Новая модель рекрутинга: ставим на долгожителей

У нас не принято вместе с резюме отправлять мотивационное письмо. К чему лишние телодвижения? Есть CV, в котором все написано. В крайнем случае девелопер показывает кусок кода, которым очень гордится, или набрасывает на листке изящное решение какой-нибудь задачи — и дело в шляпе.

В конце концов, ИТ-рекрутеры ищут ИТ-специалистов, а не продавцов-консультантов — вчерашних студентов, для успешной работы которых в первую очередь важны напористость, тактичность, умение говорить. Вот этим ребятам нужна мотивация, а программистам что? Эти хладнокровные парни не языками ворочают — им предстоит решать задачи, фиксить баги и деливерить. Их не нужно мотивировать. Разве что немножко, деньгами и добрым словом.

Предвидеть будущее сотрудника

Проходит время, и что-то начинает бросаться в глаза. Один программист уходит из компании, едва проработав год. Второй работает все пять, и уходить не собирается. Именно такие старожилы составляют костяк, на котором держится вся компания. Люди-изумруды, потрясающая находка для любого предприятия.

Интересно, HR’ы знали, кого нанимают? Могли ли они предвидеть, что эти претенденты останутся с ними надолго?

Например, солисты некоторых известных групп уверяют, что могут почувствовать, что песня станет хитом. Imagine Dragons даже поставили на конвейер свою фабрику хитов и берутся делать предсказания на счет «хитовости» того или иного трека. Как насчет кадровиков? Насколько возможно предсказать будущее сотрудника в компании?

Не так уж часто кто-нибудь из HR спрашивает у соискателя, почему он хочет у них работать. И даже если это происходит, обычно они слышат дежурные ответы в духе «хочу мира во всем мире» или «хочу стать сеньором». Эти фразы звучат правдоподобно на постановке под называнием «собеседование», но не могут дать сколько-нибудь объективного представления о претенденте. Считается, что раз человек отозвался на вакансию и прислал резюме, значит, мотивации у него достаточно. И вообще, давайте не лезть соискателю в душу. Вдруг ему семью нужно содержать, а мы своими дурацкими вопросами еще и спугнем его. Лучше сначала нанять, а там будет видно.

Но где азарт? Неужели никто из HR не хочет сделать ставки?
«Этот девелопер продержится у нас полгода, второй сопьется, третий дорастет до директора». И посмотреть, что будет через год-два. Вдруг получится угадать?

Большой удачей для компании оказывается компетентный сотрудник, который движется в одном с ней направлении, показывает стабильный результат, развивается, проявляет инициативу. Такие люди вырастают до тимлидов, проджект-менеджеров, директоров. Но их мало.

И тем не менее, я не знаю ни одного случая, чтобы кадровик, который привел в компанию такого человека, получал регулярный бонус.

Качество важнее количества

Если ведро протекает и вода кончается, есть два способа решить проблему: залатать отверстия или же заливать больше воды, чем успевает вытечь. Сегодняшний рынок трудоустройства в IT напоминает это самое ведро, в которое пытаются заливать больше воды, чем оттуда вытекает. Компании не скупятся на одноразовый бонус за нового человека, брезгуют учить джунов, но никак не поощряют рекрутера за сотрудника, который хорош и остается надолго, то есть «не вытекает».

Сегодняшний подход стимулирует увеличение количества, но никак не качества работников. Что если начислять рекрутерам-кадровикам бонусы за долгожителей? Выплачивать вознаграждение также и за продвижение найденного человека по карьерной лестнице вверх? Был джуном, стал сеньором — получите приз. Пошел выше? Что ж, вы очень здорово разбираетесь в людях и в миссии компании, подобрали именно того человека, который был нам нужен — мотивированного и целеустремленного. Отблагодарим вас за это еще разок.

Партнерская программа для кадровиков

Представьте себе HR’а, который в один прекрасный день выходит на пенсию молодым лишь по той причине, что найденные им 5-10 лет назад люди оказались настоящей находкой для нескольких компаний. Возможно, подобная перспектива стимулировала бы кадровиков тщательнее вникать в личность соискателя, в его потребности, а также в потребности команды и компании. Тогда после более тщательного анализа человека — его привычек, особенностей характера, мотивов и бэкграунда компания могла бы эффективнее пополнять ряды тех сотрудников, которые всерьез и надолго. Далее использовать принцип Парето и уделять лучшим сотрудникам 80% внимания и, может, даже ресурсов, чтоб они не терялись.

Будет ли такой подход для компаний более затратным? Вряд ли. Более рациональным? Почему бы и нет. Жизнеспособность этой модели косвенно подтверждается примером некоторых сервисов по продажам, которые за привлеченного клиента выплачивают вам процент с его покупок (aka affiliate program). Лично знаю человека, который ежемесячно получает свои 400-600 долларов только за то, что в свое время нашел крупных клиентов для одного агентства. Если эта модель эффективна, почему бы не вооружить ею кадровиков?

Модель «партнерки» качественно изменила бы подход к найму. Поскольку рекрутеры теперь были бы озадачены качеством, а не количеством, они вынуждены были бы проводить «домашнюю работу». А сам найм подходящего сотрудника не являлся бы конечной целью, ведь мы хотим чтобы он ко всему ещё и не стремился покинуть компанию из-за какой-нибудь ерунды, вроде лишней сотни или тусклого монитора.

Так что задача кадровика-рекрутера разбивалась бы на два пункта:
1) привлечь подходящего человека,
2) удержать этого человека.

При таком подходе одного мотивационного письма и собеседования будет не достаточно — это лишь начальный этап. Как университет, куда легче поступить, чем учиться долгие годы.

