Безкоштовна онлайн-конференцiя з Python від fwdays. 14 грудня. Реєструйся!
×Закрыть

5 ошибок при внедрении OKR

Меня зовут Константин Коптелов, и я Business Development and Strategy Manager в Eazzy. Уже лет пять в меру своих сил я помогаю компаниям налаживать процессы и коммуникации, чтобы они могли пережить масштабирование. Более трех лет внедряю OKR, провожу по нему лекции, стратегические сессии. Сегодня хотел бы сделать краткий экскурс для вас о том, что же такое OKR и какие есть ошибки при его внедрении. Если статья окажется полезной, буду рад поделиться с вами накопленным опытом в этой теме. Поехали!

Хаоса все больше. Старые подходы перестают с ним справляться адекватно, а в некоторых сферах не работают вообще. Украинский ИТ-рынок, как мне кажется, подрос и пришел к пониманию, что невозможно управлять тем, что не измеряешь.

Понимание рождает практику. Компании ищут фреймворк для того, чтобы измерять и управлять. И находят два подхода: традиционный KPI и более гибкий OKR.

Сейчас стало модно выбирать второй, но обычно у бизнеса нет времени разбираться в отличиях. В итоге внедряется Scrum, в котором есть жесткие сроки и диаграмма Ганта. То есть мы просто берем и в коробку от iPhone кладем Nokia 1100. Инструмент хороший, проверенный, но время требует несколько других решений, технологий и подходов.

Что такое OKR

Objective and Key Results — гибкий способ управления компанией по целям. Если попытаться кратко описать разницу между KPI и OKR, то она аналогична отличию классического управления проектами (Waterfall) от гибкого.

Источник

То есть это способ поставить цели для компании на квартал и регулярно синхронизироваться по их прогрессу. Но в нем нет жестких обязательств, привязки к зарплате и оценке сотрудника. Наоборот, амбициозные, практически недостижимые цели всего на квартал, которые еще и могут внутри квартала меняться.

Типичный OKR состоит из двух частей:

  1. Цель (objective), которая эмоциональна, мотивирует, вдохновляет и дает драйв.
  2. Координаты (key results), с помощью которых мы отслеживаем дорогу к цели. Успеваем? Нужно поднажать или все же стоит менять цель? Туда ли мы идем или запутались в изменениях и творческих порывах и пошли вообще в другом направлении?

Принципы OKR

Важен не только формат, но и принципы, которые закладываются в OKR:

  1. Публичность и доступность — все могут видеть цели и координаты всех.
  2. Амбициозность — некоторые, но не все из целей в 5–10 раз больше обычной планки, чтобы стимулировать сотрудников искать новые подходы и нестандартные решения.
  3. Не привязаны напрямую к системе оценки и оплаты труда, чтобы сотрудники не боялись ставить себе достаточно амбициозные цели и при этом не появлялось лишнее желание «поиграть в цифры», «взломать систему».
  4. Регулярность сверки — синхронизация по OKR должна происходить не реже чем раз в две недели. Иначе система не сможет вовремя подсказать, что нам нужно корректировать курс.
  5. Как можно меньше целей и метрик, чтобы мы могли сфокусироваться, как лазер, и сделать прорыв, вместо того чтобы просто «понадкусывать» несколько направлений.
  6. 30/70 или 60/40. OKR не спускаются полностью сверху вниз, как это часто происходит с KPI. На 30–40 процентов цели и координаты даются руководством, на 60–70 их создают сотрудники. Получается процесс совместного творчества, способствующий тому, что подходы, стратегия и тактика будут больше соответствовать реальному положению дел.
  7. Квартальность. Цели и координаты ставятся на квартал четко, а на год ориентировочно, размыто и карандашом. Это дает сочетание гибкости за счет способности быстро реагировать на изменения рынка и четкости за счет планирования хоть все же и на небольшой промежуток времени.
  8. Показатели — это координаты. Иногда компании используют показатели как ориентир или способ стимулирования. В OKR мы их используем как координаты в GPS-трекере. Они помогают нам придерживаться пути, регулировать скорость, вовремя менять тактику. И что очень важно в любом бизнесе, сообщают окружающим о том, где мы и куда идем. Это важно для того, чтобы вся компания работала как слаженный, но гибкий и адаптирующийся организм.

Источник

Где начинаются сложности

Все звучит хорошо, просто и правильно. Но как только начинаешь внедрять это на практике, появляются препятствия. Кто-то не хочет достигать целей, если они не привязаны к зарплате, кому-то не удается сформулировать адекватные координаты, кто-то не хочет делиться прогрессом. Проблем много. Большинство из них связаны с тем, что подход OKR рассчитан на несколько другой менталитет. Например, в этих ваших Америках люди со школьной парты комфортно себя чувствуют, когда ставят заоблачные цели. Они умеют включать амбиции, адекватно работать с ними, умеют синхронизироваться, давать обратную связь и поддержку друг другу, не играются в цифры и не взламывают систему. Конечно, в каждой семье свое солнышко, поэтому и там бывают разные типажи.

Справедливости ради стоит отметить, что и у нас есть довольно развитые сотрудники, которые работают над собой, но, к сожалению, это пока еще не прошито в нашей культуре и генетическом коде. Как итог, использовать OKR подход сразу, без правильного внедрения и подготовки — это способ получить немного более красивые KPI, которые теперь и не факт еще что работают. Потому как утратили жесткость и способность «погонять» сотрудников, зато не приобрели плюсов, которые дает полноценная система.

Когда компания задумывается над внедрением у себя OKR, ей стоит помнить, что это потребует серьезной трансформации корпоративной культуры: работы над эмоциональной зрелостью сотрудников, их самостоятельностью, умения брать на себя ответственность, сотрудничества с коллегами и навыков давать обратную связь.

Хорошая новость в том, что необязательно это все делать за одну ночь. OKR тоже можно внедрять спринтами. И самое правильное — это проанализировать особенности вашей компании, чтобы понять, какие стороны сильные, какие слабые, на основании этого выработать гладкую и постепенную стратегию изменения.

Тогда вместо героического внедрения OKR за две недели, вы получите тихий, спокойный, но очень эффективный и результативный проект, который продолжит свою жизнь даже после того, как собственник перестает следить за всеми показателями на каждом уровне.

Правильный подход — выделить некоторое количество людей, чаще всего это совет директоров плюс до десяти агентов влияния, обучить этих людей правильному пониманию принципов и логики OKR. После разбить внедрение на этапы и начать. Главное — не повторять ошибок, которые до вас совершили уже десятки компаний.

Ошибка 1. С ходу набросать себе 5 целей и по 5 метрик в каждой

Такая история часто возникает в компаниях, в которых до этого почти не было никакого планирования. Прочли книжку «OKR для начинающих» Джона Доэра. Поняли, что должно быть не больше 5 целей и не больше 5 метрик для каждой цели. «Нет времени объяснять, начальство сказало ставить цели, вперед!» А задач-то и целей много, столько всего не сделано! И сколько еще предстоит не сделать!

Иногда действительно команда останавливается на отметке в 5 целей по 5 метрик. Я сталкивался со случаями, где 5 целей и 7 метрик в каждой. Максимальное число, которое попадалось за три года консалтинга в этой теме, 12 целей и метрики в каждой из них.

Это слишком много. По опыту скажу, что на уровне компании максимум 3 цели, на уровне департамента — 2, на уровне отдела — 1. А в идеале еще меньше. На уровне компании 1 цель — вообще превосходно. Почему? Сила фокуса.

Ко мне однажды пришла компания, в которой у каждого топа было по 3 цели и по 4-5 метрик у каждой. Моя рекомендация заключалась в том, чтобы оставить по одной. Команда ТОПов приняла решения взять на себя повышенные обязательства и оставить как есть. Они молодцы, что делали регулярную сверку. В итоге через полтора месяца количество целей на ТОПа сократилось до двух, а еще через три недели до одной. К сожалению, эта одна, в большинстве случаев, не была достигнута тоже.

Лучше поставить по одной цели на квартал и по одной их достичь, и в конце квартала получить 4 достигнутые цели. Чем сразу ставить по 4 и в конце не достичь практически ничего.

Помните про силу фокуса!

Ошибка 2. Взять просто KPI и сделать более амбициозные

Ошибка в том, чтобы просто взять KPI, которые были, увеличить их в 5 раз, добавить сверху вдохновляющий заголовок и сказать: «Ребята, у нас OKR!» Но так это не работает! Люди не чувствуют связи с цифрами или просто красивыми названиями.

Это часто приводит к другой распространенной ошибке. Сотрудники, один раз услышав, что можно амбициозные цели выполнять на 60–70%, у себя в душе получают индульгенцию на то, чтобы не доделывать, не дожимать. И потом, когда у них спрашивают: «Ну как, эта цель сделана?», — они говорят: — «Ну, на 60% сделали». И дальше идут.

Это приводит к тому, что сотрудники начинают воспринимать OKR как просто еще один способ получить от них больше результатов, не повышая заработной платы.

У меня был клиент, который гордился тем, что у него в компании OKR. Он попросил меня проконсультировать по одному из багов, который обнаружил: все цели достигаются максимум на 50-55%. Я пообщался с сотрудниками и в их речи услышал, «так это цель на 60%». Сотрудникам не точно донесли зачем нужны амбициозные цели. У них выработалась такая логика: любую цель можно выполнить на 60% и это ОК. А поскольку человек, который метит в 60%, часто не добегает до финиша, то и в среднем цели выполнялись наполовину. Это очень сильно подрывало веру в этот подход. Очень быстро сотрудники решили, что OKR — это просто очередной «бзик» руководства. «Ну, хочет он цели и цифры, нарисуем, нам не сложно». Потребовался полный перезапуск OKR в этой компании.

