Страх як власник компанії. Як Nokia програла iPhone

💡 Усі статті, обговорення, новини про Mobile — в одному місці. Приєднуйтесь до Mobile спільноти!

Оригінал: Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle

Timo O. Vuori and Quy N. Huy

Занепад Nokia прийнято пояснювати стратегічними прорахунками, застарілою платформою Symbian та організаційним хаосом. Дослідження на основі 76 інтерв’ю з її керівниками виводить на перший план чинник, що в цих розборах лишається на периферії: емоційний клімат, через який точна інформація не доходила до тих, хто ухвалював рішення.

Коли велика компанія падає, її розтин завжди йде звичними шляхами. Аналітики шукають хибну стратегію, застарілу технологію, збійну оргструктуру. Усе це речі, які лишають по собі документи, рішення й цифри, тож їх зручно вивчати і не соромно цитувати на семінарах чи конференціях. Психологічний бік, тобто те, що керівники різних рівнів відчували одне до одного і що через це замовчували, з’являється в таких розборах одним реченням наприкінці абзацу, після якого автор знизує плечима й повертається до вимірюваного. Історія Nokia стала хрестоматійним прикладом падіння, і саме на ній видно, як багато ховається в тому знизуванні плечима.

Перебіг подій наступний. Наприкінці 2007 року Nokia тримала майже половину світового ринку смартфонів, у Apple було близько трьох відсотків. До 2010-го частка Nokia впала з сорока дев’яти відсотків до тридцяти чотирьох, тимчасом як Apple та апарати на Android зростали. Рада директорів замінила гендиректора, компанія відмовилася від власної операційної системи, перейшла на чужу і звелася до виробника апаратної частини, а за кілька років зовсім вийшла з ринку телефонів.

Пояснення цього провалу вже детально розписані дослідниками. Ів Доз з INSEAD зводить їх до чотирьох чинникв: 1. Nokia лишилася зосередженою на пристроях, коли ринок перейшов на платформи й застосунки; 2. загрузла в технічному боргу Symbian (операційна система), дійшовши до п’ятдесяти семи несумісних версій системи; 3. розхитала себе матричною реорганізацією 2004 року, через яку пішли ключові керівники; 4. і зрештою проїла власний успіх, замінивши амбіцію самовдоволенням. Академічна праця «The curse of agility» розбирає ту історію в термінах стратегії та організації. У кожному з розборів людський чинник присутній, але як епізод: «менеджери боялися казати правду», «культура стала самовпевненою». Речення про це є, а простеженого механізму немає.

Дослідження Тімо Вуорі та Куй Хая з INSEAD, опубліковане 2016 року, робить те, що мені як досліднику психології управління, не вистачало: воно бере той побічний персонаж, страх, і ставить його в центр як робочий механізм. Автори не додають емоцію до списку причин збоку; вони стверджують, що емоція і є тим, через що всі інші причини спрацювали саме так. Матеріал у них той самий, що й у решти, а також 76 інтерв’ю з керівниками Nokia різних рівнів, від інженерів до вищого менеджменту, але висновок вони витягують із того шару, який інші лишали недоторканим через погану вимірюваність.

Свою тезу вони будують на факті, що знімає підозру в звичайній сліпоті. Nokia бачила загрозу завчасно. Один із топменеджерів згадував свою реакцію на новину про iPhone: «Коли я дізнався, що це iOS, у мене волосся стало дибки. iOS була бомбою». За рік до виходу телефона Apple менеджер із ринкової аналітики зазначив на внутрішньому огляді, що компанія не має сенсорних екранів і не розробляє їх; зауваження дійшло до верху, і гендиректор переслав його далі з припискою «прошу вжити заходів». Цей самий гендиректор публічно називав себе «параноїком щодо всіх конкурентів». Отже, справа не в тому, що Nokia проґавила iPhone, а в тому, що сталося з цим знанням, поки воно рухалося компанією.