Давайте помнить, что программисты по большей части интроверты, а значит, не факт, что даже очень симпатичная HR сможет разговорить человека и выяснить его проблемы, пожелания, переживания. Возможно, в будущем в ход пойдут не только регулярные анонимные встречи с психологом компании (как, в вашей компании до сих пор нет психолога?), но и линия доверия для сотрудников. Но об этом мы поговорим в следующий раз.

👍НравитсяПонравилось0
В избранноеВ избранном0
Подписаться на автора
LinkedIn



Підписуйтесь: Soundcloud | Google Podcast | YouTube

Лучшие комментарии пропустить

На ДОУ стало больше статей, только читать их стало менее интересно.

Все эти рассуждения имели бы какой-то смысл, если бы не один простой факт. Сотрудник обычно уходит не из «плохой» компании, а от «плохого» начальника. У кадровика, как правило, нет никаких способов удержать сотрудника, у которого не сложились отношения с непосредственным начальником. Также у кадровика нет способа удержать сотрудника, которому надоел проект, не хватает новизны, развития, в принципе чего угодно, что компания не в состоянии предоставить. Предугадывать такие вещи крайне сложно, тут нужно хорошо понимать не только человеческую психологию, но и бизнес. И не просто понимать, а еще и иметь возможность существенно влиять.
То, что предлагает автор — не ново. В некоторых компаниях кадровики занимаются рекрутингом. Т.е. тот человек, который занимается наймом и тот, который «отвечает» за «удержание» сотрудников — один и тот же человек. И в первом и во втором случае сложности — одни и те же. Кадровик, так же как и наемный рекрутер, как правило, не в курсе всех особенностей бизнеса. За формулировку критериев найма (равно как и за принятие окончательного решения о найме или отказе) а также за обеспечение условий удержания сотрудников в реальности ответственны менеджеры компании. Роль кадровика/рекрутера, как правило, — вспомогательная.

Юра, все х**ня. Начинай сначала.

Могли ли они предвидеть, что эти претенденты будут с ними надолго?
За время моей работы, в компании сменилось 3 эйчара. Думаю я знаю правильный ответ на этот вопрос.

Это должно быть интересно, так много статей-пустышек от рекрутеров, для рекрутеров и о рекрутерах?

183 комментария

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

такое впечатление что HR/рекрутерам мало тех бонусов что они имеют сейчас...
А человек в компании может долго работать не потому что его подобрали удачно а потому что его устраивает работа , коллектив, начальство, проект, печеньки на кухне, близость офиса к дому и прочее, причем тут HR? ИМХО не годится

Статья правильная, только бонус нужно давать HR существенный, превышающий бонус за найм нового сотрудника..Иначе HR будет пофиг, я думаю..И такой же бонус нужно давать тимлиду, и PM и т.д.ит.п. Потому что от них зависит настроение сотрудника..
Поэтому выгоднее, ящитаю, просто давать этот бонус самому сотруднику..

Не так уж часто кто-нибудь из HR спрашивает у соискателя, почему он хочет у них работать.
Большинство малоопытных рекрутеров это страшивают, это вопрос но то, понимает ли человек что надо пахать, его задают в компаниях с корпоративными лесницами. Условия труда в таких компаниях намного ниже их конкурентов, но есть ввсе возможности работать и поднятса над другими. Потому это и спрашивают, понимает ли человек на что идет? задавать в другом случае этот вопрос глупо и даже вредно.
Но где азарт? Неужели никто из HR не хочет сделать ставки?
Рекрутер — базовый сотрудник hr департамента, его шеф беспокоитса о благе компании, а рекрутеру за азарт это не платят, ему наоборот выгоднее каждый год искать сотрудника, чем одного на 10 лет.

И так далее белитристика

подобная перспектива стимулировала бы кадровиков тщательнее вникать в личность соискателя, в его потребности

Замечательно! Только вот беда — надо, чтоб HR разбирался в людях, а это приходит С ВОЗРАСТОМ, Б...Ь!

IMHO, сколько бы вы не наняли джуниоров, это не гарантирует их превращение в Middle/Senior разработчиков.
Нужно нанять правильного сотрудника, и не важно, какого уровня он будет.
Правильный сотрудник — это разработчик само-мотивированный (которому не нужен постоянный менеджерский надзор),
способный вовремя и без напоминания приходить на работу, выстраивающий правильные отношения с руководством и коллегами,
способный к самообучению, и выполняющий поставленные перед ним задачи в срок.
Все вышеперечисленное — это скорее качества личности, чем профессиональные навыки, их не указывают в резюме. Тем более, у молодого
сотрудника еще не наработана соответсвующая репутация, и нет возможности получить рекомендации.
Даже забрасывая широкую сеть рекрутинга и принимая всех найденных, нет никакой гарантии, что подобные кандидаты будут найдены.
Я полагаю, должен быть какой-то момент прозрения у рекрутера, чтобы найти таких сотрудников, и личные качества рекрутера тоже играют роль.
Вот эти качества и можно поощрять премиями, за рост и долговременное присутствие сотрудника в компании.
Я считаю, что предложенный подход имеет смысл.

сотрудник может уйти из компании по миллиону причин, и ничто не в силах его удержать, если эти причины для него — важны и первостепенны. и как это можно предвидеть? да никак.
это как развод. люди когда женятся , думают что им когда-нибудь придется развестись? в основном нет, но всякое бывает

это как развод. люди когда женятся , думают что им когда-нибудь придется развестись? в основном нет, но всякое бывает
если люди осознанно вкладывают в отношения свое время и внимание, вероятность развода несколько ниже

100% если компании важно его удержать, а бывает и наоборот — идите, идите, на ваше место очередь.