Ошибка 3. Не измерять движение по мере

Люди привыкают, что сверяться по показателям нужно либо когда этого потребовали, либо перед выплатой бонусов. В случае OKR обязательно делать сверку регулярно. И не реже, чем раз в две недели.

В этом случае OKR выполняет свою функцию — быть координатами.

Представьте, как если бы вы решили поехать, например, в Одессу. Включили GPS-навигатор, чтобы сверяться с дорогой, и за весь путь посмотрели на него всего два раза — на старте и уже на финише. Если вы дорогу знаете, то и так доедете без навигатора, он не нужен. Но так можно достигать только привычных, понятных и простых целей. А если вы дороги не знаете и не смотрите на навигатор достаточно часто, то любой поворот может завести не туда и вы все дальше уйдете от своей цели. А узнаете об этом совсем поздно.

Установите конкретный день недели и делайте в этот день сверки еженедельно без исключений.

Ошибка 4. Использовать показатели, которые непонятно, как считать

Мне однажды прислали на ревью «Увеличить NPS (Net Promoter Score) в 3 раза». Амбициозно. Я смотрю и понимаю: «Классно, вдохновляет. А сейчас какой показатель?» Мне отвечают: «Не знаем».

Как же вы тогда по такой метрике будете отслеживать продвижение к цели?

В случае NPS это не заново что-то пересчитывать, это надо прямо инструмент внедрить. То есть создать возможность голосовать, вставить ее в сайт, внедрить в письма и т. д. То есть у вас из трех месяцев квартала, которые вы выделили на повышение NPS, в лучшем случае 1–2 месяца уйдет на внедрение самого NPS. И когда вы будете раз в две недели делать срез, у вас будут спрашивать: «Что по этому OKR?» Все, что вы сможете ответить: «Да нет, еще и нечего считать». Это будут цифры ради цифр, неживой KR. Поэтому лучше поставить KR «внедрить систему NPS», где в скобках указать: это проект, в котором 54 задачи. И отслеживать прогресс по этой метрике на основании сгорания этих 54 задач.

Когда вы формулируете показатель в KR, думайте, как вы будете его считать. Это раз. Второе, принимайте во внимание, что показатели — это координаты. Они должны сообщать окружающим о вашем прогрессе, чтобы они тоже могли адаптировать свои задачи.

Ошибка 5. Излишняя амбициозность и торги по целям и метрикам

Есть цели амбициозные и недостижимые, а есть нереальные. Недостижимые — это когда ты знаешь, что надо сделать что-то out of box, только приблизительно понимая, как этого достичь. Под недостижимостью мы понимаем недостижимость в конкретный промежуток времени. За квартал недостижимы, но за год, в принципе, мы могли бы.

А есть нереальные, которые вообще никак не достичь в этой компании. «Увеличить конверсию посадочной страницы до 100%». «Увеличить NPS до 100%». Нереальные цели не надо ставить. Лучше себе ставить спокойные операционные цели, амбициозные, но достижимые земными людьми, например: «Увеличить до 60%». Потому что люди смотрят на нереальные цели и серьезно их не воспринимают. Они видят: «Сделать конверсию посадочной страницы до 100%» — и думают: — «Я займусь пока другими, так как это явно неконкретная цель, непонятно, что с ней делать. Как ни трудись, достичь ее невозможно». Стоит такого избегать.

Вместо итогов

Конечно, выше рассмотрены не все ошибки, с которыми я столкнулся за три года обучения и внедрения OKR. Подсуммировать хочется небольшим чеклистом для тех, кто только начинает формулировать свои OKR.

Убедитесь, что все ваши цели соответствуют критериям:

  • установлены на квартал;
  • KR-измеримы (как минимум, «выполнено/не выполнено»; подходит, но такого варианта лучше избегать);
  • цель — лишь заголовок ЧЕГО мы хотим достичь;
  • цель помогает достичь целей более высокого уровня или в нее могут сделать вклад другие команды;
  • у вас не более 3-5 целей, а в идеале — всего одна;

Убедитесь, что все ваши ключевые результаты соответствуют критериям:

  • 70% и более целей установлено «снизу вверх»;
  • цели четко и однозначно измеримы;
  • прогресс проверяется минимум раз в две недели (в идеале — раз в неделю);
  • цели разделены на операционные и амбициозные;

Иногда меня спрашивают, что почитать на эту тему. Через пару месяцев выйдет моя книга, об этом я точно напишу у себя в Facebook. Это будет практика и опыт. Следите, если интересно почитать развернутый материал по теме.

Надеюсь, что эта статья поможет сохранить вам время и нервы. Удачи вам и как можно больше удовольствия от каждого своего дня!

LinkedIn

Лучшие комментарии пропустить

Привет, Константин. Есть вопрос по поводу нижеописанной ситуации. Заранее прошу прощения за резкость, зато жизненно.
Приходишь ты(или другой менеджер) к работнику и говоришь.
Менеджер. Мы вводим okr, поэтому скажи: какие амбициозные цели ты ставишь перед собой на этот квартал, год, два года?
Работник. Ну я бы хотел машину купить, стать мастером спорта по самбо
М. Ну а на работе ты какие ставишь цели?
Р. Как какие? Получать зарплату в конце месяца.
М. Ну а сделать на работе что ты хочешь?
Р. Да ничего! Это ты хочешь чтобы я сделал, за это мне и платишь. Если бы я хотел, делал бы это бесплатно. А так я меняю рабочее время на деньги, чтобы жить — всё просто
М. Ну.... нам надо, чтобы ты какие то цели себе поставил и достигал их
Р. А мне это зачем? Я делаю свою работу, ты мне за это платишь. Готов платить больше, если я этих целей достигну?
М. Нет, по новой методике достижение целей не должно быть связано с оплатой.
Р. Тогда зачем это мне? Ты хочешь, чтобы ПОМИМО выполнения работы я ещё достигал каких-то целей и не хочешь за это платить. Получается, я это должен делать на халяву!
М. Но ведь фирма, коллеги что-то значат для тебя? Мы одна команда и движемся вместе к достижению нашей общей цели, какую часть этой цели ты готов взять на себя?
Р. Да мне ваши цели, по большому счёту, по барабану вообще. Моя цель — принести домой как можно больше денег и не замахаться в процессе их зарабатывания. Для этого я готов делать свою работу, так хорошо как могу. Остальное, что не относится к моей работе я делать не буду. Хочешь чтоб я делал ещё что-то: поставь задачу и скажи сколько будешь за это «что-то» платить.
Если ты платить не готов, я лучше займусь другим чем-то.

Вот такая ситуация, что делать? Я подозреваю, что уволить но кого взять на место работника ввиду дефицита квалифицированных кадров?

Если попытаться кратко описать разницу между KPI и OKR

А вы друзья как не садитесь, всё в музыканты не годитесь © Крылов.

Вся эта хрень всегда приводит к одному, что все оптимизируют эти, высосанные из пальца показатели, а на остальную работу забивают. Это с одной стороны.
Спецы, которые хотят что-то таки сделать линяют из таких мест, потому как им делать не дают. Это с другой.

Все это барахло появляется в момент отрыва топ менеджмента от реальности. Ввиду управленческой импотенции, когда вместо решений (которые «менеджмент» уже не умеет предлагать) проблем (которые менджмент уже не видит) предлагается жонглировать абстрактными цифрами и метриками. Результат примерно такой. «Топы» живут в виртуальной реальности с попугаями и растущими графиками, в то время как реальные решения принимаются на местах, той последней прослойкой, которая еще понимает, что же на самом деле происходит.

В целом все счастливы, главное только в это не верить. Иначе — эпик фейлы, демотивация, когнитивный диссонанс и прочие печальные последствия лицемерия.

Якщо коротше, то:
5 помилок при впровадженні OKR
1. Впровадження OKR
2. Впровадження OKR
3. 4. 5. ну ви зрозуміли...

Поскольку автор уклоняется от ответа на ключевой вопрос о роли OKR в performance review, я изложу свое видение.

Для начала, терминология. Performance review(PR) — любой процесс оценки работы сотрудника, результат которого прямо влияет на вопросы увольнения, повышения в должности, зарплате, соц-пакете, начисления бонусов и т.д. Совершенно не важно, существует ли он как процесс и выполняется ли. Но для простоты будем считать, что он выполняется и стандартизирован.
Также будем считать, что Objectives, устанавливаемые на уровне компании правильные (т.е. отражают самое важное для бизнеса, а не просто хотелки)

Objective или Key Result может либо быть включен в критерии оценки PR либо — нет:
1. Если попадает никто не будет ставить амбициозные цели, если их достижение завязано на деньги, карьеру, признание. Будут торги. Магия цифр. Никакого «снизу вверх» по факту не будет, т.к. снизу будут ставить цели, которые можно выполнить и перевыполнить не напрягаясь. Работа будет только на эти цифры, все остальное будет игнорироваться. OKR выраждаются в KPI. В итоге изобретен очередной велосипед. Руководство и ХР получило бонусы за внедрение передовых методов. Внешние консультанты заработали на кусок хлеба, но ни для компании ни для сотрудников ничего не поменялось.Вывод: это не OKR

2. Не пересекаются (т.е. вообще не связаны). Вариант, описаный Кожаевым. У сотрудников нет мотивации работать над OKR, если компания и руководство ценит совсем другое. (Ценит — т.е. платит деньги, бонусы, повышает и т.д.). Кроме того, такая ситуация выгляди даже просто опасно для бизнеса. Если сотрудники получают все плюшки за выполнение задач, не связанных с Objectives компании, то компания сознательно подрывает их выполнение. Вывод: это саботаж

И здесь нет компромисса. Любая цель будет оцениваться и попадать в одну из этих категорий.
Соответственно, OKR либо не вносит ничего существенно нового по сравнению с KPI, либо бесполезно.

