Офіс як плем’я, або звідки беруться «cвої» та «чужі»

💡 Усі статті, обговорення, новини про HR — в одному місці. Приєднуйтесь до HR спільноти!

Ви, можливо, ніколи не чули про синдром очікування невдачі, але точно стикалися з його проявами в житті. Так само сталося і зі мною: я нещодавно читала статтю Жана-Франсуа Манзоні та Жана-Луї Барсу для Harvard Business Review, де вперше побачила визначення та опис цього синдрому (The Set-Up-to-Fail Syndrome), і зрозуміла, що на практиці стикалася з його проявами неодноразово. Я багато працюю з керівниками як коуч, і в цій статті хочу розглянути синдром очікування невдачі через призму коучингу.

Що таке синдром очікування невдачі?

Суть концепції в тому, що невдача співробітника часто є не лише його особистою проблемою, а результатом замкненого кола, яке несвідомо створює керівник. Так-так, я не помилилася. Саме дії керівника сприяють невдачі співробітника. Одразу чесний дисклеймер: далі будуть незручні моменти, які можуть викликати внутрішній спротив, особливо якщо ви керівник. Якщо не готові подивитися на себе і свою команду під іншим кутом, можете сміливо закривати вкладку просто зараз. Якщо ж готові до можливих відкриттів, запрошую розібратися разом, чому ми взагалі так часто очікуємо один від одного невдачі.

Схематично синдром працює так:

• Керівник через ті чи інші причини починає менше довіряти і більше контролювати
• Дає менш цікаві або менш відповідальні завдання
• Спілкується більш формально або критично, рідше цікавиться думкою співробітника
• Співробітник відчуває втрату довіри і починає сумніватися в собі, втрачає впевненість, частіше помиляється, перестає проявляти ініціативу і закривається

В результаті керівник впевнюється у своїй оцінці, і коло повторюється. Синдром живить сам себе: дії керівника стимулюють саме ту поведінку, яку він очікує побачити від «слабкого» співробітника.

Ви також можете поглянути на синдром очікування невдачі як на ефект попереднього передбачення, яке само себе реалізує (self-fulfilling prophecy). Для керівника він працює у форматі — «він не впорається», а для підлеглого це може призвести до формування підходу у стилі — «я не впораюся» — у разі закріплення такої установки, вона може перетворитися на стійкий синдром вивченої безпорадності (learned helplessness).

Виглядає знайомо? У цій точці у керівника може виникнути думка про звільнення працівника. Але тут варто бути обережним, адже існує висока ймовірність того, що цей сценарій повториться і з іншими колегами. Краще не поспішати зі звільненням, а взяти паузу і проаналізувати конкретний кейс та свої підходи до роботи в ширшому контексті, щоб зрозуміти, чи не ховається тут саме синдром очікування невдачі.

Як виникає синдром

Синдром очікування невдачі проростає з упереджень. Все починається з базового розподілу «свій-чужий» — психологічного механізму, за якого люди несвідомо більше довіряють «своїм», і менш прихильні до тих, кого відносять до «чужих». Такий розподіл притаманний кожному з нас і дозволяє берегти енергію, витрачати менше часу на оцінку тієї чи іншої людини та мати готові шаблони дій у різних ситуаціях. Цей механізм стосується не тільки особистих взаємин: теорія Leader—Member Exchange (LMX) стверджує, що керівники майже завжди розподіляють підлеглих на групи та формують різну якість взаємин із різними членами команди. У результаті виникають:

• Свої (інгрупа, in-group): співробітники, яким керівник більше довіряє, частіше делегує складні завдання, надає більше автономії та можливостей розвитку.
• Чужі (аутгрупа, out-group): співробітники, з якими взаємодія більш формальна, обмежена посадовими обов’язками та контролем.

Мій досвід показує, що віднесення до інгрупи або аутгрупи може відбуватися в різні періоди: на самому початку спільної роботи менеджера з підлеглим або вже в процесі подальшої взаємодії. На рішення «свій-чужий» впливають:

• Відгук попереднього керівника, якщо людина переходить з іншої команди чи відділу.