такое отношение начальства к подчиненным обычно в госструктурах, где платят мало а ответственность большая (милиция, железная дорога, и тд). «не нравится валите, у нас все равно в отдел кадров очередь стоит».

но ведь соотношение «зрп меньше, а ответственность больше» 100% приводит к рискам с чел фактором. У меня впечатление что в гос-ах разумных спецов просто боятся, тем более ИТ-ков.

Хм... ИМХО идея возможно и богатая, но недоработанная.
Покажу сразу же несколько спорных моментов:
1).

Их не нужно мотивировать. Разве что немножко, деньгами и добрым словом.
Не согласен. Кроме материальной мотивации, есть ещё нематериальная. Например: новая позиция, интересный проект, передовые технологии, релокация и т.д.
Мотивация типа «бабло» хорошо работает для миддлов.
Промониторив рынок предложений, Вы без труда заметите, что для синьоров вилка в ЗП весьма невелика и, что важнее, у неё есть верхний предел, перескочить который весьма тяжело и возможно только в случае ахтунга у конторы типа «проект рушится вотпрямща и человек нужен любой ценой». В ином случае верхний предел этой вилки во всех крупных IT конторах в Украине примерно одинаков. То есть, получая 5 штук в Циклуме, например, перейдя в Епам 6 штук программер вряд ли получит, а +100..200 баксов при его ЗП — это до 5%. Промониторив тот же DOU, можно легко увидеть, что за сумму до 10% люди нечасто готовы перейти. Но, поскольку переходы всё-таки случаются — то очевидно, что мотивационная составляющая там явно другая.
2).
Именно такие старожилы составляют костяк, на котором держится вся компания.
Не факт. Работает для небольших продуктовых компаний. Для больших аутсорсовых компаний, количество проектов в которых исчисляется десятками, где в разрезе компании за месяц заканчиваются несколько десятков проектов и начинается несколько десятков новых — такой человек, конечно, тоже полезен, но не является незаменимым, поскольку его багаж знаний о 10..20-ти проектах, которые он закончил не будет настолько же полезен, как доскональное знание продукта в продуктовой компании.
3).
Интересно, HR’ы знали, кого нанимают? Могли ли они предвидеть, что эти претенденты останутся с ними надолго?
Если говорить про аутсорсовую контору — естессно, нет на 2-й вопрос. Рекрутёр в данном случае не имеет ни малейшего представления о команде, в которую попадёт кандидат. Проектов — десятки, команд, соответственно, тоже десятки. Более того, не исключены варианты типа «нам нужно 4 QA на 3 проекта, после того, как выйдут на работу — разберёмся, какого — куда». Знаю на личном опыте, проводил пачку технических собеседований. Кроме того, в аутсорсовых компаниях зачастую есть практика динамического формирования команд. То есть, на 1 проект человек в одной команде, на 2-й проект (после завершения 1-го, а может быть и параллельно) — в другой команде, с другим лидом. Угадать, как кандидат сработается со всеми потенциально возможными лидами — задача, очевидно, неблагодарная.
4).
Что если начислять рекрутерам-кадровикам бонусы за долгожителей? Выплачивать вознаграждение также и за продвижение найденного человека по карьерной лестнице вверх?
Если бы я был рекрутёром и работал по такой схеме — я бы сосредоточился на поиске джунов.
Почему? Всё просто.
а). Джуны быстро растут, следовательно, я быстро получу свой бонус. Кроме того, джуна легче найти и нанять — ЗП вилка у них большая, всегда можно пообещать на 20..30% больше, чем у него есть сейчас. Для них 100..200 баксов — большой прирост в % плане.
б). Миддлы растут медленно (может пройти несколько лет до синьора), синьоры же зачастую не растут вообще — далеко не каждый синьор желает и может стать лидом, а архитектор на проекте всего 1. Кроме того, переманить синьора намного тяжелее — как я уже показывал выше, ЗП мотивация зачастую не сработает.
в). Таким образом, даже если установить бонус роста 1:10, мне как рекрутёру будет выгоднее найти 10 джунов и через полгода, максимум год получить свои бонусы, нежели напрягаться ради миддла и получить тот же бонус через несколько лет (а кто знает, где я буду через несколько лет :) ).
Таким образом, мы перекашиваем схему поиска кандидатов в сторону джунов. А для компании синьор зачастую важнее джуна на проекте.

Спасибо за содержательный комментарий.
Метко подмечено про

Если бы я был рекрутёром и работал по такой схеме — я бы сосредоточился на поиске джунов."
Таким образом, мы перекашиваем схему поиска кандидатов в сторону джунов. А для компании сеньор зачастую важнее джуна на проекте.
— Сеньор конечно важнее. Здесь и сейчас. Жаль, что компании сами не знают, что им нужны-то джуны. Если б каждая компания взяла хотя бы по 1-2 джуну, кадровый голод не был бы таким заметным. Выиграли бы все.

Сеньора под видом джуна — not bad. Остап Бендер жмет руку.
Знаю только о том, что клиентам из США мидлов могут впарить за сеньоров.

Зная это многие заказчики и требуют личного собеседования по скайпу и т.д., чтоб ыкак-то уверовать, что их не разведут.
Ещё есть практика делать регулярные фотографии всех сотрудников вместе. Мол «никто не убежал, никого не убило, все здесь» (особенно важно в свете последних событий).

Обычно делают отдельные фотки каждой команды. Когда на одной фотке не больше 10-15 человек, то сложнее впарить какого-нибудь китайца-самозванца.

Совершенно верно. Но только это никак не относится к тому что я сказал.

Придется отучиваться нашим хлопцам от этой бандеровщины, если хотят в Европу.