157 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

Дякую за важливу тему і цікаву статтю. Не розумію коментарів типу «чергова нова видумка менеджерів» Гугл і інші продуктові компанії працюють по OKR вже купу років

Очередной гений-управленец пришел рассказать нам новую методику работы с горящими глазами забесплатно.

Подскажите, столько DOU берет за подобного рода рекламную статью?

Все статьи публикуются на бесплатной основе.

Все это барахло появляется в момент отрыва топ менеджмента от реальности. Ввиду управленческой импотенции, когда вместо решений (которые «менеджмент» уже не умеет предлагать) проблем (которые менджмент уже не видит) предлагается жонглировать абстрактными цифрами и метриками. Результат примерно такой. «Топы» живут в виртуальной реальности с попугаями и растущими графиками, в то время как реальные решения принимаются на местах, той последней прослойкой, которая еще понимает, что же на самом деле происходит.

В целом все счастливы, главное только в это не верить. Иначе — эпик фейлы, демотивация, когнитивный диссонанс и прочие печальные последствия лицемерия.

Результат примерно такой. «Топы» живут в виртуальной реальности с попугаями и растущими графиками, в то время как реальные решения принимаются на местах, той последней прослойкой, которая еще понимает, что же на самом деле происходит.

Это просто идеальный мир. Настоящий эджайл.
Проблема как раз в том, что все с точностью наоборот. Принятие управленческих решений в корпоративном мире делегируется обычно на уровень, где человек понятия не имеет о реальной ситуации (т.е. максимально высоко) и, как правило, не имеет компетенции (т.к. либо вообще не из области IT либо уже давно от нее отошел и мыслит категориями 15-летней давности)

Поскольку автор уклоняется от ответа на ключевой вопрос о роли OKR в performance review, я изложу свое видение.

Для начала, терминология. Performance review(PR) — любой процесс оценки работы сотрудника, результат которого прямо влияет на вопросы увольнения, повышения в должности, зарплате, соц-пакете, начисления бонусов и т.д. Совершенно не важно, существует ли он как процесс и выполняется ли. Но для простоты будем считать, что он выполняется и стандартизирован.
Также будем считать, что Objectives, устанавливаемые на уровне компании правильные (т.е. отражают самое важное для бизнеса, а не просто хотелки)

Objective или Key Result может либо быть включен в критерии оценки PR либо — нет:
1. Если попадает никто не будет ставить амбициозные цели, если их достижение завязано на деньги, карьеру, признание. Будут торги. Магия цифр. Никакого «снизу вверх» по факту не будет, т.к. снизу будут ставить цели, которые можно выполнить и перевыполнить не напрягаясь. Работа будет только на эти цифры, все остальное будет игнорироваться. OKR выраждаются в KPI. В итоге изобретен очередной велосипед. Руководство и ХР получило бонусы за внедрение передовых методов. Внешние консультанты заработали на кусок хлеба, но ни для компании ни для сотрудников ничего не поменялось.Вывод: это не OKR

2. Не пересекаются (т.е. вообще не связаны). Вариант, описаный Кожаевым. У сотрудников нет мотивации работать над OKR, если компания и руководство ценит совсем другое. (Ценит — т.е. платит деньги, бонусы, повышает и т.д.). Кроме того, такая ситуация выгляди даже просто опасно для бизнеса. Если сотрудники получают все плюшки за выполнение задач, не связанных с Objectives компании, то компания сознательно подрывает их выполнение. Вывод: это саботаж

И здесь нет компромисса. Любая цель будет оцениваться и попадать в одну из этих категорий.
Соответственно, OKR либо не вносит ничего существенно нового по сравнению с KPI, либо бесполезно.

ну собственно то что автор и писал. менталитет в большей степени у людей сейчас такой, при котором результаты ОКР будут такими как вы описали.

в парадигме «я работаю за деньги больше ничего меня не интересует» все будет так как вы описали. однако в реальном мире людей много разных и у всех разные мотивации и они работают в разных парадигмах. поэтому не стоит всех под одну гребенку

«я работаю за деньги больше ничего меня не интересует»

А что должно еще интересовать. Помошь в покупке очереднего мерседеса или яхты твоим работодателем?

Ну вот может быть в гугле, где зарплаты существенно выше рынка и большинство бытовых проблем решены и люди находятся на другом уровне пирамиды Маслоу, и где компания готова инвестировать в развитие людей и их безумные инициативы, ОКР действительно работают. И там действительно 70% целей идет снизу.
Но это в гугле. А я описал как это все будет работать в 95% остальных компаний. Где бюджет на развитие колеблется от 0 до 500 евро в год и где оценка перформанса зависит от финансовых результатов компании. И даже если у тебя есть желание что-то поменять, оно быстро ломается об толпы менеджеров, которые не хотят ничего менять и не желают брать на себя риски инвестировать в эти изменения. Потому что им себе на бонусы может не хватить.

P.S. Не факт, что большинство там принимает эти идеи с радостью. Не все пьют кул-эйд.

в 95% сервисных (аутсорс, аутстаф и просто бодишоп) компаний на просторах экс-снг. и может быть европы.
с этим соглашусь

Привет, Константин. Есть вопрос по поводу нижеописанной ситуации. Заранее прошу прощения за резкость, зато жизненно.
Приходишь ты(или другой менеджер) к работнику и говоришь.
Менеджер. Мы вводим okr, поэтому скажи: какие амбициозные цели ты ставишь перед собой на этот квартал, год, два года?
Работник. Ну я бы хотел машину купить, стать мастером спорта по самбо
М. Ну а на работе ты какие ставишь цели?
Р. Как какие? Получать зарплату в конце месяца.
М. Ну а сделать на работе что ты хочешь?
Р. Да ничего! Это ты хочешь чтобы я сделал, за это мне и платишь. Если бы я хотел, делал бы это бесплатно. А так я меняю рабочее время на деньги, чтобы жить — всё просто
М. Ну.... нам надо, чтобы ты какие то цели себе поставил и достигал их
Р. А мне это зачем? Я делаю свою работу, ты мне за это платишь. Готов платить больше, если я этих целей достигну?
М. Нет, по новой методике достижение целей не должно быть связано с оплатой.
Р. Тогда зачем это мне? Ты хочешь, чтобы ПОМИМО выполнения работы я ещё достигал каких-то целей и не хочешь за это платить. Получается, я это должен делать на халяву!
М. Но ведь фирма, коллеги что-то значат для тебя? Мы одна команда и движемся вместе к достижению нашей общей цели, какую часть этой цели ты готов взять на себя?
Р. Да мне ваши цели, по большому счёту, по барабану вообще. Моя цель — принести домой как можно больше денег и не замахаться в процессе их зарабатывания. Для этого я готов делать свою работу, так хорошо как могу. Остальное, что не относится к моей работе я делать не буду. Хочешь чтоб я делал ещё что-то: поставь задачу и скажи сколько будешь за это «что-то» платить.
Если ты платить не готов, я лучше займусь другим чем-то.

Вот такая ситуация, что делать? Я подозреваю, что уволить но кого взять на место работника ввиду дефицита квалифицированных кадров?

Я подозреваю, что уволить но кого взять на место работника ввиду дефицита квалифицированных кадров?

Именно. А взять того, кто будет перформить эти некие странные показатели — не проблема. Он и программирование может не знать.

Владимир, спасибо, не редкая ситуация.
Это как раз пример, когда компания не готова или не полностью готова к внедрению OKR.
В таком случае мы начинаем с того, чтобы внедрить Objective and Key Results только на уровне ТОПов или дойти до уровня команд, но не ставить OKR для каждого сотрудника непосредственно.

Это не идеальный вариант, но позволяет получить несколько итераций на работу с корпоративной культурой. Которая меняется очень и очень медленно. Сотрудник, которого вы сейчас описали такой, но со временем может меняться либо он, либо его отношение к работе, либо характер самой работы и проектов. Тогда появится шанс.

И, конечно, нельзя исключать, что деятельность и структура компании просто не подразумевает работу по OKR, для этого диагностику надо провести, чтобы не тратить время и деньги. Ну, вот так вышло: такие люди, такие проекты, такие менеджеры.

Сотрудник, которого вы сейчас описали такой, но со временем может меняться либо он, либо его отношение к работе, либо характер самой работы и проектов.

Увы, только в худшую сторону. Я вот в упор нн понимаю зачем мне делать что-то бесплатно

[sarcasm] А як же ж corporate loyalty? [/sarcasm]

Я щось роблю зверх норми лише в двох випадках:
— прокинувся мій перфекціонізм, і захотілося зробити взірцевий феншуй-хентай.
— мене здолала лінь, і я чітко знаю, що краще втратити день-тиждень-місяць, а потім півроку бити байдики.

В обох випадках на мене може напасти роботун такий, що по 16-20 годин нонстоп, «червоний коридор», повна концентрація, і продуктивність зростає на порядок. Так може тривати тиждень чи два. Але потім починається ремісія і я навіть регламентні роботи роблю через силу і у півсвиста.

щось роблю зверх норми лише в двох випадках

Так вы все правильно делаете. Оба ваших кейса это классическая _низовая_ инициатива. И компании в большинстве случаев лучше сосредоточится на создании благоприятной среды для низовых инициатив, чем сосредотачиваться на трехбуквенных аббревиатурах.