Хочу зупинитися і звернути увагу керівників на силу впливу вашого відгуку і важливість виваженості й неупередженості. Оцінка, яку ви даєте колезі, з високою ймовірністю вплине на роботу людини на новому місці, її продуктивність і, зрештою, на результати всієї компанії. Виважений відгук — це завдання із зірочкою, особливо коли з людиною не склалося. Мені особисто допомагає одна думка: людина проявляла себе саме в тих умовах, які були в конкретній команді, і цілком можливо, що в інших умовах вона розкриється зовсім по-іншому.

• Помилка в роботі, якість виконаної роботи або зірваний дедлайн.
• Особисте несприйняття людини. Може виникати тоді, коли керівник отримав команду у спадок або не брав участі в її наймі.

Потрапляння в аутгрупу суттєво підвищує ризик виникнення синдрому очікування невдачі щодо людини.

Кейс з моєї практики добре ілюструє, як це працює

Все почалося з помилки, нею і завершилося.

Спойлер: жодних лиходіїв тут немає. Є лише людина, яка одного разу зробила висновок і більше до нього не поверталася.

СЕО компанії делегував найм та онбординг керівника одного з ключових напрямків операційному директору. Найманий керівник напрямку звітував напряму СЕО, але перше знайомство з процесами і культурою компанії новий керівник отримав від людини, якій не підпорядковувався.

Позиція СЕО на старті була доволі поширеною: людина на керівній позиції має достатньо досвіду, щоб самостійно розібратися в більшості питань, а там, де забракне контексту, підкаже операційний директор. Ніби логічно, але такий підхід доволі ризикований, і саме це підтвердив мій кейс.

Керівник вийшов на роботу, почав будувати команду, і перші результати були хорошими.

Першим тригером оцінки «чужий» став перший звіт, який керівник підготував для СЕО. Проблема була не в змісті: з фактами й результатами все було гаразд. Питання виникло до формату подачі, який відрізнявся від звичного для СЕО. Керівник отримав зворотний зв’язок, врахував його, і надалі нарікань на формат звітів чи якість роботи не було. Здавалося б, ситуація вичерпана, але перше враження і атрибуція «чужий» уже сформувалися.

За деякий час керівник зіткнувся з проблемним кейсом і ухвалив рішення, яке, на думку СЕО, було неправильним. Саме цей момент остаточно закріпив очікування невдачі.

Випадок розібрали, надалі робота керівника була якісною, команда показувала результат.

Але ставлення СЕО змінилося з «давай подивимось на результат» на «я вже знаю, чого від тебе очікувати». Він переставав цікавитися думкою керівника під час спільних обговорень, піддавав сумніву пропозиції та ідеї керівника, періодично повертався до проблемного епізоду, хоча ситуація давно була вирішена. Все це поступово підірвало і мотивацію з боку керівника, а згодом і з боку його команди. За якийсь час він ухвалив рішення піти з компанії, а разом із ним компанію залишила і частина команди, яку він встиг вибудувати.

Синдром очікування невдачі є доволі токсичним явищем для команди в цілому. Упереджене ставлення СЕО до керівника впливало також на колег, які спостерігали ситуацію. Кожен розумів, що на місці цієї людини міг опинитися він сам.

Якщо ви керівник і зараз подумки заперечуєте: «а раптом людина справді погано працює?». Так, може бути. Тому дуже важливо до кожної ситуації підходити із широким поглядом. Трохи нижче я дам декілька питань, які допоможуть в аналізі практичних кейсів.

У стосунках завжди є дві сторони, і я не перекладаю всю відповідальність на СЕО. Але формат статті не передбачає глибокого занурення в розгляд конкретного кейсу, тому пропоную розглянути, що могло б змінити ситуацію. Сфокусуюся на можливих діях СЕО, бо в синдромі очікування невдачі саме його дії, як керівника, запускають весь процес.

В цьому блоці буде багато про коучинг, бо на мій погляд, упередження беруть гору над здоровим глуздом тоді, коли є брак саморефлексії, роботі зі своєю системою мислення та системою організації в цілому. І саме в цій роботі коучинг може стати в пригоді.