Может они хотят, чтоб в Украине были местные надзиратели, которые бы контролировали девелоперов, отчитывались, несли ответственность и все такое. Самим что-то мутить — геморно, особенно в Украине, где своя специфика ведения ИТ-бизнеса, которая может сильно отличаться от того, к чему привыкли европейцы-америкосы.

Но, поскольку переходы всё-таки случаются — то очевидно, что мотивационная составляющая там явно другая.
Вы упускаете момент мотивации «от противного». Для синьоров особенно с некоторым опытом работы — условия работы включая «интересный проект передовые технологии» примерно одинаковы во всех без исключения «лидерах рынка». Причем довольно многие из них уже успевают оценить таки реальные условия на своем собственном опыте. При таком раскладе мотивацией к переходу очень часто становится не «стало интереснее там чем здесь», но «стало заметно хуже здесь, чем вообще в среднем по рынку». Переход при этом может произойти и по внутренним проектам — причем именно здесь как раз чаще «интересный передовые». Но чаще всего вся внутренняя кухня к этому моменту становится одинаковой, а посулы рекрутера — привлекательными.

При этом, что интересно, «исходящая» контора все равно ничего не теряет. В виду отсутствия той самой капитализации, о которой я так люблю писать в последнее время. Чистый «вин-вин по-отечественному».

джуна легче найти и нанять
Это уже совсем другая история, но это не так.
Джуны быстро растут
Миддлы растут медленно
Это не совсем так. «Быстрый рост джуна» — это опять таки особенности отечественного рынка, заключающиеся чаще всего в перелицевании и умении под этим лицом продать. Плюс «рост» связан в первую очередь с переходами и каждый новый переход происходит «с ростом позиции». А техническая составляющая при этом нивелируется.

Ровно по этой же причине «мидлы растут медленно». А «лиды и архитекторы» — в наших широтах вообще чистейшей воды профанация.

С точки зрения рекрутинга как заработка имеет смысл ставить как раз на мидлов. Джуниорами имеет смысл заниматься в случае собственной компании и проекта, на котором можно своими руками их быстро — таки уже реально быстро — доучить. При этом можно еще и успеть отхватить лишку профита, пока джуну можно еще не повышать з.п., но получать с него уже на уровне мидла и даже «синьора перелицованного из чего-то в лидерах рынка».

мы перекашиваем схему поиска кандидатов
Да нет там никакой «схемы». Точно такая же малограмотная кустарщина, как и во всей «индустрии».

Мне одному кажется, что всю статью можно заменить на одно предложение-совет рекрутерам: «Не продавайте программиста на проект если проект лично вам не нравится»?

Вот это поворот!
Ничего подобного я не имел ввиду.
Давайте лучше я попробую заменить статью на предложение. Пусть это будет: «Проценты, которые сделают всем хорошо».

Можно и то и то успешно совмещать )

Мне кажется больше упор на то, чтоб воспринимать сотрудника не просто как средство зарабатывания денег, а вкладывать в него, давать возможность к развитию, строить совместные планы.
А то тут один лидер рынка на улицу отправил специалистов в связи с закрытием проекта, а через 3 недели начал искать точно таких же на не меньшие деньги.
Ну вот не верю, что не мог он их подержать за счет компании.

так в том и соль вопроса.
только завтра прогер развернется и уйдет накануне запуска в продакшен в другую компанию на сколько-то-там баксов.
Джаст бизнес и все такое
Топикстартер пытается исключить такие ситуации и перевести в плоскость win-win.

P.S.

Минусы только для прогеров, что работу пришлось искать.
Проггеры как раз нашли работу практически моментально.
Найти им замену — тот еще квест был.

Проблема в том, что описанный в статье подход не подходит для местного аутсорсинга, а скорее для маленьких нерастущих продуктовых зарубежных компаний, типа 37signals, которых крайне мало.

Такое развитие для отдельной компании имеет два свойства:
1. Оно небесплатно.
2. Таким образом они повышают объективную цену специалиста. Он начинает дороже стоить, думать что он очень крут и, что он может легко найти себе работу с бо́льшей зарплатой, свалить за рубеж етсетера.

Разумеется такая стратегия невыигрышна для отдельной компании, она будет выигрышна только при установлении чёткой договорённости между всеми компаниями хотя бы региона, в идеале — страны. Любой "читер"-переманиватель такую систему сломает.

Любой "читер"-переманиватель такую систему сломает.
Бывает и так, что крупные игроки на рынке IT договариваются не переманивать друг у друга сотрудников. По-моему, годная практика.

Полтора года назад про то же самое писал Эдуард Рубин. У меня ощущение, что если бы эта идея работала хорошо, Телесенс был бы сейчас в лидерах по рынка по всем опросам. А раз этого нет, то у меня возникают сомнения. Например, я бы, узнав про такую договорённость, не рискнул бы наниматься в данную фирму. Лучше держать свои варианты открытыми, а трактор — заведённым.

В Австрии есть интересная штука под названием «Конкуренцклаузе». Она прописывается прямо в договор найма обычно. Суть её в том, что если уволиться и сразу же перейти работать в компанию-прямого конкурента, то вы должны заплатить серьёзный штраф-компенсацию предыдущему работодателю.

Но там есть много нюансов. Конкурентом считается только фирма из той же географической области. Уволиться из Граца (Штайермарк) и наняться в Вену (Нижняя Австрия) — можно, это не нарушение. Конкурентом считается только фирма, чья бизнес-область совпадает с предыдущим местом. То есть переход джава-программера на позицию джава-прогрраммера в том же городе — опять же не нарушение. Нарушением считается если, например, вы педалили софт для интернет-банкинга и перешли в фирму в том же городе, которая тоже педалит софт для интернет-банкинга (причем не важно на том же ЯП или нет). Мне кажется, такой подход очень разумен, другое дело, что в Украине аутсорсеры занимаются всем, чем не лень, поэтому надо придумывать что-то другое.