Ну, в мене такі напади бувають раз на два-три місяці, великого зиску з того конторі не буде. Це, скоріш, реакція організму на рутину і запобіжник від «вигоряння». І нагадую, що після тижня-двох такого рашу я з місяць сачкую :)

Як ви вирішуєте з чого буде зиск конторі а з чого ні? OKR саме для того, щоб усі в компанії розуміли «зиск» однаково ;)

Сотрудник, которого вы сейчас описали такой, но со временем может меняться либо он, либо его отношение к работе, либо характер самой работы и проектов.

Вы действительно не понимаете, что сотрудник из вышеописанной ситуации, это хороший, годный сотрудник, носитель tell culture и прозрачности? И что вы хотите заменить его либо на забитого болванчика, которым можно легко манипулировать и под соусом «мы одна семья» заставлять впахивать больше, либо на карикатурную корпоративную крысу, которая вместо реальной работы сфокусируется на декларации и имитации целей?

ппц уволить лол, розкажу по секрету що всі працівники так думають але не всі це скажуть вголос і вміють краще прикидатися що турбуються про цілі компанії

все работники у вас так думают или в Украине или вообще все работники в мире?

я думаю, не знайдеться такої людини яка так не думала в певний період свого життя в компанії

Якщо працівник регулярно отримує пачку шерів своєї компанії, то да — мета компанії є метою працівника. А якщо працівник отримує лише ринкову зп — то вибачте, все, як описано вище.

Це — дуже цінний робітник. Він чесний, а це рідкість в наш час.

Для мене — ні. Я не тримаю найманих працівників ;-)

Вот поэтому так и пишешь. А в реальности быстрее наймут того, кто будет говорить то, что хотят услышать, чем честного спеца.
Кстати, это одна из причин почему Кожаев фрилансер, а не работает на местные галеры. Его нанимают потому, что их галерные и офисные работники не могут делать того, что делает Кожаев и и нанимают только тогда, когда таки нужно сделать работу.

Для фрілансу потрібен особий склад характеру. Мені це не підходить, тому доводиться таки казати на інтерв’ю те, що хоче почути хедхантер :) Заздрю по-білому тим, хто може фрілансити.

Не нужно. Во фрилансе нужно одно — понимать, что сейчас ты работаешь, а потом отдыхаешь.
И никаких надсмотрщиков тебе не нужно.

Не зазадрю тим, хто вважає, що його досвід та думки єдино вірні.

Не путай самоуважение с истиной божественной (абсолютной).

Самозакоханість — це так мило :-D

самоуважение

это не

Самозакоханість

.

Я не помилився ;-)

та у вашего оппонента прогрессирующий маразм на фоне безусловной уверенности в своей правоте, типа основанной на большом жизненном опыте. тут бесполезно что-то говорить:)

Але якщо є час та натхнення, чо ж не потролити? :-D

В тижні 7×24=168 годин. В середньому, для нормального сну треба 56 годин. Робочий тиждень 8×5=40 годин. Їжа, душ і інші фізіологічні потреби десь 3×7=21 годину. Час на дорогу дім-робота хай 1.5×5=7.5 годин.

Залишається 43.5 годин на особисте життя, навчання, відпочинок, тощо.

І тут ви описуєте людину, яка майже половину (40 з 40+43.5) свого активного часу виділяє на діяльність, в якій зовсім не зацікавлена, не має амбіцій та інтересів?

Насправді, все може бути, але, здається, в такому випадку проблема точно не в цілях і не в методологіях управління ними.

Почему нет интересов, деньги заработать это не интерес?

представим крайний случай. вы стоите или сидите в пустой комнате на стуле и смотрите на стену. 40 часов в неделю. вам за это платят 10к в месяц.
читать, втыкать в телефон, и все кроме как смтреть на стену — нельзя.
скольким человекам будет интересная такая работа? ну ведь интерес — заработать деньги?

представим другую ситуацию — те же деньги, комната, стул, но есть телик с одним каналом. МУЗ ТВ какой-нить. где говноклипы показывают. можно смотреть, можно не смотреть.

количество желающих «работать» на такой позиции наверное повысится. за счет чего?
будут ли (существуют ли в природе) люди которые скажут — эта работа меня отупляет. не хочу быть овощем даже за большую ЗП.

знаю людей которые на форпошлепстве так говорили — тупею от однотипной работы, пойду искать другую хоть тут и платят выше рынка. как же так? ведь интерес зарабатывать деньги... или все не у всех такой интерес?

40 часов в неделю. вам за это платят 10к в месяц.

Я просто буду спать

не. спать нельзя. по условиям контракта надо смотреть:)

но речь даже не в этом. есть люди которые воспримут такую ситуацию как «тупею, не развиваюсь, не хочу так даже за много денег.». хотя может вам это и сложно будет осознать.

А вот еще одна манипуляция и очередная ложная дихотомия — «либо унылая и высокооплачиваемая работа, либо низкооплачиваемая, зато интересная». Эту разводку у нас многие любят, да.

В то время как наоборот — рутинная работа требует низкой квалификации, в то время как реально интересные проекты — высокой. Соответственно на интересных проектах как раз и требуются высококвалифицированные, а значит и высокооплачиваемые профессионалы.

Не зовсім... Якщо ви менеджер з продажу, чи підприємець, який думає як заробити більше — то так. Якщо ж ви код пишите, то й цікавитись цим було б доречно. Якщо ж не цікаво ... ну ... йдіть в sales.

Можна ставити питання як себе продати... але щоб було що продавати, знову ж, треба рости професійно.

менеджер з продажу, чи підприємець, який думає як заробити більше

Только вот парню из Николаева предпринимателем не стать особенно, разве что программистом

если у вас не получилось, это не значит что парню из николаева не по силам.

Можно быть предпринимателем в программировании, рассматривать эту работу лишь как ступеньку

Якщо коротше, то:
5 помилок при впровадженні OKR
1. Впровадження OKR
2. Впровадження OKR
3. 4. 5. ну ви зрозуміли...

Захар, сложно не согласиться, если добавить одно-два слова:
«неправильное внедрение OKR», «внедрение OKR в компании, где для него нет места».

А в целом, менеджмент должен занимать как можно меньше времени и энергии, чтобы ее побольше оставалось на непосредственную работу.

1. Константин, вы, как и Doerr («Measure what matters»), утверждаете, что OKR не имеет отношения к Performance review. При этом OKR отражает главные цели компании и спускается вниз. Objectives компании превращаются в Objectives подразделений, отделов, команд и отдельных сотрудников. Т.е. Objectives сотрудника отражают главные objectives компании. Внимание вопрос: Как здесь может не быть связи?? Если перформанс-ревью будет осуществляться по не связанным c OKR активностями, то вся идея просуществует 1-2 квартала без каких-либо успехов. Единственный логичный ответ, который я обнаружил, что OKR являются лишь частью Performance review. А если так, то мы здесь имеем те же KPI с теми же проблемами. И, по сути, вся разница в постулате публичности. Все остальное легко ломается. Индивидуальные цели (поставленные сотрудником себе) практически не имеют шансов на успех, если они не будут включены в перформанс-ревью. Амбициозность целей и процент достижения легко крэкается, как описано в анти-паттерне 2. Мотивационный характер целей сломан изначально. Если они не часть перформанс-ревью, мотивация будет стремиться к нулю. Если ОКР включены в перформанс ревью, то мотивация сломана на этапе постановке целей. Торговля, обиды и прочее приведут либо к демотивации недостижимыми целями либо к установлению достижимых и не амбициозных целей. Это главный и самый принципиальный вопрос об ОКР. Объясните ваше видение.

2. Практика установки вечно недостижимых целей является демотиватором. Примерно также как регулярное невыполнение целей спринта демотивирует скрам-команду (тогда как по идее, цели должны мотивировать). Как бороться с этим?

3. Если цель не четко и не однозначно измеряется, значит ли это, что ее не нужно ставить даже если она очень важна?

4. Как внедрять операционные цели в действующую команду? Например, есть 3 человека, выполняющих примерно одинаковую работу. Цель — поднять продуктивность отдела на 30%. Допустим, что известно, что производительность их относится как 1:2:3. Какие KR нужно установить? Каждому поднять продуктивность на 30% — это не честно по отношению к хай-перформеру, который и так, возможно, работает на 110% и у него уже нет резерва. Поставить по среднему + 30% — это не будет мотивирующим фактором для хай-перформера. Какой вариант будет правильным?

5. Должны ли рецензироваться цели, поставленные снизу? К примеру сотрудник может ставить нерелевантные или недостаточно амбициозные цели. Можно ли считать сильно отрецензированные цели целями, поставленными «с низу» и мотивирующими — вопрос дискуссионный.

Цель — поднять продуктивность отдела на 30%

В рамках какого контекста такая цель является действительной?.. В общем виде, цель неверна. Первоначальная «цель»:
— сформировать понимание что есть продуктивность «отдела»,
— определить управляемые параметры/компоненты,
— выявить потребность изменения этого элемента с точки зрения всего бизнеса
— ...
...рост продуктивности на 30% — будет следствием изменения, а не целью.

А можно вопрос. Что такое «продуктивность»? И что такое «рост продуктивности»?

формировать понимание что есть продуктивность «отдела»

не ко мне вопрос )))
и книга по онтологии у меня все еще висит в закладках, непрочитанная

Ты написал?

В рамках какого контекста такая цель является действительной?.. В общем виде, цель неверна. Первоначальная «цель»:
— сформировать понимание что есть продуктивность «отдела»,
— определить управляемые параметры/компоненты,
— выявить потребность изменения этого элемента с точки зрения всего бизнеса
— ...
...рост продуктивности на 30% — будет следствием изменения, а не целью.