Тут доречно пояснити, чому емоцію взагалі так рідко ставлять у центр і чому саме цьому дослідженню можна вірити. Стратегію й технологію легко задокументувати; страх у ланцюгу звітності не видно ні в квартальному звіті, ні в адженді наради, і посилатися на нього дещо незручно. Вуорі та Хай обійшли цю проблему методом. Вони провели 76 інтерв’ю у три хвилі й закодували близько двох тисяч фрагментів. Просили людей згадувати конкретні епізоди, а не загальні враження, бо епізодична пам’ять точніша. Перехресно звіряли розповіді керівників різних рівнів про ті самі події. Проміжну модель показали двадцяти трьом учасникам, з яких погодився двадцять один; резюме висновків надіслали 331 колишньому менеджеру з проханням заперечувати, і з тридцяти семи відповідей майже всі підтвердили картину. Насамкінець звірили все з майже тисячею публікацій та внутрішніми документами. Коротко кажучи, вони зробили страх видимим там, де решта дослідників пройшли мимо.

Механізм починається зі структури уваги. У великій компанії різні поверхи стежать за різним. Вище керівництво Nokia дивилося назовні, на конкурентів, інвесторів та аналітиків. Середня ланка дивилася всередину, на власне начальство. З цієї різниці виросли два різні страхи. За теорією жорсткості під загрозою (threat-rigidity) слід було б очікувати, що коли конкурент загрожує компанії, уся організація реагує на це спільним емоційним збудженням. Але автори пишуть: «Цього в Nokia не сталося». Верх боявся ринку, середня ланка боялася верху, і ці страхи не злилися в один.

Наслідки такого розшарування видно в тому, як середня ланка сприймала Apple. Замість тривоги там панувала зневага. Кілька менеджерів казали дослідникам, що «iPhone був поганим телефоном, у ньому навіть не було 3G». Один із них описав ширшу картину: «Наш погляд на те, як користуються продуктами конкурентів, у 2005–2008 роках був цілком викривлений. Люди не знали, який хороший Android чи iPhone. Коло тих, хто справді знав, у чому біль, було надто вузьке». Загрозу зовні применшували, бо весь страх був спрямований усередину. Внутрішній клімат один із менеджерів описав так: «Загальний настрій і комунікація стали як у Північній Кореї».

Але це страх набутий, а не вроджений. Вище керівництво роками поводилося жорстко, а розповіді про це ширилися компанією. Інформанти згадували керівників, які «гримали по столу так, що розліталися фрукти», і про одного казали, що в нього «в жилах тече сама отрута». Головне не в окремих спалахах, а в тому, чого вони навчали. Один менеджер описав звичку голови ради: «Якщо хтось казав, що „справи йдуть не дуже добре“, далі в того починалися великі неприємності. Стиль був такий, що всі мусили доповідати йому, що все чудово». Щоб засвоїти цей урок, не треба було особисто потрапити під удар, досить було почути історію. Тому страх пережив ті епізоди, які його породили, і закріпився в культурі. Прибрати таку рису звільненням одного різкого керівника не вийшло б: людина піде, а перекази лишаться навчати наступних (згадайте експеримент з п’ятьма мавпами та драбиною).

Наслідком стала звітність, у якій погані новини не рухалися вгору. Налякані успіхом Apple верхівка вимагали швидших результатів, але не розкривали повного масштабу загрози, щоб не сіяти паніку. Середня ланка звітувала оптимістичніше, ніж реальний стан справ. Тут дослідження робить другий показовий хід. За наявною літературою, пояснюють автори, можна було б очікувати, що коли керівники ухвалюють хибні рішення через брак операційних знань, середня ланка допоможе їх виправити спільним осмисленням. І знову: цього в Nokia не сталося. Замість спільного осмислення внутрішній страх змушував людей обіцяти те, у здійсненність чого вони самі не вірили.

Як саме це виглядало, описав один із менеджерів: «Інформація рухалася вниз, але не рухалася вгору. Вищому керівництву прямо брехали. Його вводили в оману. Пам’ятаю випадки, коли в тебе був графік, а керівник казав пересунути точки праворуч, щоб справити краще враження». Інший наполягав, що річ була не в холодному розрахунку, а саме в страху: «Це як іти до стоматолога: знаєш, що стане тільки гірше, але все одно відкладаєш. Гадаю, це був страх». Один із топменеджерів, оглядаючись назад, сформулював діагноз так: «Нам потрібна була комісія правди, щоб люди могли казати те, що є, без страху покарання».

