«Професії, яких ще немає на ринку»: як hardware-компанія формує R&D-команду під завдання, яких вчора не існувало

💡 Усі статті, обговорення, новини про оборонні технології — в одному місці. Приєднуйтесь до DefTech спільноти!

Технологічні компанії багато говорять про продукти й значно рідше — про людей, які їх створюють. Утім, важливо ділитися і цим досвідом.

Ми розвиваємо технологічний сектор в умовах війни, коли здатність компаній швидко накопичувати компетенції й вирішувати нові задачі має значення далеко за межами окремого бізнесу. Сильні інженерні команди — це нові рішення для оборони, критичної інфраструктури та бізнесу, можливість виходити на міжнародні ринки й зберігати технологічну експертизу в Україні.

Я керую Adaptis — постачальником рішень зв’язку. Ми підбираємо, адаптуємо та впроваджуємо рішення для роботи там, де стандартної інфраструктури бракує або вона працює нестабільно. І в цій роботі ми регулярно стикаємося з парадоксом: задача вже є, рішення потрібно створювати зараз, а спеціаліста з готовим набором потрібних компетенцій на ринку може просто не існувати.

Тому хочу поділитися кількома висновками, до яких ми прийшли, формуючи власну команду.

Спочатку виникає задача, а вже потім — професія

У зрілій галузі все більш-менш передбачувано: є професія, набір компетенцій, освітня траєкторія й компанії, де людина могла отримати потрібний досвід. У нових технологічних сегментах часто навпаки. Спочатку виникає задача, і вже в процесі її вирішення стає зрозуміло, яких саме знань потребує команда.

Найкраще це видно на прикладі наших R&D-інженерів та фахівців із модифікації обладнання. У таких ролях потрібно одночасно розуміти мікроелектроніку, специфіку живлення та бортових мереж автомобіля, аеродинаміку, захист від вологи та вібрацій, орієнтуватися в радіозв’язку.

Проблема не в тому, що на ринку немає хороших інженерів. Просто готовий профіль із такою комбінацією компетенцій сформуватися ще не встиг: самої галузі та багатьох подібних задач кілька років тому фактично не існувало.

Це відбувається на тлі загального зростання попиту на технічних спеціалістів. За даними DOU, за перше півріччя 2026 року на платформі опублікували 6523 deftech-вакансії — більше, ніж за весь 2025-й. У другому кварталі deftech становив уже 17% усіх вакансій DOU. Hardware та Embedded залишаються серед затребуваних напрямів із низькою конкуренцією.

Але дефіцит кандидатів — лише частина виклику. Навіть сильний спеціаліст може ніколи раніше не працювати саме з тією комбінацією задач, яка сьогодні потрібна конкретному продукту.

Тому шукати людину, яка вже має абсолютно всі необхідні навички, — не завжди найкраще рішення. Тому ми поступово змінили питання з «де знайти готового спеціаліста?» на «що людина має знати на вході, а чого ми можемо навчити її самі?»

Ми перестали шукати ідеальне резюме

Якщо подивитися на нашу команду, практично ніхто до Adaptis не працював саме в цій сфері.

Для нас це змінило сам підхід до відбору. Попередній досвід важливий, але не менш важливо зрозуміти, як людина мислить, чи здатна самостійно знаходити рішення і чи має бажання вчитися та розвиватися.

Усередині Adaptis ми навчаємо специфічних технологій модифікації Starlink, роботи з нашими матеріалами, внутрішніх R&D-процесів і стандартів якості. Тобто частину компетенцій, яких немає на ринку в готовому вигляді, компанія формує сама.

При цьому важливо не плутати відсутність досвіду саме в нашій галузі з відсутністю необхідної бази. Для технічних ролей знання й інженерне мислення залишаються критичними. Просто людина не обов’язково має вже працювати саме із системами зв’язку або конкретним продуктом.

Схожий принцип працює й поза R&D. Наприклад, наші менеджери з продажу до Adaptis теж не працювали в цій сфері. Продукту й специфіки ринку можна навчити, якщо сама людина готова розвиватися. Навіть засновники Adaptis до створення компанії не мали стосунку до технологій зв’язку: Антон прийшов зі сфери івентів, я розвивав власний рекламний бізнес.

Мені завжди було цікаво вивчати нове і створювати те, чого до цього не робили. Тому практичний результат і жага до знань для мене важать більше за формальну відповідність диплома назві посади.

У R&D недостатньо просто добре виконувати інструкцію

Якщо людина звикла працювати виключно за чітким регламентом і не готова виходити за рамки вузької ролі, у динамічному R&D вона може гальмувати процеси.

У нових технологічних задачах готової інструкції часто просто немає. Її ще потрібно створити. Тому ми змінили підхід до відбору і зараз передусім оцінюємо кейс-мислення, софт-скіли, здатність самостійно знаходити рішення та бажання розвиватися.

Для мене важливо не лише те, чи знає кандидат відповідь. Не менш показово — як він діє, коли готової відповіді ще немає.

Як CTO я наймав інакше, ніж наймаю як CEO

Мій власний підхід до формування команди теж змінився разом із роллю.

На позиції CTO я фокусувався передусім на технічних навичках і здатності людини розв’язати конкретну інженерну проблему. Як CEO я почав дивитися на систему в цілому. Тут вирішальними стають уже не лише експертиза окремих людей, а якість менеджменту й ефективність управлінських рішень.

У певний момент це вимагало від мене досить рішучих кроків: довелося оновити частину керівного складу, оскільки підхід та ефективність цих людей саме як керівників уже не відповідали темпам розвитку компанії.

Для мене це стало важливим уроком: сильний експерт і сильний керівник — це різні речі.

Тому сьогодні, коли йдеться про менеджерські ролі, я насамперед дивлюся на здатність людини будувати автономні команди, організовувати процеси, брати відповідальність за результат і розвивати своїх людей.

А якщо ми виростимо спеціаліста — і він піде?

Іноді виникає логічне питання: навіщо компанії багато вкладати в розвиток людини, якщо з часом вона може вирости професійно й особистісно — і продовжити кар’єру деінде?

Я дивлюся на це позитивно. Якщо завдяки роботі з нами людина стала сильнішим спеціалістом, це вже хороший результат. Ризик того, що колись вона обере іншу компанію, не повинен бути причиною не вкладатися в її розвиток сьогодні.

Для українського технологічного сектору загалом більше сильних фахівців — теж цінність.

Наші компанії конкурують за людей, клієнтів і ринки. Але водночас ми разом будуємо технологічний сектор, який в Україні дуже швидко змінюється й дорослішає.

Саме тому я вважаю важливим ділитися досвідом — у тому числі помилками та рішеннями, які вже спрацювали. Якщо досвід однієї компанії допоможе іншій швидше сформувати команду, побачити перспективного спеціаліста за межами стандартного профілю або краще розвивати власних людей, сильнішим стає весь ринок.

А в умовах війни розвиток українського технологічного сектору — це вже значно більше, ніж питання успіху окремих компаній. Це частина спроможності й стійкості країни.

Підписуйтеся на WhatsApp-канал DefTech спільноти!