Здесь есть понятия без определений. Я попросил дать им определения, чтобы можно было тебя понять.

Дать здесь определения введенных тобой понятий.

ты ошибешься, я не вводил понятий. Я высказал необходимость первым делом «ввести понятия» — «сформировать понимание». Это то что должно быть сделано на старте любой задачи, определены понятия и ограничен/прояснен контекст (описан scope).

И что такое «рост продуктивности»?

Положительное значение первой производной от продуктивности по времени. «Фiглi не ясно?»
:))))))

Дмитрий верно подметил. Иногда мы еще один вариант используем:

поднять продуктивность отдела на 30%

 — ставим не как цель, а как Key Result, задаем формулу по которой мы раз в две недели можем достоверно подсчитывать то, что мы понимаем под продуктивностью отдела. Дальше просто отслеживаем его как показатель.
Это один из вариантов. В некоторых случаях он адекватен, в некоторых нет.

Объясните, почему это не может быть целью (Objective)?

Потому что не дано определение, что такое цель. В итоге каждый под этим понимает нечто свое.

В случае ОКР цель — это то, что мотивирует и вдохновляет. Задает смысл и контекст. Она не обязана быть измерима, хотя может быть.
Но это только в OKR, обычно же цель должна бы соответствовать пяти критериям цели. Не риску писать аббревиатуру, чтобы избежать обвинения в браваде терминами)

Она не обязана быть измерима, хотя может быть.

И как ты поймешь достиг цели или нет?

Для этого есть ключевые показатели.
Аналогия с GPS, как понять, что ты находишься в нужной точке? Широта и долгота плюс минус достигнуты.

Для этого есть ключевые показатели.

В этом случае она измерима.

Но, может не напрямую. Т.е. цель может быть «Улучшение иммиджа у пользователей». Напрямую ее трудно измерить, поэтому ты разбиваешь ее на КР «Средний отзыв на гугл-плее 4.5», «Средний респонс 1/10», «Процент пользователей, желающих подписаться на рекламные кампании: 60%» и т.д.

Это и есть измеримость и четкая формулировка.

Но ты эту формулировку на нижние уровни не сдвинешь.

по-хорошему, это не измеримость. Т.к. нет прямого показателя, который ее описывает. Это лишь предположение менеджеров о том, что эта цель измеряется путем измерения этого набора результатов. Оно может быть верным, неверным или верным отчасти. Как правило, последнее. Думаю, именно недоказанность нуль-теории и есть причина возможной неизмеримости цели.

Для этого и есть набор Key results к каждой Objective. Ты выдвигаешь 0-теорию, что достижение этой цели сильно связано с этими 1-5 Key results. И если нет более прямых показателей ее измерения, то ты считаешь, что цель достигнута, если их первый момент находится в промежутке 60-80% (веса KR могут отличаться).

Да, спасибо.
Мы обычно избегаем ставить веса для KR, чтобы сэкономить время. Но круто, если у вас такая практика есть.
И достижение Objective в таком случае — это среднее арифметическое прогресса по каждому из ее KR.

Сергей, может и целью быть.

Это один из вариантов. В некоторых случаях он адекватен, в некоторых нет.

Это я просто один вариант указал. Просто формулировка, которую вы написали, очень похожа по структуре на KR — понята, измерима (ну, предполагаем, что формула есть).
Можно попробовать это и как цель поставить.

Сложности с ОКР в том, что люди говорят о них, используя KPI термины. Это как взять скрам, посмотреть на спринты и сказать — ну это же те же вехи из Waterfall. Те же да не те.

Да, именно, это может быть и целью и ее результатом. Ответьте на вопрос по какому принципу задавать индивидуальные цели.

Сергей, спасибо, что ставите передо мной амбициозные задачи — рассказать в одном коротком комментарии то, на что уходит полтора часа живого общения.
Вопрос ваш похож на «на поле есть ферзь и мне надо выиграть партию, куда ходить пешкой?»
Поэтому перед ответом сразу обозначу дислеймер — то, что я сейчас напишу требует детализации, обьяснения и введения контекста. Такое упрощение, которое я сейчас допущу может привести к неправильной или неоднозначной трактовке и искажению. Поэтому все же рекомендовал бы посетить одно из моих мероприятий, где я смогу детально рассказать. Вот в декабре будет интенсив в Часопыс.

Итак, в OKR сотрудник смотрит на:
— OKR компании
— OKR департамента (если они у вас есть в иерархической структуре)
— OKR своего отдела/команды
— OKR смежных и зависимых от него и от которых он зависит команд
— тезисы, которые ему спущены руководителем
— свои навыки, способности, умения и видение как лучше всего реализовать свой потенциал
И на основании всего этого сам составляет свой OKR. Сам, он ему не спускатеся.

Но еще раз, это очень очень упрощенные ответ, прошу об этом помнить.
Если нужно, я могу написать отдельную статью о том, как происходит правильный процесс постановки целей именно в OKR.

Часопис на Хрещатике, а я в Гамбурге и Берлине. Маршрутка плохо ходит, извините :-)

По теме. В текущей ситуации мы увидим, что каждый из сотрудников поставит себе цель «сохранить текущую продуктивность». Т.к. каждый будет уверять, что это максимум на что способен человек в текущих условиях. Никаких изменений не произойдет. Цель отдела окажется не выполненой.

Цель верна. Если бизнесу нужно, чтобы продуктивность выросла (например, для удовлетворения спроса и увеличения объемов продаж), значит она такой и будет. В ОКР цель делится и преобразуется по смере спуска вниз. Если поставить цель сотруднику цеха об увеличении объема продаж компании он не будет понимать что от него нужно и его вклад в ее выполнение будет невозможно измерить.
Так что давайте не докапываться до деталей, а отвечать на вопрос ;-) Потому что если будем брать реальный кейс, то надо будет вывалить 10 страниц контекста к которому еще день воркшопа, чтобы полностью все объяснить. Сформулированно поэтому максимально просто. Считайте, что понятие продуктивности уже сформировано и к нему ни у кого нет претензий. Все остальное, что вы описали, это связь с ОКР высших уровней, оно вообще не релевантно в ответе на вопрос. Считайте, что где-то выше была поставлена цель и цель поднятия продуктивности ее отражает. И к этому тоже ни у кого нет претензий. Как расставить индивидуальные цели?

продуктивность

Дай определение этого

Так что давайте не докапываться до деталей, а отвечать на вопрос ;-)

заменить персонал на более «продуктивный» = профит
цель — done
справились в момент ))))

Сергей, спасибо. Сразу виден опытный менеджер.
Мне понадобился целый курс, чтобы ответить на все эти вопросы, сложно сократить до одной статьи или ответа на комментарий. Но вопросы очень практичные.
Надеюсь, что коллеги поддержат их своими полюсами, чтобы написать еще пару статей с развернутыми ответами на них.
Или буду рад пригласить вас стать одним из первых читателей книги по OKR. Комментарии практика помогут сделать ее лучше.

Мерси за комплиман, но ответили вы уклончиво :-)
Собственно, без ответа на первый вопрос для меня полностью стирается грань между OKR и KPI. А поскольку даже Доерр избегает ответа на него, у меня закрадывается мысль, что это очередное изобретение велосипеда, только с криками «это не велосипед, это совсем другое».
И такой фигни сейчас кругом. Например, сообщество SAFe сейчас усиленно пытается изобрести ватерфол.

Самая главная проблема того, как внедряют все описанное в том, что показали:
1) составляют люди, к которым эти показатели не будут применяться
2) люди, которые не понимают всей специфики работы того, кого они будут менять

Итог закономерен — вместо того, чтобы делать свою работу и приносить пользу проекту и компании, я буду оптимизировать свою активность так, чтобы показать рост цифири. И плевать на результат. Или просто свялю туда, где интересен профессионализм и результат

1) составляют люди, к которым эти показатели не будут применяться
2) люди, которые не понимают всей специфики работы того, кого они будут менять

Нет. Как только у тебя появился простой ограниченный набор показателей качества твоей работы (и зависимости зарплаты от этого), ты быстро адаптируешься под оптимизацию этих показателей. И так сделает почти любой человек. В итоге за пару месяцев эта очередная бредовая система сдохнет, как и все ей подобные предыдущие. Что ты и написал выше.

Придумать же такой ограниченный набор показателей, под который люди быстро не смогут адаптироваться — это как изобрести вечный двигатель.

Виктор, а вот это вы уже о создании не просто KPI или OKR в компании, а про полноценное MBO со сбалансированной системой показателей.
Буду откровеннен, этот подход в разы лучше даже OKR, не то, что обычных KPI. Беда только в его негибкости и крайней сложности в создании и управлении. Нужны комплексные, наукоемкие и дорогие системы для настройки и поддержания такой системы.
Если столько времени и денег тратить на управление деятельностью, то их просто не остается на обычную работу))

Мог сразу заменить эти трехбуквенные аббревиатуры на массово известное слово из 3 букв, что на заборах часто пишут.
Злоупотребление такими аббревиатурами говорит всегда об дном — об том, что пишущий их просто чешет свое ЧСВ и в том, что он пишет смысла 0.

Более того, ты не понял даже этого:

Придумать же такой ограниченный набор показателей, под который люди быстро не смогут адаптироваться — это как изобрести вечный двигатель.

Попробую попроще:
Невозможно придумать ограниченный набор показателей, который будет характеризовать человеческую деятельность, пусть даже в части некоторого производства.

