Як UI/UX Team Lead я «вкладаюсь» у дизайнерів нерівномірно, і перестав за це вибачатись

💡 Усі статті, обговорення, новини про дизайн — в одному місці. Приєднуйтесь до Design спільноти!

Мене звати Денис. Я лід UI/UX-відділу у дизайн-агенції: маю в команді шість крутих вебдизайнерів, з якими літаємо у вихорі різноманітних проєктів без хаосу. Цей текст про те, як я розвиваю команду і чому я роблю це нерівномірно. Одні люди отримують від мене в рази більше часу, ніж інші, і я вважаю це чесним.

Стаття буде корисною лідам, які нещодавно взяли команду і намагаються всіх ідентично витягувати, однаково розподіляти час. І дизайнерам, яким цікаво зрозуміти, за яким принципом лід насправді розподіляє свою увагу.

Одразу попереджу: тут не буде історії про те, як я все зробив правильно. Буде історія про те, чого це коштувало і як є зараз.

Скільки в мене насправді є ресурсу

Почну з арифметики, бо все інше з неї випливає.

На роботу з людьми в мене йде 10–15 годин на тиждень. Це нижня оцінка, бо порахувати чесно майже неможливо: дизайнер пише «показати макет», ми починаємо з розбору проєкту, а через сорок хвилин обговорюємо, чому йому важко з цим клієнтом і що він хоче робити далі. Формально це був робочий дзвінок. Фактично половина його була про людину.

Тепер друга частина рівняння. Рік тому я витрачав на дизайн вручну 15–20 годин на тиждень. Зараз — 2–5.

Тобто, на мене не впав магічним чином додатковий час на менторство, я просто перестав бути дизайнером у тому обсязі, у якому був. І це найчесніша відповідь на питання, чим лід платить за розвиток команди. Найбільша ціна — це не витрачений бюджет на навчання і не стрес, а власна роль виконавця, яка була причиною, через яку ти взагалі прийшов у цю професію.

Я не жалкую, але і вдавати, що цей перехід безболісний, — теж не буду.

Що отримує кожен, незалежно від обставин

Перш ніж говорити про нерівність, треба чітко окреслити базу — те, що людина в мене має просто тому, що працює в цій команді. Мотивація, амбіції та плани на грейд тут ні на що не впливають.

Захист від зовнішньої критики. Я завжди на боці дизайнера в конфлікті з клієнтом. Усі претензії спочатку проходять через мене, і в команду вони потрапляють уже розібраними на конкретні пункти, а не у вигляді емоційного повідомлення о десятій вечора.

Право на помилку. Робоча помилка — це привід її розібрати і зробити висновок, а не момент для публічного «розбору польотів». Я розумію, що людина, яка боїться помилитися, не запропонує нічого сміливішого за середнє, а нам цього не потрібно.

​Контроль навантаження. Я стежу, щоб на дизайнера не повісили нереалістичний дедлайн або чужі обов’язки. Це нудна адміністративна робота, яку ніхто не помічає, поки вона робиться, але вона все одно є.

Швидкий фідбек. Робота завжди буде мною переглянута, і не через три дні. З конкретикою: що саме не працює і чому, з відсилкою на базові речі — сітку, контраст, ієрархію, UX-логіку тощо.

Нормальне людське ставлення. Повага до особистого часу, розуміння форс-мажорів і відсутність мікроменеджменту там, де людина показала базову відповідальність.

Формальні 1:1 я проводжу приблизно раз на місяць і знаю, що за канонами має бути частіше. Але ми регулярно розмовляємо віч-на-віч про проєкти, і ці розмови постійно виходять за межі проєктів. Тому потреби в окремому ритуалі щотижня я і команда не відчуваємо: фактично він є, просто в змішаній формі.

Ось це — база. А далі починаються відмінності.

Чому я перестав тягнути всіх

Колись у мене в команді був дизайнер, у якого я вкладався «за повною програмою». Пропонував вчити нові інструменти, брати участь у презентаціях проєктів клієнту, робити експертний мінівиступ для команди. Кожен раз це виглядало як можливість, і кожен раз відповідь була ввічливою згодою, після якої нічого не відбувалося.