Верх отримував підчищену картину і приймав її. «Я лише згодом зрозумів, що отримую відфільтровані звіти», визнав один із керівників. Довіряти цим звітам було легше ще й тому, що більшість топменеджерів не розумілася на програмному забезпеченні достатньо, аби відрізнити робочий продукт від переконливого демо. «Досить компетентний хлопець може просто глянути на телефон, як він працює, і побачити, що ще треба зробити, — пояснив один інженер. — А якщо в тебе немає технічної підготовки, ти просто не зрозумієш». Один із топменеджерів вивів із цього прямий урок: «Не можна призначати керівником технологічної компанії того, хто не розуміє технологію глибоко, а знає її лише через цифри». Прірву між тим, що знала середня ланка, і тим, у що вірив верх, автори називають розривом в оцінці.

Підсумком стала короткозорість у часі. Замість вкладатися в нову операційну систему, здатну відповісти на iPhone, Nokia вдосконалювала наявні моделі на старій платформі, бо вони давали негайну віддачу. Компанія так успішно продавала класичні апарати зі старими клавіатурами, що, за словами одного керівника, «дехто питав, навіщо нам узагалі робити сенсорні телефони, бо у нас і так усе добре». Розплата прийшла з відставанням. Флагман N95 мав успіх у 2007-му, модель 5800 розчарувала у 2008-му, а N97, який мав стати відповіддю на iPhone, провалився у 2009-му. Один із топменеджерів згадував це так: «N97 був як холодний душ. Це сталося так раптово й несподівано, що щось було дуже не так». Компанія оплачувала короткий горизонт коштом довгого і робила це не через дурість, а через страх, який робив коротку дистанцію безпечнішою для кожного окремо.

Тепер можна повернутися до того, з чого ми почали. Варто помітити, що в тексті дослідження одна фраза повторюється: теорія передбачала б одне, а в Nokia сталося інше. Тобто загроза мала б згуртувати організацію, а вона її розколола. Брак знань нагорі мав би компенсуватися спільним осмисленням, а натомість породив кругову поруку оптимізму. Стандартні моделі щоразу давали збій в одному й тому самому місці, бо всі вони припускають, що люди в компанії обробляють інформацію спокійно й раціонально. Щойно в рівняння повертають страх, поведінка стає незрозумілою.

Чому ж психологію управління так уперто виносять у примітку? Причин, думаю, дві. Перша суто технічна: стратегічні рішення, версії системи, схеми реорганізації лишають слід, який можна порахувати й перевірити; емоційний клімат сліду не лишає, тож навіть дослідник, який його помітив, ховає його під розмитим словом «культура» і переходить до змінних, які операціоналізуються і прораховуються. Друга причина дещо незручна, поясню чому. Діагноз «у нас була погана стратегія» безкровний: помилку виправляють наступного разу, і ніхто персонально не винен. Діагноз «люди надто боялися нас, щоб казати правду» це вже пряме звинувачення керівництву. Академічна обережність і власний інтерес керівників указують в один бік, і психологія осідає на периферії не тому, що вона неважлива, а тому, що так зручніше тим, хто пише роботу.

Межі цього дослідження варто теж бачити чітко: це якісний аналіз однієї компанії, не статистика. Причинні зв’язки в ньому вибудувані з інтерв’ю, а не виміряні цифрою. Сила його в іншому: одну компанію воно розбирає докладно, а механізм спирається на десятки свідчень із різних рівнів, які збігаються між собою. Це добре задокументований випадок, і як випадок він переконливий.

Якщо звести все до одного, виходить така думка. Емоційний клімат у компанії не фон, на якому дорослі люди ухвалюють раціональні рішення, а чинник, від якого залежить якість цих рішень. Виміряти його можна одним питанням: чи доходить правда до тих, хто вирішує, неспотвореною? У Nokia не доходила, і жодна кількість розуму та кваліфікації цього не компенсувала, бо страх редагував кожен звіт по дорозі вгору. Помітити загрозу, як з’ясувалося, найлегша частина. Тому коли наступного разу компанія пояснюватиме свій провал непередбачуваними обставинами, варто спитати не лише про стратегію й технологію, а й про те, чи наважувався хтось вчасно казати те, що всі й так знали?