Виктор, можем легко заменить OKR на «Управление по целям и ключевым показателям». Будет очень понятно. Сокращение просто для удобства)
И действительно забавно, что многие сокращения из области управления состоят из трех букв: OKR, KPI, MBO, PMI, PMO и так далее

иктор, можем легко заменить OKR на «Управление по целям и ключевым показателям»

А вот это уже разумнее, когда четко сформулированы цели и определены четко показатели достижения этих целей.
Но ты тут возвращаешься тому, что невозможно четко определить цели и показатели достижения их в большинстве случаев. Посему из пальца высасывается некая хрень и дальше все работают на оптимизацию этой хрени с нулевым полезным выхлопом.

И да в разных гоструктурах, банках эти хрени применимы, потому что результат их деятельности — именно нулевой выхлоп. В первых тупо бумажки перекладывают, во вторых деньги автоматом по закону поступают от клиентов и государства. И эти хрени нужны, чтобы работники не чаи гоняли, а таки видимость деятельности показывали.

Виктор, тут такой момент — это как в скраме. Невозможно определить точный план и последовательность разработки. Потому что есть масса факторов, которые вносят коррективы. Но это не значит, что не стоит пробовать, а то можнт получиться не продукт, а что-то очень костыльное.

То же и здесь — конечно же невозможно найти грааль — интегральные цели и ключевые показатели. Поэтому мы используем два лайфака как в скраме:
— вводим допущения (эстимейты не всегда точны)
— ограничиваем время (планируем всего лишь на квартал, чтобы когда цель изменится, а, как вы правильно заметили, они меняются часто, у нас не были связаны руки годовыми обещаниями)

Срам — это наибольшее убожество, что смогли придумать. Не напоминай об этом бреде.

С этими KPI и подобным такой же бред «про космические корабли, что бороздят просторы большого театра» получается.

Попробуйте взглянуть на эти показатели под другим углом. Если я правильно понимаю, то OKR, как ранее и KPI, призваны в том числе измерять, насколько компания/менеджеры/департаменты/сотрудники отрабатывают выплачиваемые им зарплаты. Т.е., за этот квартал компания платит, например, департаменту за то, чтобы они достигли определенной цели. При правильной постановке целей и метрик это вполне рабочая схема.

При такой постановке она только быстрее угробит коммерческую контору.
Речь же не про банки или гос чиновников.

А вот если сначала выясняют чего хотят достичь в бизнесе, придумывают, как оное измерить, затем расписывают, что нужно делать для того, чтобы достичь целей, спускают продуманное вниз с описанием измеримости, то такое работает.
Сумбурно и криво написал. Не сумбурно — есть толстые книжки.

Но, все это чаще всего разбивается о такое: любой бизнес — это очень сложная система и настолько, что человек не вилах понять все зависимости и связи и в итоге он упрощает оное до чего-то бессмысленного, что похоронит сам бизнес. И как результат большинство не страдают хренью с оным, а просто что-то делают по интуиции. И интуиция часто работает не хуже всех этих KPI&OKR.

Как раз здесь в идее ОКР все ОК, если внедрено правильно. Т.к. цели сотрудника должны быть напрямую связаны с целями тим-лида. По сути, очень часто цель лида выполнена ровно настолько, насколько она выполнена его разработчиками. А цель проджект-менеджера настолько, насколько она достигнута его командами. Проблемы здесь в другом. В том, что описал Виктор с непроизносимой фамилией ниже и я — выше.

По вашему, просто Чижденко. Но двойная трансглюкация делает из фамилии такое.

Дмирий, на это не сделал акцента в статье.
30-40% показателей определяют сверху вниз. То есть как раз те люди, которых вы описали.
60-70% сами исполнители
В этом одно из отличий от KPI, которое и должно предотвратить ситуацию, описанную вами.

А по оптимизации и взлому цифр отдельный и большой разговор.
Люди играются в цифры по трем причинам:
— от этого зависит их зарплата (этот мотив OKR отключают одним из принципов)
— по цифрам их будут оценивать (аналогично)
— просто потому что привыкли (вот с этим OKR сам по себе ничего не может сделать, но можно на регулярных встречах напоминать, что первые два ситимула уже не работаю, поэтому нет смысла играться в цифры.

То, что вы описали вижу повсеместно, где есть KPI или не правильно внедрены OKR.

Если попытаться кратко описать разницу между KPI и OKR

А вы друзья как не садитесь, всё в музыканты не годитесь © Крылов.

Вся эта хрень всегда приводит к одному, что все оптимизируют эти, высосанные из пальца показатели, а на остальную работу забивают. Это с одной стороны.
Спецы, которые хотят что-то таки сделать линяют из таких мест, потому как им делать не дают. Это с другой.

Виктор, тут важен разумный баланс.
Вы правы, часто народ как-то слишком увлекается планированием, цифрами и совещаниями.
С другой стороны, без всего этого можно делать только простые проекты.
А хочется сложное. Но там нужна координация.

И в итоге получается, что устает специалист от зарегилированности, уходит, создает свой стартап и либо попадает в хаос, что убивает его продукт (конечно же, если команда не состоит из одного-трех людей, те и сами договориться могут), либо начинает придумавать как все это контролировать и превращается в еще одну корпорацию.

Выход только в балансе. Управлять, но не увлекаться. Использовать цифры, но не как кнут и пряник, а как GPS — для координации работы разных людей.

OKR не серебренная пуля. Он как и GPS навигатор, делает управление проще и удобней. При условии правильного внедрения и разумного использования. GPS трекером тоже можно бить машину, если она поехала не туда)))

часто народ как-то слишком увлекается планированием, цифрами и совещаниями.

Какое отношение к этому имеют твоих 3-буквенные аббревиатуры?

OKR — один из возможных способов добиться этого баланса:
сделать управление как можно более легковесным и минимально отвлекающим от главной работы.

Это твоя фантазия. А иначе доказательства приводи.

Виктор из старой гвардии. где «я тебе время, ты мне деньги» и деньги — вся мотивация. и все остальное придумано что б заставить его работать бесплатно. такое тоже бывает, но мир этим не ограничивается. с другой стороны, в парадигме Виктора вы мало что сможете доказать. поэтому думаю вам нет смысла растекаться мыслию по древу что б старой гвардии объяснить новые веяния. вы ему еще про бирюзовые корпорации начните рассказывать:)

Старая гвардия пахала ради коммунизма во всем мире. Но потом ее обломили и оказалось, что пахать разумно только ради себя.
Но вы продолжайте пытаться молодежь разводить сказками. Вот только ту молодежь, что я вижу вокруг, на сказки нее разводится. Они по принципу «деньги вперед» живут.

ну молодежь молодежи рознь. есть те кто готов пахать условно бесплатно ради шансов на миллионы в будущем. есть те кто за экологию-котиков-веганство и прочие принципы готовы поступится деньгами. есть те которые «деньги за время» только на неинтересной работе. в принципе исповедуемый вами принцип оправдан во всех аутсорсах, аутстафах и прочих бодишопах. там наверное в 90% случаев по другому нельзя. ежели мы с друзьями пилим игру которая перевернет мир, то обжектив — получить в 10 раз больше игроков и ки-резалты — увеличить количество уровней, сделать более интуитивным управление , получить 100500 отзывов и ревью в прессе, вполне можно спускать от начальства до последнего разработчика и они сами еще себе напридумывают. это не будет работать на каждом проекте. и даже с одними и теми же людьми может работать на одном и не работать на другом. мой поинт в том что не нужно ровнять всех по себе или под любую другую «одну гребенку». мир слишком разнообразен. как вы сами говорите что любую деятельности невозможно формально описать целями, цифрами и моделями, так и всех людей нельзя описать только формулой «дайте денег за мою работу, это моя единственная мотивация, все что сверху — развод»

кто готов пахать условно бесплатно ради шансов на миллионы в будущем

И где вы таких находите. А, понял, тех кто сидит на шее у папы с самой и готов пахать условно бесплатно ради ваших шансов на миллионы в будущем. Понятно, что миллионов не будет, но не заплатив пахающим на тебя ты вполне себе новый мерс купишь.

если не разбрасываться исключительно крайностями, то можно заметить что спектр вариантов не сводится к «пашу за деньги и пофиг на все остальное» и «пашу за идею и пофиг на деньги». там еще целая куча всего.

основная мысль в том что есть люди, которым не пофиг на общий результат (по разным причинам. идейно или меркантильно долгосрочное планирование). и для них многие из методик (включая OKR) работают . в той или иной степени. тем кому на общий результат пофиг (разуверились во всем, выгорели или просто менталитет) никакие OKR не зайдут

общий результат

Это ты про новый свой мерс? Типа катать будешь раз в год на нем твоих работников?

ну в парадигме «злые владельцы компаний желают выжать максимум из работников что б собрать на мерседес» другого и не могло в голову прийти. мир меняется и ценности давно не в мерседесах. запилить игру которая станет всемирно извесной и чувствовать свою причастность к этому и потом всем друзьям рассказывать что тоже ее пилил — это мерседес? а многих из молодежи драйвит. как и запилить любой другой проект который чего-нить там задизраптит. это простой пример. со «славой». есть и другие. запилить новый редактор (подставить свое) кода который утрет всем нос. или который спасет всех морских котиков от вымирания или океан от пластика. или свободу слова в иране поднимет. сколько людей, столько и мотиваций и далеко не всегда деньги на первом месте. как у людей, так и у компаний. искренне жаль что у вас только деньги и мерседесы среди ценностей наблюаются

чувствовать свою причастность

Это парадигма 6-12 летнего ребенка.
Взрослым уже, как минимум нужно кормить себя, где-то жить и для некоторых, это тут редкость, кормить еще и семью.

кормить себя и семью в последнее время становится все менее обременительным. и жить только что б кормить себя и семью кажется все более безрадостным. все большему количеству людей нужно больше смыслов. и больше сопричастности к чему-то.
чем больше будут миллениалы и прочие центениалы выходить на работу, тем будет такого больше.