Нашел вашу статью, это шедеврально, Остап Бендер просто плачет в уголке от зависти: lifehacker.ru/...-programmistom

Особенно эти фразы и советы (цитаты):


— для того чтобы «не с пустыми руками» идти к HR, мы с моим другом вписали мне в резюме целый год опыта работы над его проектом, над которым мы якобы вместе трудились.

— Если не хватает опыта, то его можно (и нужно) придумать, но следует подготовиться отвечать за каждое написанное в резюме слово. Например, если у вас там написано JMS (Java Message Service), то вам как минимум следует пройти хоть одну обучалку и поиграться с JMS, поделать какие-нибудь примеры, пускай это и будет банальное «Hello, world!». Теперь вам будет удобнее пускать пыль в глаза, вы ведь и правда «работали с JMS».

— Избегайте заданий на компьютере. Нет способа быстрее раскусить непрофессионала, чем сразу же бросить его в пекло программирования. Ваша задача — постараться перевести все беседы на высокий уровень, где обсуждаются общие подходы и концепции, но никак не конкретная реализация в решении той или иной задачи. Если вам дали бумагу и ручку и попросили записать решение, то попросите возможность нарисовать его схематически. Таким образом, удалившись от синтаксиса конкретного языка, вы не только убережёте себя от каких-нибудь режущих глаз ошибок, но и покажете, что способны мыслить абстрактно, не вдаваясь так уж сильно в детали.

— Начинайте говорить первым. Избегайте ситуаций, когда в воздухе виснет пауза, во время которой в мозгу у интервьюера может созреть очередной коварный вопрос. Как только происходит какая-либо заминка, следует начать рассказывать что-нибудь из того, что вы хорошо знаете. Постарайтесь навязать интервьюеру свою игру.

— Бойтесь маленьких компаний. В небольших компаниях, как правило, небольшие команды. Чем меньше в команде людей, тем быстрее вас раскусят. Ваша цель — большая и неповоротливая корпорация, где вы сможете выиграть для себя немного времени.

И на десерт взаимоисключающий параграф:


Старайтесь говорить правду. Если вы никогда не писали PL/SQL процедуры, то лучше об этом сказать прямо. Возможно, в этом для вас будет минус, однако вы убережёте себя от нужды выкручиваться, отвечая на вопрос, в котором ничего не смыслите. Опытный интервьюер за версту почувствует ваши пробелы в знаниях.

А что, отличная же статья. Жаль на ДОУ не успел опубликовать.

Если вам дали бумагу и ручку и попросили записать решение, то попросите возможность нарисовать его схематически.
У нас это практически автоматический reject.

Да, и кстати такой еще момент: часто пишут о мотивации рекрутера. Раскрою один секрет: для рекрутера мотивация не нужна, если он действительно рекрутер, а не любитель потрындеть в скайпе и на собеседовании. В свое время я прочитал замечательную статью о том, нужна ли рекрутеру мотивация для того, чтобы рекрутить. Так вот там говорилось о том, что нет, не нужна. И я полностью согласен с автором. Если ты действительно рекрутер и горишь своим делом. Если же ты начинаешь искать для себя какую-то дополнительную мотивацию, кроме самого процесса рекрутинга, то тебе нужно бросать это дело и заниматься чем-то другим. Больше никак. Никакие бонусы, никакие роялти не заставят тебя рекрутить лучше, если тебе это просто надоело.

Это касается всех специальностей. Нужна программисту мотивация? Если у него горят глаза и он любит свое дело, зачем ему мотивация? Но отрасль тратит много энергии на мотивацию программистов. :) Мотивация нужна всем, у одних она внетренняя, другим нужна внешняя. Специальность тут не имеет значения.

С одной стороны, я с Вами согласен, с другой — не совсем. Толковым программистом может быть не всякий, но многие, а вот толковых рекрутеров — в разы меньше. В основном потому, что те, кто потенциально мог бы стать классным рекрутером, просто не знают о такой профессии (в отличие от потенциальных программистов). И уж совсем мало тех, кто решится сделать рекрутинг делом всей жизни. Здесь нужно учитывать разницу между рекрутером и кадровиком. Думаю, разницу в обязанностях объяснять не стоит. Это, фактически, та же разница, как между Research Engineer и System Administrator. Поэтому, поверьте, если ты — настоящий рекрутер, то мотивация, бонусы и роялти — это не основное, это, так сказать, побочный эффект, следственность. Для рекрутера главное — это процесс поиска, общения и, собственно, placement. В этом весь кайф и драйв. Если рекрутер начинает ныть и говорить, что #всеплохо и скучно, то это не рекрутер, и скоро он/она покинет нашу профессию. Эх, все же через пару лет нужно будет сесть и написать книгу о рекрутинге :)

1) В крупных IT компаниях поиском кандидатов занимается один отдел (Recrutment), а удержанием человека — Менеджер конкретного проекта (PM).
2) Принимает решении о взятии на работу кандидата не HR и не Рекрутер, а PM или ТимЛид.
3) В обязанности PM’а входит удержание команды, ее производительность + удовлетворенность заказчика. Именно за это он и получает СВОИ бонусы. Если PM хреновый — команда распадется, а толковых ребят никакими плюшками уже не удержишь!

Задача рекрутера — сэкономить время PM’а на поиск кандидатов и приглашение их на собеседование. Все остальное (что описано в статье) — это ежедневные обязанности PM’а (за что он и получает СВОИ бонусы)!!!