Але є одне «але». Сприйняття коучингу як методу зараз дуже розмите і причин для цього вистачає. Коучинг відносно молодий напрям, і розуміння «як і з чим його їдять» ще формується. Хтось асоціює його з мотиваційними закликами на кшталт «встань та іди», хтось з експертами із соцмереж, які продають «трансформацію за три дні». І різне сприйняття цілком заслужено. Тому замість того, щоб просто розповідати, який коучинг корисний, я хочу показати це на прикладі конкретного кейсу.

Елементи розвитку, які може посилити персональний коучинг:

Саморефлексія СЕО. Свідомо ставлю цей пункт на перше місце, бо щиро вважаю: глибоке розуміння себе і навичка керувати собою є базовими для лідера. Без розуміння себе справжнього неможливо якісно розуміти інших і ефективно ними керувати.

Робота з коучем дає можливість досліджувати власні патерни мислення, вчасно помічати упередження і профілактувати їхню появу. Коучингова сесія створює простір, у якому керівник може відсторонитися від щоденної операційки і подивитися на ситуацію та власну реакцію на неї з інших ракурсів.

Але саморефлексія СЕО не обмежується питанням «що я відчуваю і чому». Так само важливо подивитися на архітектуру системи, яку він вибудовує довкола себе. Саме ця здатність побачити себе збоку часто стає першим кроком до того, щоб розірвати замкнене коло синдрому очікування невдачі ще до того, як воно встигне зашкодити відносинам у команді.

Залученість СЕО у найм. Участь безпосереднього керівника в процесі найму дала б можливість скласти комплексне перше враження: про досвід, підходи до роботи, особисті якості й інтереси. У цьому кейсі перше враження сформувалося на основі першого звіту і різних підходів до формату подачі інформації, і це мало непропорційно великий вплив на подальше сприйняття людини.

Мозок схильний «запам’ятовувати» перші сигнали як показові, навіть якщо наступні факти їм суперечать. Коли людина уже сформувала певну думку, вона несвідомо починає помічати факти, які цю думку підтверджують, і ігнорувати ті, що їй суперечать. Хороші результати сприймаються як «поки що нормально», а один складний кейс стає підтвердженням: «ось воно, я так і думав». Знайомо?

Залученість СЕО в адаптацію керівника. Період адаптації критично важливий для формування очікувань з обох сторін. Якщо базових домовленостей на цьому етапі немає, ймовірність того, що очікування і реальний результат збіжаться, суттєво знижується.

Навичку домовлятися про очікування на старті добре тренує саме робота з коучем. У кожній коучинговій сесії є чітка мета, критерії її досягнення та рефлексія щодо того, наскільки робота в сесії наблизила клієнта до цієї мети. Ця структура поступово переноситься і в управлінську практику: керівник вчиться формулювати очікування конкретно, узгоджувати критерії успіху заздалегідь і регулярно звірятися з командою. Саме така структурованість могла б допомогти в описаному кейсі.

Регулярний діалог СЕО з керівником. Регулярне спілкування допомогло б СЕО бачити ширшу картину: як мислить керівник, з чим і як працює, які позитивні результати й зміни приносить його робота. Уважність до людини і налаштування на побудову якісних партнерських відносин могли б не дати місця синдрому очікування невдачі.

Цей кейс не про поганого керівника чи слабкого підлеглого. Він про механізм сприйняття, який може непомітно закріпитися і коштувати компанії дорого: не лише втратою конкретного керівника, а й втратою команди, довіри та часу, витраченого на пошук і адаптацію нових людей.

Водночас тут важливо зробити одне застереження. Все, що описано вище, стосується ситуацій, коли негативна оцінка керівника не відповідає реальності, а є наслідком упередження. Але не кожне низьке очікування є синдромом: іноді співробітник справді системно не справляється зі своїми обов’язками, і в такому разі підвищений контроль та критичний фідбек — це адекватна управлінська реакція, а не прояв синдрому очікування невдачі. Тож перш ніж застосовувати описані вище кроки до себе, варто спершу перевірити, з чим саме ви маєте справу.