так что 6-12 летние дети (В вашей градации, по факту я б сказал 18-28летний «дети») не довольствуются только «деньгами» в качестве смысла работы и мотивации.
даже вкусно кушать и путешествовать как «смысл» постепенно сходит на нет. хотя все еще многим людям этого более достаточно. но моя мысль не в том, чем руководствуется большинство, а в том что есть достаточно большое количество людей, которые имеют другие смыслы и другие ценности в жизни. чем просто «заработать больше денег на работе и пофиг что вокруг и что будет с результатом моей работы потом».

вы сами бы стали работать зная что всю вашу работу будут выбрасывать на утро следующего дня, пусть бы вам даже платили за это по рынку ? особенно если есть альтернатива с похожим уровнем оплаты и совсем другим уровнем осмысленности этой работы

А некая французская королева это высказала сильно короче: «Если нет хлеба, то пусть едят торты.»

в оригинале были все же пирожные. но сильно сомневаюсь что тему с пирожными можно хоть как-то притянуть к тому что я написал. разве что из желания хоть что-то ответить.

что б не уходить в дебри еще раз напишу

когда работника интересует только его личная зарплата (а таких много и особенно в снг и среди выходцев из снг), то OKR не взлетит

когда работник в силу какой-то еще из своих убеждений или мотиваций заинтересован в результате проекта (выпустить продукт на рынок и что б он хорошо пошел, был успешным и т.п.), то OKR можно пробовать. таких работников меньше чем первых, на просторах СНГ сильно меньше. но тем не менее их все же довольно много. и становится все больше.

а старперы останутся поддерживать большие легаси ентерпрайзы за тонну денег которая их мотивирует и все будут счастливы.

А может таки пора повзрослеть?

А ваше легаси, как старпер видело я гробу в белых тапочках. Но если заплатите достаточно мне за копание в говнах мамонтов, то могу и покопаться.

как и запилить любой другой проект который чего-нить там задизраптит

Нет, не запилить проект, а поучаствовать на не то что третьих, а на 125х ролях в чужом проекте, который чего-нить там задизраптит.

ценности давно не в мерседесах. запилить игру которая станет всемирно извесной и чувствовать свою причастность к этому и потом всем друзьям рассказывать что тоже ее пилил — это мерседес?

Это похер

далеко не всегда деньги на первом месте. как у людей, так и у компаний. искренне жаль что у вас только деньги и мерседесы среди ценностей наблюаются

У компаний деньги на первом месте ВСЕГДА! Именно поэтому они ищут школоту для которой деньги не на первом

тут всякие фейсбуки с гуглами с вами несогласны. ишь чего удумали, строят датацентры и подключением только к электричеству из зеленых источников (выгоднее ж из обычных), вкладывают деньги в развитие африки (хотя если б это были инвестиции, то не отбились бы и за 20 лет), отказываются от выгодных контрактов потому что сотрудники недовольны. и вот это вот все гуманистическое ...
ценности какие-то себе придумали. следовать им пытаются.

некоторые люди вообще всякую богомерзкую бирюзу придумали. где вообще о ценностях речь.
третьи мелкие (правда не айти) компании довольны тем что есть и не хотят развиваться что б больше денег добыть.
хотя и айти такие же есть. вот бейзкемп третий раз переписывают потому что им нравится. книги издают об этом. не хотят расти так как рынок позволяет.

есть еще люди которые дауншифтятся. вместо того что б денег зарабатывать. как могут, негодяи, не понимать что деньги — это ж самое важное

безусловно деньги важны. и без них компания просто исчезнет. однако, повторюсь, не всегда они на первом месте. и у людей и у компаний. мир гораздо богаче и разнообразнее чем может показаться.

====
что лично для вас важнее например, заработать триллион (любую цифру) денег или основать поселение на марсе? как вариант — заработаь триллион денег или оставить после себя наследие? или воспитать достойных людей?

отказываются от выгодных контрактов потому что сотрудники недовольны.

Это не про пейсбук

откуда такая уверенность?

Потому что пейсбук не отказались от политической рекламы, как твиттер, как минимум

эм, а были недовольные политической рекламой сотрудники фейсбука? или он должен делать именно так, как вам кажется правильным? я говорю о том что у руководства есть свои ценности (пусть даже они не совпадают с вашими) и часто они их ставят выше возможности заработать еще один миллиард. речь о том что не только деньгами руководствуются при принятии решений. а не о том, что должны именно вашими ценностями руководствоваться или ценностями джека дорси

Раз уж вы упомянули пейсбук, то и будьте добры приведите пример отказа фейсбуком от выгодного контракта из-за сотрудников.

эм, это несколько уход от темы.
я упомянул фейсбук и гугл. и то лишь как примеры компаний у которых есть ценности. как и твиттер, упомянутый ранее и противопоставленный фейсбуку в плане отказа от политической рекламы.
обсуждение является ли гугл (фейсбук, твиттер, майкрософт, эпл, амазон) корпорацией зла или добра давайте оставим для отдельного обсуждения.

на всякий случай вам отвечу то что знаю
— гугл отказывался от проектов из-за недовольства сотрудников
— фейсбук переключился на зеленую энергию для своих датацентров из-за недовольства гринпис, много инвестирует в проекты которые не принесут прибыли (африка), многие решения принимаются инженерами внутри фейсбук.
— как было сказано выше, твиттер отказался от политической рекламы

мой поинт в том, что не всегда деньги — главный мотиватор. а не в том что б осуждать нюансы работы и ценностей фейсбука или гугла.

заработать триллион (любую цифру) денег или основать поселение на марсе?

Это ложная дихотомия. Если я хочу основать поселение на Марсе, то мне как раз нужен условный триллион.

это не дихотомия. одно не отменяет второе. я про то, что важнее. важнее именно триллион и хороше если параллельно поселение образуется или хорошо если поселение и хорошо если параллельно триллион будет.

или же одно может быть необходимым условием другого.
как вы сами сказали — нужен триллион что б основать поселение.

вопрос в том, что первично. чисто деньги или какие-то еще вещи. ценности. принципы. амбиции...

тут есть мнение что после какой-то суммы деньги уже перестают драйвить.

допустим у вас есть триллион. уровень потребления вы себе разогнали до того какой могли только мечтать. 1000 машин, дворец, 10 жен, омары и шампанское по 5000 баксов. и все равно деньги есть. будет ли сильная мотивация дальше зарабатывать? ну еще что б больше было . еще больше цифирок на банковском счете?

не спорю есть люди которые свою ценность воспринимают через количество ноликов. ну и самореализовываются так же — увеличиая это количество . не буду спорить что такие есть. моя позиция — что не все такие. даже среди владельцев компаний не все такие. ибо вижу конкретные примеры когда человеку что-то важнее чем деньги

тут есть мнение что после какой-то суммы деньги уже перестают драйвить.

да причем здесь драйвить/не драйвить? деньги нужны не для того, чтобы они драйвили, деньги нужны чтобы реализовывать свои устремления — лекарство от рака, колония на марсе и далее по списку. поэтому ваш изначальный вопрос не имеет смысла.

драйвить/не драйвить при том, что если мотивация — только деньги, то или ты работаешь не на той работе или ты такой человек. не обязательно все остальные — такие же.
а если уже ты работаешь не только ради денег, но и для реализации устремлений, то тебе небезразличен общий результат твоей работы (будь то результат компани или только команды).и тут OKR может пригодиться . или вы не согласны?

Вы опять скатываетесь в ложные дихотомии — либо деньги, либо не деньги.
Да, это нормально, когда человеку небезразличен общий результат работы. Но знаете что отличает _общий_ результат работы от _чужого_ результата твоей работы? Шеры.

Если у тебя нет шеров, то ты можешь, конечно, гордиться тем, что подметаешь в гугле, но с тем же успехом можно гордиться, что ты живешь в одном городе с Илоном Маском или в одной стране с Барбарой Лисков. Это чувство причастности — ложное и на нем, собственно и манипулируют.

что вы будете с ним (триллионом) делать когда заработаете?

а вообще, вы можете как угодно смотреть на жизнь. мой поинт в том что много людей (и такие есть среди руководителей компаний) которым деньги важны но не на первом месте. а отсюда можно всю цепочку раскручивать, про амбиции, самореализацию, важность результата, и возможность использования ОКР

для обычной шараги где формошлепы клепают типовые сайты и вся корпоративная культура от директора до уборщика построена на желании получить больше денег вложив поменьше времени — тут конечно ОКР не взлетит

есть те кто готов пахать условно бесплатно ради шансов на миллионы в будущем.

Да, вот только такие это фаундеры стартапов. А мы тут вроде бы обсуждаем относительно крупные компании, где нужно доносить ОКР через как минимум несколько ступеней иерархии.
Короче говоря, есть разница между «пахать условно бесплатно» и «пахать условно бесплатно в чужой компании с успеха которой лично тебе ничего не будет».

ну я этот пример привел что б продемострировать разнообразие людей. ширину спектра. безусловно в чужой компании пахать бесплатно редко кто кроме интернов будет. однако и сводить все к «деньги за время» тоже будет крайностью. даже в тех же стартапах первые 100 человек как правило больше заряжены идеей чем деньгами. хотя бесплатно тоже работать не будут, но вполне себе ориентированы на общий результат, а не только на личную прибыль.

кроме того, кому-то хочется вырасти в уровне профессионализма или доказать себе или кому-то что-то или еще что-то помимо денег. и везде где сотрудники будут хоть как-то нацелены на общий результат, а не только свою ЗП, можно в той или иной степени применять OKR.