Вывод: Юрий, вы хотите просто так получать бабло за те активности, которые выполняет PM.

Мне кажется странным, что удержанием людей занимается проджект менеджер (PM), а не HR — human resources.

«Люди приходит работать в компанию, а уходят от конкретного менеджера».

Команда работает с менеджером, а не с HR. HR не вовлечен в процесс разработки соответственно у них нет никаких рычагов влияния/мотивации/премирования/наказания/... сотрудников.
В обязанности HR входит контролирование настроя команды и отдельных сотрудников, что бы вовремя обратить на это внимание PM’а.

Юрий, в первую очередь я не согласен с вот этой фразой из статьи:

«Интересно, HR’ы знали, кого нанимают?»
которая дальше и породила большое количество противоречий. Решение о принятии на работу принимает не HR! Команду подбирает и строит менеджер.
Решение о принятии на работу принимает не HR!
Совершенно верно. Но на работу-то его приводит HR или рекрутер, а не менеджер.

Вопрос баланса затрат на найм меджу различными специальностями. С одной стороны рекрутер может просто искать кандидатов и передавать ПМу/команде всех, кого найдет, ведь ПМ строит команду. Наверное это не эффективно, т.к. в этом случае ПМу некогда будет управлять проектом. Можно проводить первоначальный отбор, например пообщавшись с кандидатом рекрутер может понять, что этот человек не подходит компании не зависимо от его технического уровня, или он пришел просто «посмотреть» или «оценить свой уровень», и тем самым сделать общуу работу более эффективной. С другой стороны в процессе найма участвуют разные специальности и каждая оценивает какую-то важную сторону будущего сотрудника: разработчик оценивает технический уровень, ПМ — адекватность, командную работу и т.п., рекрутер — общечеловеческие вещи, психологические и т.п. Если кто-то сделает свою часть работы некачестенно, то команда найма не получит полной информации и может принять неправильное решение, как следствие потерять время на адаптацию кандидата в компании, чтоб через пол года он ушел к следующему работодателю. Может ли всю работу сделать один человек? В крайних случая наверное да, в общем случае нет — т.к. эти вещи требуют знаний и образования в разных областях. Редкий ПМ изучал психологию, менеджмент и программирование. Поэтому мне кажется вопрос

«Интересно, HR’ы знали, кого нанимают?»
вполне логичным.

яростно плюсую

Статья пахнет желанием получать деньги за чужой труд, сетевым маркетингом и перспективой одного неизвестного, но знаменитого JS-девелопера на регулярное «встречное обеспечение» за бонусы )))

Получать деньги за чужой труд — не порок. Генри Форд получал деньги за труд рабочих, что его теперь — ненавидеть? Если я нахожу крупного клиента, почему бы мне не получать % за продажи? Это взаимовыгодно.
Хочется избежать ситуации, когда рекрутер толкает мидла на сеньорскую должность из-за единоразового бонуса. Потом оказывается, что половина набранных на проект сеньоров по факту мидлы. Возможно, дифференциальный подход к оплате бонуса за программиста мотивировал бы рекрутеров больше вникать в суть поиска.

Насколько я вынес из мемуаров самого дедушки Форда, это был гениальный конструктор, организатор и экономист в одном лице. И он меньше всего хотел в один прекрасный день выйти на пенсию молодым и жить жизнью престарелого французского рантье. Этот человек хотел толкать мир вперед, покуда живой, и за такие идеи оторвал бы своему кадровику голову на месте(он как раз активно сокращал непроизводственный персонал, и охотнее всех — юристов и экономистов, и платил максимально высокую зп рабочим). Так что он не был паразитом, получающим доход за чужой счет. Он свои деньги честно заработал годами пахоты. А вот предложеноне в статье — откровенный паразитизм.

Конвеер изобрел, автоматизация процессов, стартапер своего времени в двух словах ....

А вот предложеноне в статье — откровенный паразитизм.
Предложите свой способ мотивировать рекрутеров на более качественный поиск персонала.

Рекрутеры с внутренними HR неоднородны, там свои гуру и свои манкикодеры;)
Рынок все расставит по местам.

Та хотя бы меньше басен бы рассказывали о проекте и компании

Не так уж часто кто-нибудь из HR спрашивает у соискателя, почему он хочет у них работать.
Вы уж извините, но эта фраза убивает на повал: в Украине цветет и пахнет именно хед-хантинг в чистом виде, что уже исключает возможность такого вопроса. На данном этапе развития ИТ отрасли в Украине пассивного рекрутинга очень мало и касается он, в большинстве своем, либо интернатуры, либо джуниорских позиций. Поэтому задавать такой вопрос сеньору или миду, которого ты несколько часов (дней, недель, месяцев) уговаривал заглянуть к тебе на собеседование, выглядит, как минимум, странно.

Идея роялти сама по себе интересна, но не для HR: если уж она в США для кадровых HR (я не говорю о тех HR, которые работают в Retention и им по должности полагается удерживать людей в компании и за это они получают денежку) не прижилась, то что говорить об Украине. Роялти возможны только тогда, когда ты работаешь либо фрилансером, либо организовываешь собственную Staffing Agency и берешь на зарпалту программистов с последующей продажей их услуг to the end client.

Но статьи о рекрутинге нужны, поэтому пишите еще обязательно. Рекрутинг — это такая же часть IT, как и программирование, и тестирование.

Поэтому задавать такой вопрос сеньору или миду, которого ты несколько часов (дней, недель, месяцев) уговаривал заглянуть к тебе на собеседование, выглядит, как минимум, странно.
Странно, потому что вдруг соискатель испугается? Но я не вижу веских причин не спросить у человека почему он хочет работать в компании, и пускай это будет звучать странно. Даже если мы его сами и пригласили. Здесь ведь интересна именно глубинная мотивация соискателя, а не поверхностное «раз пришел на собеседование, значит хочу у вас работать».