Я витратив на це кілька місяців і купу пропозицій, які могли б піти іншим людям. Потім змирився і перестав ініціювати. Не покарав, не позначив у голові як безнадійного — просто перестав приходити першим з ініціативою, лишивши двері відчиненими: захоче — попросить сам.

Не попросив. Зараз ця людина в нас не працює.

Якби це повторилося завтра, я зробив би так само: спочатку проявляв би ініціативу, а побачивши, що інтересу немає, перестав би. Різниця тільки в тому, що зараз я витратив би на з’ясування не місяці, а тижні.

Але навіть тут важливо не переплутати два різні випадки. Одна річ — людина, яка не хоче рости й водночас робить свою роботу погано. Це не про мотивацію, а взагалі про відповідність до позиції. Зовсім інша ситуація, коли людина робить якісно, тримається процесів, нікого не підводить і просто більше не хоче.

​Другу я не просто маю право не чіпати. Я зобов’язаний залишити її в спокої. Таких у будь-якій команді половина або більше, і в нас не виняток. До мене довго доходило, що це не проблема, яку треба лікувати. Ти можеш підняти людину на голову, але захотіти за неї не можеш.

​І саме перед цими людьми мені досі незручно. Збоку може здатися, що я з ними більш пасивний. Насправді ж я просто не тисну ростом, якого в мене не просили. Але відчуття неприємне, скажу чесно.

Чому рівний розподіл — це прихована несправедливість

Рівний розподіл часу ліда виглядає чесним рівно доти, доки не порахуєш, кому він насправді дістається.

На практиці виходить так. Людина, яка сама все вивозить, робить більше за бриф і приносить концепти, отримує п’ятнадцять хвилин на тиждень — бо вона й так справляється. А людина, яка постійно розфокусована і не може завершити задачу без нагляду, забирає п’ять годин. Виходить, що формально всі рівні, але фактично я забрав час у сильного і віддав тому, хто не хоче рости.

Тому я розподіляю нерівно.

Питання про фаворитизм тут абсолютно доречне — я його собі часто ставлю. Претензій від команди не було, і думаю, це тому, що база вище є в усіх: макет подивлюсь, від клієнта прикрию, від дурного дедлайну захищу. Різниця не в тому, кому я допомагаю, а в тому, скільки часу на кого йде. І цю різницю людина створює для себе сама, впливає на неї.

Але ризик нікуди не зникає. «Мотивований» дуже легко може почати означати «схожий на мене» — той, хто говорить моєю мовою і любить ті самі речі, що й я. Це те, що я перевіряю за собою окремо.

Як людина потрапляє в другий шар

Є два шляхи.

Перший — прямий. Людина сама ініціює розмову: хочу рости, хочу складніші концептуальні проєкти, запитує що зробити, щоб брати участь у пітчах. Це найпростіший випадок, тому що далі ми говоримо предметно.

Друге — я бачу маркери в рутині раніше, ніж людина попросить щось. Вони завжди однакові. Питає про рішення, про інструменти, про те, чому на іншому проєкті зробили так. Просить поради, а не готової відповіді. Робить більше, ніж вимагає бриф: підсвічує ризик, приносить не один варіант, а три. Сам розбирається зі складним інструментом, якого від нього ніхто не вимагав. Допомагає колегам.

Проактивність завжди залишає слід у щоденній роботі. Її не треба гадати на кавовій гущі.

​Складніше з ситуацією, коли людина хоче більше, а я бачу, що це ще зарано. Тут головне — не зрізати мотивацію й не роздавати обіцянок, яких не виконаєш. Тому я перетворюю розмову з площини «ти ще не доріс» на площину конкретики: ось що ти робиш зараз, ось що робить людина на наступному рівні, ось три конкретні речі між цими двома точками. Це перестає бути оцінкою особистості і стає планом.