Як відрізнити реальну проблему від упередження

Пропоную простий тест, який допоможе зрозуміти, хто тут насправді має рацію.

Подивіться на динаміку, а не на статичну картину. Синдром очікування невдачі — про те, що ваше ставлення до людини не змінюється, попри те, що її результати змінюються на краще. Якщо співробітник виправив помилку, а ваша довіра до нього все одно не зростає, це сильний сигнал, що працює механізм упередження, а не об’єктивна оцінка.

Перевірте, чи спираєтесь ви на факти останнього періоду, чи на один епізод із минулого. Реальна проблема з продуктивністю зазвичай має свіжі підтвердження. Якщо ж ваша оцінка тримається на одному кейсі, який стався кілька місяців чи навіть років тому, а нових підтверджень немає, ймовірність, що це синдром, а не факт, значно вища.

Запитайте себе, чи ви даєте людині рівні умови для успіху. Якщо ви одночасно менше довіряєте, менше делегуєте і рідше залучаєте людину до важливих завдань, важко об’єктивно оцінити її результати, бо ви самі звузили простір, у якому вона могла б їх показати.

Порівняйте свою реакцію на однакові ситуації в різних людей. Якщо аналогічну помилку іншого члена команди ви б, найімовірніше, пробачили і забули, а цій людині продовжуєте пригадувати її кейс, це вказує на різницю у ставленні, а не на об’єктивну різницю в компетентності.

Якщо після такої перевірки ви бачите стабільно слабкі результати й відсутність прогресу попри зворотний зв’язок та підтримку, це, ймовірніше, проблема з продуктивністю.

Як боротися з синдромом очікування невдачі

У своїй статті Жан-Франсуа Манзоні та Жан-Луї Барсу пропонують такі кроки.

Якщо синдром ще не виник, попередьте його:

• Сформулюйте очікування до роботи нового співробітника з самого початку, а далі дайте простір працювати самостійно (визначте ступінь автономності співробітника і не звужуйте цей периметр хаотично).
• Регулярно ставте під сумнів свої припущення стосовно оцінки роботи співробітника (тут допоможе зрозуміла і прозора система оцінки ефективності).
• Створіть умови для відкритого спілкування, де підлеглий може вільно висловлювати незгоду, обговорюючи робочі питання. Це допомагає людям відчувати себе впевненіше у відносинах з вами (рівень відкритості комунікації корелює із ефективністю компанії загалом. Складно чути зворотний звʼязок від підлеглих? Це привід задуматися над тим, чи не стали ви жертвою упередження?)

Якщо синдром вже заявив про себе, поговоріть зі співробітником:

• Оберіть нейтральне місце з комфортною обстановкою, використовуйте безоціночні формулювання («Давай обговоримо наші ролі і взаємовідносини»), визнайте свою частину провини в ситуації, що виникла.
• Разом визначте сильні і слабкі сторони співробітника. Підкріплюйте оцінки не враженнями, а фактами.
• Знайдіть причини недостатньо успішної роботи: у вас різні погляди на розстановку пріоритетів? Співробітнику не вистачає знань чи вмінь? Запитайте: «Які мої вчинки заважають вам працювати?».
• Знайдіть способи допомогти співробітнику покращити якість роботи. Домовтесь, що саме і якою мірою ви будете контролювати. Запевніть співробітника у своїх добрих намірах.
• Домовтесь спілкуватися відкрито: «Наступного разу, коли я своїми діями демонструватиму недовіру, будь ласка, одразу дайте мені знати».

