщо таким як я, з низів здається неможливим покращити систему, то в будь-якому випадку все ще необхідно продовжувати покращувати себе. Тому я, як тільки можу, виділяю доступні мені крихти вільного часу на те, щоб розвивати себе та свої pet-проєкти, писати, слідкувати за новинами, тестувати нові інструменти та перетворитися зі звичайної палички на цьому екрані тетрісу на «чарівну». Хоч це, скажу я вам — не просто.