Матриця компетенцій у нас працює прямо: без руху в ній перегляду зарплати не буде. Мотивація впливає на гроші не сама по собі, а через відповідальність, яку людина готова взяти на себе. Сильний дизайнер із нульовим бажанням рости роками отримує хороший ринковий оклад за якісний дизайн. Але це стеля мідла, і Senior-грейд він не отримає, бо Senior — це не лише про якість піксельної роботи.

Як виглядає прокачка технічно

Найпоказовіший приклад — дизайнер, який рік тому виконував переважно внутрішні маркетингові задачі й до клієнтських комерційних проєктів не допускався. Зараз він член журі FWA, веде клієнтські проєкти і робить сильні концепти й кейси на Behance.

Послідовність була такою:

Типографіка. Почали з неї, бо там було найбільше провалів: міжрядковий інтервал, міжлітерні відстані, ієрархія. Було два воркшопи, потім кілька місяців контролю і роботи над помилками в реальних задачах.

Композиція. Той самий підхід: лекція, потім щоденний розбір на живих макетах.

Колір і контраст. Плюс окремо — відчуття розмірності елементів усередині композиції. У нас це називається «гігантизм»: коли людина не відчуває масштаб і робить елементи або завеликими, або задрібними без причини.

Надивленість. Найдовша частина, яка ніколи не закінчується. Тут є практичні завдання: взяти один лендінг і зробити його в десяти різних стилістиках. Не десять варіантів одного стилю, а десять різних стилів. Це найкраща вправа на стилістичну гнучкість, яку я знаю.

Також існує загальний список тем, які ми проходили з командою: композиція, типографіка, основи верстки макета, колір в інтерфейсах, візуальний досвід і надивленість, адаптиви та сітки, гайдлайни, презентація проєкту. Коли я тільки прийшов у команду, воркшоп був майже щотижня — треба було вирівняти рівень і привести всіх до спільної мови. Веду їх я або колега, залежно від теми.

Що це дало вимірюваного: питання щодо композиції, типографіки й базового UX у нас просто зникли. Не стало менше — їх взагалі немає.

Маю ще два інструменти, які працюють краще за будь-яку лекцію:

Задача на виріст. Проєкт трохи складніший, ніж людина зараз осилить, але зі страховкою у вигляді мене поруч. Це найшвидший спосіб стрибка в грейді.

Презентація мені як клієнту. Дизайнер захищає проєкт, а я ставлю найнезручніші питання, які можу вигадати, підсвічую дірки в UX та інтерфейсі й пояснюю, чому тут краще інакше. Іноді просто беру і малюю поруч, щоб було видно, як це працює. Я взагалі рідко кажу — частіше показую. Коли людина бачить різницю на екрані, а не чує оцінку, ображатися немає на що.

Де я сам був проблемою

Коли я тільки прийшов у команду, я регулярно відкидав пропозиції дизайнерів і ставив у продакшн власні макети. І формально тоді я був правий: мої рішення були сильнішими, але фактично я вбивав у людях бажання пропонувати.

Зупинитись допомогли дві речі. По-перше, виріс рівень команди — і мої варіанти перестали автоматично бути найкращими. І друге, прийшло розуміння простої економіки: година роботи ліда і година роботи дизайнера коштують агенції зовсім по-різному. Кожен мій макет — це дорогий макет, зроблений замість роботи, яку більше ніхто не зробить.

І окремо повернусь до помилок, бо це важливо.

Найгірше, що може сказати лід, — «Я не помиляюсь, бо роблю багато варіантів». Багато варіантів лише роблять помилку менш очевидною.

Конкретний приклад: на одному з проєктів я був переконаний, що складний кастомний флоу з прогресивним розкриттям форм — ідеальне рішення для зниження когнітивного навантаження. Витратив час на аргументацію і проштовхував цей концепт. Дизайнер же запропонував максимально лінійну, майже банальну табличну структуру. Потім на тестовому прогоні і у фідбеку від розробників з’ясувалося, що мій «елегантний» флоу створював зайві бар’єри і ускладнював верстку втричі, а його просте рішення закривало задачу клієнта бездоганно.

Коли ти на загальному сінку кажеш «моя гіпотеза була хибною», відбувається важлива річ. Команда бачить, що перемогли не посада і не досвід, а якість рішення. Після цього дизайнери перестають боятися пропонувати сміливе і перестають ховати власні помилки.