там где пофиг на конечный результат, и главное сколько времени я просижу в офисе и сколько денег принесу, то ни OKR ни KPI толком не внедришь. будут хакать и увиливать.

так же как население страны может хачить законы (например не пристегиваться за рулем), а может осознанно их выполнять

или доказать себе или кому-то что-то или еще что-то помимо денег

А может таки пора повзрослеть?

А, понятно. Да, для моего 15-летнего сына я полный старпер.
А еще и подростковые заскоки накладываются...

Ты очень похож по постам на 15 летнего.

не первый «возрастной» собеседник видит во мне 15летнего. что довольно занятно. вот так пытаешься людям глаза раскрыть на что-то за их привычными шорами. а видят в этом подростковую блажь. видимо только подросткам и по силам будет влиться в «дивный новый мир».

однако что ж подросткового в утверждении что все люди разные и мотивируются разным? что есть люди для которых одной денежной мотивации недостаточно? что есть те кому не пофиг на конечный результат их деятельности. что мир разнообразнее и богаче чем видит его один ограниченный старпер?

Потому что сначала нужно, чтобы было что пожрать и где жить и чем семью кормить, а потом блажью развлекаться.
Но да для 15-летнего, которого кормят папа и мама это еще не понятно.

у вас действительно не хватает денег что б пожрать, оплатить аренду квартиры и накормить семью?

да и речь я веду не о том что б работать полностью или условно бесплатно. а в первую очередь о том, что мотивирует людей и готовы ли они работать на общий результат или только на личный.

денег, достаточных для прокорма себя и семьи можно заработать в разных местах и разных компаниях.
для кого-то нет разницы, работать в оракл латая дыры в старом ентерпрайз софте или работать в spaceX и чувствовать сопричастность к постройке корабля для полета на марс. А для кого-то второй вариант будет куда более вдохновляющим, и ему будет приятно что кроме прокорма семьи он сопричастен к чему-то значимому. а раз так , то будет еще мотивация кроме денег. например небезразличие к общему результату компании. полетит или не полетит. а где есть небезразличие к общему результату, там о OKR зайдут, возвращаясь к теме статьи.

и безусловно прожженым ветеранам пофиг где работать, лишь бы платили. в скучном ли оракле, в добыче сланцевой нефти которая может прямо рядом с их домом грунтовые воды отравляет или в отправке людей в космос или разработке роботов . но не все население — проженные ветераны. и далеко не всем даже зрелым людям будет пофиг, если зп в обоих местах позволяет пожрать и прокормить семью.

начиная с какого-то уровня дохода уже не так важно, +500 или +1000 к зарплате в месяц. ну не приносят они дополнительного счастья ни тебе ни семье. и вот тут уже начинают другие мотиваторы играть роль. пирамида маслоу, все дела.

так что , не меряйте всех по себе, повторюсь, мир и люди очень разные, как и их мотивации. нет смысла сводить все к деньгам. даже под таким классическим (что б не говорить «ретроградным») лозунгом как «надо кормить семью, поэтому меня интересуют только деньги, а все кто так не думают — 15летние подростки, сидящие на шее у родителей».

15летние подростки, сидящие на шее у родителей

И ты таки один из них, хоть и великовозрастный.

легко же «обличать» не зная человека:):) вы удивитесь узнав реальную ситуацию. ну или оставить вас в плену ваших заблуждений, маразма, альцгеймера и вот этого всего. ибо все равно конструктива не получается, вы лишь вяло бьете все ту же набившую оскомину тему про 15летних подростков.

кстати о подростках. на вебсаммите этого года как минимум два украинских стартапа с очень неплохими перспективами были основаны подростками. подозреваю что если(когда) они взлетят, эти подростки резко окажутся в куда лучшей финансовой ситуации чем блеющие про «пожрать» старперы:)

окажутся в куда лучшей финансовой ситуации чем блеющие про «пожрать» старперы:)

Конечно. Старперы уже закопаны будут или маразматиками сидеть на скамеечках под подъездами.

да-да. так и будет. именно так.
главное не волнуйтесь. от волнения давление подскакивает, а это вредно. :):)

И тебя замучает совесть, что ты довел меня до инсульта и я пом ер.

уже мучает. кстати честно. вчера начала

везде где сотрудники будут хоть как-то нацелены на общий результат,

Слово общий при описании результатов компании в которой нет шеров — это манипуляция. Как манипуляцией является словосочетание «интересы компании» при обсуждении внутренних дел компании. Не существует интересов компании, существуют интересы конкретных людей, точно так же и «общие результаты» это результаты конкретных людей. Вот тех самых, кто в итоге уж точно не позабудут влепить себе жирные бонусы за успешное внедрение ОКР.

кому-то хочется вырасти в уровне профессионализма или доказать себе или кому-то что-то

Ну да, у людей есть устремления и с помощью игры на этих устремлениях людьми можно манипулировать. Чем меньше у человека жизненного опыта, тем, соответственно, манипулировать им в среднем проще.

манипуляции — это об одном. ценности — это о другом. кто-то дожив до 40 лет вдруг решает, что быть топ менеджером — херня, поеду на бали книгу писать. (дауншифтеры вот эти все) или бросить все и занятся бизнесом. или внутри своей компании попробовать непонятную фигню. которая отвечает ценностям.

интересы компании, интересы конкретных людей... вы никогда не переживали за дальнейшую судьбу проекта котором отдали допустим год жизни?

измеряя общий результат шерами вы сводите все только к деньгам. выше я писал что было бы слишком опрометчиво все сводить к деньгам. хотя часто (в 90% случаев наверное) все таки свести можно. но не в 100.

допустим у вас от рака умер близкий человек. вы идете в компанию которая разрабатывает лекарство от рака. простым лаборантом. но вам результат будет очень важен. важнее денег которые заработает компания. скажете нет таких людей или нереальный случай или это только с раком так работает, а больше нигде?

вы никогда не переживали за дальнейшую судьбу проекта котором отдали допустим год жизни?

Интересоваться — конечно же. Переживаний же стараюсь избегать по возможности.

скажете нет таких людей или нереальный случай или это только с раком так работает, а больше нигде?

это работает при выборе сферы деятельности. у нас же речь о ситуации, когда человек уже работает на конкретном месте и ему сверху прилетает ОКР.

измеряя общий результат шерами вы сводите все только к деньгам

Да потому что у нас как бы капитализм, где деньги способ измерения. Даже если вы медицинский стартап, если ваш продукт не будет успешным с рыночной точки зрения, вам ничего не поможет. А деньги это так же показатель отношения компании к сотруднику. Если компания сотрудника ценит — она дает деньги, если не ценит — манипулирует им с помощью «мы одна семья», «интересный проект» и «ты хоть и на 125х ролях, но все же сопричастен к великому. Ну может быть когда-нить великому».

есть компании которые манипулируюти злоупотребляют. это одна часть спектра. есть компании которые мотивируют исключительно деньгами. это вторая. но есть еще куча всего между этими крайностями.

как я писал выше, для типовой шараги где клепают типовые сайты ОКР спущенное сверху не взлетит.

для чего-то а-ля ноосфера макса полякова где народ пытается формировать космическую отрасль украины и чего-то запускать в космос — может и взлететь, особенно для тех сотрудников которые горят космосом. или амбициями сделать что-то эдакое.

делать веб-магазины женских шмоток как делает миллион других людей — редко будет драйвить. делать что-то уникальное — (от лекарства от рака или спутников с спейсиксами до автопилота на тесле или нейроинтерфейса) скорей всего будет драйвить. а там где драйвит результат (а не только деньги) — там, имхо, вполне может встрять ОКР.

это будет работать ровно до тех пор, пока компания небольшая и вклад каждого отдельного сотрудника весомый. как я уже говорил выше — в новых стартапах неденеждная мотивация вполне имеет значения.

но в крупных компаниях большая часть сотрудников — это винтики в механизме, реализовывающем _чужие_ мечты. и можно либо их обманывать рассказывая про причастность и семью, либо все-таки давать денег

«давать денег» работает только для тех, кого деньги мотивируют. было много исследований на тему мотивации. большинство сошлось на том что деньги мотивируют не так уж хорошо и долго. если вас мотивируют только и исключительно деньги, довольно близоруким будет экстраполировать этот подход на вообще всех человеков. мол все такие же как я, всех нормальных должны интересовать деньги. а кого не интересуют — ты изгои или не поняли жизни.

я видел много примеров и не только среди молодежи или сотрудников маленьких компаний, когда людей мотивировали не только деньги (хотя деньги и нормальные деньги им тоже платили)

Еще раз объясняю — отсутствие денег демотивирует.

И говорить про то, что програмеры в Украине и во всем постановке с теми деньгами, что уже не мотивируют смешно — посмотри на медиану по всем на ДОУ, а не только 90% квартиль.

тут вот прямо из ссылок доу
dou.ua/...​reer-in-uber/?from=footer
тип пошел в убер что б оставить свой след и потому что там челенжи. как раз пример «манипулируемого» человека. ведь так? им же манипулируют что б меньше платить, капиталисты поганые?

Ну по той же логике можно пойти уборщиком в гугл и рассуждать о своей, лол, причастности.

можно. и поверьте, такие люди будут. и будут думать как им увеличить свою эффективность что б достичь общих целей компании. и довольно ограниченным будет признать что именно ваш взгляд на мотивацию и деньги правильный. а их — неправильный

Я не говорю о том, что чей-то взгляд неправильный. Я говорю о манипуляциях, причем не даю оценок, я лишь озвучиваю факт. В конце концов, если бы не было манипулируемых, то их неманипулируемые коллеги получали бы в итоге меньше, верно?

Подписаться на комментарии