Питання для саморефлексії

Ці питання будуть корисними для попередження синдрому очікування невдачі:

1. Якими фактами про роботу співробітника я володію? Що я знаю напевно?
2. На яких конкретних ситуаціях грунтується моя оцінка?
3. Якби це був інший член команди, чи зробив(ла) б я такі самі висновки?
4. Як змінилася моя взаємодія з цією людиною за останні місяці?
5. Чи не став(ла) я більше контролювати, менше делегувати або рідше залучати до важливих завдань?
6. Коли востаннє я давав(ла) цьому співробітнику позитивний або розвивальний зворотний зв’язок?
7. Як моя поведінка може впливати на впевненість, мотивацію та результати цієї людини?
8. Чи має співробітник зараз достатньо автономії, щоб продемонструвати свої сильні сторони?
9. Яке завдання або рівень відповідальності допоможе співробітнику підсилити впевненість у собі?
10. Як я зрозумію, що рух відбувається в правильному напрямку?

В роботі з цими питаннями чесність із собою важливіша за красиві відповіді.

А тепер коротко для тих, хто по інший бік цієї історії

У цій статті я свідомо розглядаю синдром очікування невдачі через призму керівника, бо саме його дії найчастіше запускають і підтримують цей механізм. Але мені важливо сказати кілька слів і тим, хто може опинитися в ролі об’єкта цього синдрому, тобто фахівцям, які відчувають на собі згасання довіри керівника.

Якщо ви помічаєте у керівника схильність ділити команду на «своїх» і «чужих», раджу не чекати, поки ситуація загостриться, а проактивно будувати відкриту комунікацію. Регулярно діліться результатами своєї роботи, просіть конкретний фідбек, ставте прямі питання про очікування. Чим менше простору лишається для домислів і мовчазних інтерпретацій, тим менше шансів у синдрому закріпитися у ваших стосунках.

Якщо ж ви відчуваєте, що синдром уже проявляється у ваш бік, спробувати поговорити і переналаштувати робочі стосунки варто. Іноді відкрита розмова, в якій ви прямо називаєте те, що відчуваєте, здатна розірвати коло, яке керівник міг навіть не усвідомлювати сам.

Але мій досвід підказує: якщо після такої спроби ви не бачите жодного руху назустріч, жодної готовності подивитися на ситуацію інакше, не варто затягувати. Синдром очікування невдачі рідко минає сам собою, і чим довше ви лишаєтесь у ньому, тим більше він підриває вашу професійну впевненість. Іноді найздоровіше рішення, яке ви можете ухвалити для себе, це піти. Якщо ж піти одразу неможливо, раджу, зайняти виважену позицію і готуватися до зміни роботи. Робити рівно те, що маєте, згідно із своїми стандартами професіоналізму. Це не італійський страйк, ні. Важливо розуміти, що будь-які результати і надзусилля не змінять вашу оцінку керівником. Також важливо виважено приймати зворотній звязок, не картати себе самобичуваннями про те, що ви невдаха і не підгодовувати в собі «синдром самозванця» і тим більше, «синдром вивченної безпорадності». А паралельно накопичувати фінансові ресурси, шліфувати необхідні навички і шукати нову роботу.

Хочу звернути увагу, що наведені вище поради стосуються ситуацій, коли справді має місце синдром очікування невдачі. Якщо ж критика керівника є обґрунтованою і в роботі є що покращувати, варто зосередитися саме на цьому.

Висновки

Якщо ви впізнали в цьому кейсі щось зі свого досвіду, мені хочеться, щоб ви винесли з нього одну річ: синдром очікування невдачі виникає не тому, що хтось поганий керівник, а тому, що так влаштоване людське сприйняття. Питання лише в тому, чи візьмемо ми цей механізм під контроль, чи дозволимо йому керувати нами.

Кожне управлінське рішення має свою ціну, а рішення, засноване на упередженні, коштує особливо дорого. За оцінками SHRM, заміна працівника обходиться компанії у 50–200% його річної заробітної плати залежно від рівня посади. Додайте сюди час на пошук, адаптацію нової людини, втрачену продуктивність команди і ціна стає ще відчутнішою.

Якщо колись ви зловите себе на думці «я вже знаю, чого від цієї людини очікувати», варто зупинитися і спробувати відповісти на питання, які я навела вище.

Саморефлексія і робота з коучем тут не панацея, а інструменти, які допомагають бачити себе чіткіше і раніше помічати шкідливі патерни. Ще до того, як вони встигнуть проявитися і коштувати ключового керівника чи цілої команди.