А при чем здесь пугливость соискателя? Дело, ведь, даже не в причинах, которые могут помешать задать этот вопрос. Дело в элементарной логике. Смотрите: рекрутер все же уговорил соискателя прийти на собеседование при том, что соискатель изначально говорил, что его все более чем устраивает на нынешнем месте работы и прийти он согласился, по большему счету, под напором убедительности рекрутера. То есть, изначально он НЕ ХОТЕЛ работать в компании, которую представляет рекрутер. И тут, на собеседовании, рекрутер задает вопрос: «Почему Вы ХОТИТЕ у нас работать?» Один я вижу странность этой ситуации?

«Почему Вы ХОТИТЕ у нас работать?»
Вполне резонный вопрос, только его можно перефразировать — «Почему вы решились перейти к нам?». Кто его знает, может человек — job hopper, который через полгода свалит в другую контору.

Юрий, та ради Бога: хотите задавать этот вопрос — задавайте. Но пока я занимаюсь хантингом, а не пассивным рекрутингом, я этот вопрос задавать не буду. Нужные детали по поводу того, почему человек уходит, я и так выясню до и после собеседования. А задавая такой вопрос, я вполне могу рассчитывать на недоуменный взгляд, впрошающий: «Чувак, ты же меня сам позвал и хвалил компанию и проект. На фига ж ты спрашиваешь?»

А зачем рекрутер хантит человека «который через полгода» не разобравшись что это за человек такой? За что рекрутер получает свои деньги? Или он просто альтернативно умный?

О, да. Это вообще самый идиотский вопрос.

Я в таких випадках відповідаю: «поки ще не хочу».

По опыту скажу, что люди, (особенно в отечественных продуктовых компаниях) просидевшие больше 5ти лет на одном месте становятся никакими специалистами просто потому, что становятся специалистами по левой ноздре

По опыту скажу, что люди, просидевшие больше 5 лет на одном месте оказываются мега-спецами и толковейшими людьми. Как видите, опыт опыту рознь.

Тут уже зависит от точки зрения. Если знает наизусть весь говнокод, баги и костыли и с закрытыми глазами может пройти любое flow в легаси-проекте это показатель профессионализма или нет, я думаю что нет.

мега-спецами и толковейшими людьми.
не противоречит
специалистами по левой ноздре

действительно не факт, если спец хорошо закрывает задачи на своем месте то с «политической» тчк зрения его шефу невыгодно его двигать(отпускать) куда либо. Ибо это ж надо думать, а кто же будет эти задачи закрывать завтра вместо поднявшегося спеца? Хитрый шеф может поднять спеца оставив ему в наследство часть задач.... А это очень неприятно, поверьте моему опыту.

Тот неловкий момент когда имя автора уходит в список того что нужно прочесть перед тем как читать и не читать далее.

робота в компанії і просування по кар’єрній драбині — це скоріше «horse racing» а не «affiliate program». Спосіб монетизації аналогічний — можете створити спеціальне агенство для HR (і не тільки) яке б приймало ставки хто і скільки пропрацює і яку позицію займе.

Юра, все х**ня. Начинай сначала.

Егор, поподробнее пожалуйста.

То есть, по существу нечего сказать. Я так и думал.

По существу как-то и комментировать не хочется.

На ДОУ стало больше статей, только читать их стало менее интересно.

Что это?

Во-первых компании в первую очередь нужен специалист, а большинство HR только занимаются количественным сражением — главное затянуть девелопера/тестера на интервью. Для того чтобы это переросло в качество — главное условие: HR должен сам неплохо разбираться в технологии, что б он не ограничивался выбором PHP Senior Developer, 5 лет опыта лучше чем PHP Middle Developer 3 года опыта. А этого HR увы выяснить не может, в отличии от продажника
Во-вторых — HR никак не влияет на то, что через год сменят менеджера проекта, и это будет ни какой то дурачек, от которого толковые девелоперы убегут в другую компанию
Ну и в третьих: В Штатах, если ты проработал на текущем месте работы больше 5 лет, на тебя смотрят скоса — так как считается, что ты отставший от современных тенденций работник, державшийся за текущее место работы, исключением может быть только стремительно растущая карьера в рамках одной компании.
Так что реализацию того, что описано в статье я не вижу, скорее просто желание HR — получить доп бонусы за тех, кто задержится

но 5 лет опыта != 5 лет в одной компании

при чем тут это. чтобы иметь 5 лет опыта работы в робототехнике не обязательно сидеть 5 лет на одном месте

может компаниям договориться на кадровом уровне и просто обмениваться спецами?))

насчет штатов мне кажется вы загнули

Вы прилично ошибаетесь в том, что касается Штатов. Говорю, как рекрутер, который 6 лет проработал на американском рынке. Там очень ценятся те, кто имеет stable career history, а не занимается job hopping. Многие джоб-хопперы отпадают уже на уровне резюме.

Интересно, как быстро в США нужно сменить работу, чтобы прослыть джоб-хоппером и заминусовать себе карму? Если, скажем, я через год уйду — будет ли это считаться джоб-хопперством?

Да, год в компании — это мало.