Публічність як найдорожчий інструмент

Найсильніший інструмент розвитку, який у мене є, — це виводити людей назовні. Статус члена журі The FWA чи Awwwards, кейси на Behance, концепти, участь у пітчах.

Туди не потрапляють просто так, і саме тому це працює. Коли дизайнер отримує статус судді, змінюється не лише його майбутнє резюме, а й його самооцінка. У того самого дизайнера з прикладу вище після The FWA виросла впевненість у власних рішеннях, а разом з нею — авторитет в очах C-level на боці клієнта. Його почали слухати інакше, бо він перестав говорити невпевнено про речі, у яких розбирається краще за всіх на дзвінку.

Концепти для Dribbble і кейси на Behance я вважаю в першу чергу прокачкою людей, а вже потім портфоліо студії. Це класна можливість набити руку і покреативити — особливо тоді, коли настав час комерційних проєктів, на яких креатив обмежений.

Але чи всім потрібна публічність? Тут я поділив би команду на дві частини.

Є двоє-троє концептуалістів, для яких нагороди — особисте паливо і підтвердження статусу. Вони беруть на себе основну креативну напругу, брейншторми і некомерційні експерименти.

Решта дивиться на це прагматично, і мене це повністю влаштовує. Для них нагорода агенції — не про амбіції, а про практику: що більше престижних кейсів у портфоліо студії, то дорожчі й цікавіші проєкти приходять, то стабільніше почувається агенція і то вища їхня власна ринкова вартість.

Окремим треком підготовку до публічності я не веду. Бачу можливість і бачу, що людина готова, — робимо. Це довгий процес, вбудований у звичайну роботу.

Що з цього вийшло

За два роки команда взяла дві нагороди Awwwards, дві CSS Design Awards і п’ять The FWA. П’ятеро людей з команди стали членами журі The FWA, двоє — Awwwards.

Але цифри, які мені важливіші, інші.

Зникли правки щодо типографіки, композиції та якості макета. Обговорення змістилося на рівень вище: яка ідея, скільки варіантів, який з них найсильніший. Це зовсім інший тип розмови.

Більше половини команди зараз виконує роботу, яку рік тому міг зробити лише я.

І це помічають не лише всередині команди. Цю різницю бачать і клієнти, і керівництво агенції.

Що мене досі муляє

Тепер незручна частина.

Система, яку я вибудував, забезпечує високу якість. Вона добре описується, вимірюється і масштабується: у мене є матриця, програма воркшопів і зрозумілі критерії грейдів.

Проблема в тому, що найсильніші веб-проєкти — рівня Site of the Year чи великих індустріальних нагород — майже завжди народжуються з хаосу. З нераціональних експериментів, порушення власних правил і ризику, який неможливо описати в матриці компетенцій.

І я не знаю, чи не вирівняв я команду до передбачуваності. Чи не навчив я всіх настільки добре робити правильно, що робити дивно вже стає важко? У мене немає відповіді, чим замінити систему — без неї був би хаос без якості. Але таке питання залишається відкритим, і я його собі ставлю регулярно.

Що б я сказав ліду, який тільки починає

Головне — навчитись пояснювати, а не робити руками. Твоя задача — більше не малювати найкращі макети в команді, а зробити так, щоб їх малювали інші. Якщо ти вночі доробляєш чужі файли, ти не лід. Ти той самий дизайнер, тільки з новим тайтлом і ще й без сну.

​Друге — не намагайся всім подобатися. Це найкоротший шлях втратити керованість. Повагу отримують не за попуски, а за передбачуваність: ти прикриваєш від клієнта, прямо кажеш, що не так, і правила в тебе однакові для всіх.

І третє, найважче. Приготуйся до того, що розвиток команди оплачується твоїми годинами власного дизайну. У мене це коштувало 15 годин на тиждень власної дизайнерської практики. Якщо ти до цього не готовий — це нормально, але тоді краще чесно лишитись сильним дизайнером, ніж бути лідом наполовину.