Все эти рассуждения имели бы какой-то смысл, если бы не один простой факт. Сотрудник обычно уходит не из «плохой» компании, а от «плохого» начальника. У кадровика, как правило, нет никаких способов удержать сотрудника, у которого не сложились отношения с непосредственным начальником. Также у кадровика нет способа удержать сотрудника, которому надоел проект, не хватает новизны, развития, в принципе чего угодно, что компания не в состоянии предоставить. Предугадывать такие вещи крайне сложно, тут нужно хорошо понимать не только человеческую психологию, но и бизнес. И не просто понимать, а еще и иметь возможность существенно влиять.
То, что предлагает автор — не ново. В некоторых компаниях кадровики занимаются рекрутингом. Т.е. тот человек, который занимается наймом и тот, который «отвечает» за «удержание» сотрудников — один и тот же человек. И в первом и во втором случае сложности — одни и те же. Кадровик, так же как и наемный рекрутер, как правило, не в курсе всех особенностей бизнеса. За формулировку критериев найма (равно как и за принятие окончательного решения о найме или отказе) а также за обеспечение условий удержания сотрудников в реальности ответственны менеджеры компании. Роль кадровика/рекрутера, как правило, — вспомогательная.

Сотрудник обычно уходит не из «плохой» компании, а от «плохого» начальника
детский сад, пусть начальник валит если у него проблемы
пусть начальник валит если у него проблемы

Не помню уже, как обстоят дела в детском саду, однако мой опыт работы в софтверных компаниях подсказывает, что когда программисту не удается находить общий язык с начальством (не важно по каким причинам), — это проблемы программиста. Это не теория, а объективная реальность, данная нам в ощущениях.

а клиентов плохих не бывает, он денежки дает и все что хочет обязательно надо педалить, и ему советовать как будет выгоднее/быстрее

хм, а вы такие случаи знаете?

По-моему, это весьма недальновидно — уходить из хорошей компании из-за одного начальника. Как минимум можно попытаться перейти на другой проект.

А если этот начальник — всех начальников начальник и мочалок командир ?

Тогда, конечно, проще уйти.

от него нереально уйти, ты что не видел документальные кадры что происходит с теми кто пытается от него сбежать?)

это ты только что серьезно ответил на стеб про мойдодыра?)

Нет конечно, я тонко троллил, как обычно.

это было тоньше, чем лезвие меча самурая

Не бывает хороших/плохих компаний. Бывают компании подходящие/не подходящие тому или иному человеку. А случай когда в компании только один менеджер — «плохой», а остальные — агнцы божие — это вообще из области фантастики. Новый сотрудник либо «вписывается» в среду (корпоративную культуру) и его всё устраивает, либо не вписывается, и тогда у него возникает та или иная степень дискомфорта.
И тут уже всё зависит от того, удается ли «притереться» и договориться к всеобщему удовольствию, т.е. от гибкости как самого сотрудника, так и менеджеров компании и корпоративной культуры в целом. Так вот, мой опыт подсказывает, что в большинстве компаний кадровик имеет весьма ограниченное (мягко говоря) влияние как на менеджмент, так и на корпоративную культуру в целом. Отсюда следует, что ожидать от него чудес в плане удержания сотрудников — довольно-таки наивно. Чтобы «удержание» стало возможным, нужно менять отношение к самому кадровику.

Дело не в удержании, понятно, что рекрутер не должен заниматься удержанием. Дело в первоначальном отборе: как хорошо рекрутер сделал свою работу, понял кандидата, оценил насколько он разделяет ценности компании и т.п. Ведь тенденция и правда идет к тому, чтоб «быстрее закрыть вакансию», а кем закрыть, как с этим человеком потом работать и сколько он вообще проработает в компании — вопросы, увы, не первой важности. Установка идет на сроки и закрытия, и это печально. Мне кажется автор прав, ведь рекрутер заинтересован только в «закрытии вакансии» именно потому, что его ничто не мотивирует к отбору качественных кандидатов, кроме любви к собственной компании и общему делу, а это встречается далеко не у всех.

Что касается целей рекрутинга — Вы абсолютно правы в 99,9% случаев речь не идет о том, насколько кандидат разделяет ценности компании и готов к долговременному сотрудничеству. Речь идет о том, чтобы побыстрее закрыть вакансию условно-подходящим кандидатом. Но, давайте подумаем вот о чем: кто ставит цели рекрутеру? Их ставят менеджеры компании-нанимателя, так ведь? Рекрутер всего-лишь выполняет заказ. А заказывают музыку те, кто управляет компанией.
Долговременное сотрудничество — это вещь, требующая обоюдного желания, и сотрудника, и компании. А вот тут рекрутеры уже абсолютно не при чем. Они всего лишь хорошо ли, плохо ли, делают ту работу, которую им заказывают. Часто ли на собеседованиях вообще поднимаются вопросы долговременных целей компании, ее философии? И рекрутеры ли в этом виноваты? Судя по моему опыту — ответ на оба вопроса — «Нет». А при таких раскладах, ответ на вопрос, как долго человек проработает в компании — дело случая.

Согласен. Тогда, не говоря о финансовых мотиваторах, речь идет о качестве выполнения работы. Но на качественную работу нужно мотивировать, то ли бонусами заинтересовывать, то ли строгим спросом с сотрудника за проделанную работу. Вот бонусы — это просто один из способов мотивации.

Бонусы не являются хорошим мотиватором ни для рекрутера, ни для программиста, ни для кого вообще, чья работа требует нетривиального мышления и творческого подхода. Это открытие совершенно достаточно давно. Поразительно, как мало людей, задействованных в производстве знают и используют это. Если Вас интересуют вопросы мотивации, категорически рекомендую посмотреть вот это: www.youtube.com/...Jc&spfreload=10
Строгий спрос — тоже никакая не мотивация. Сильных мотиваций только три самостоятельность, совершенствование, достижение. Деньги — только необходимое (но недостаточное) условие высокой мотивации, а «строгий спрос» — всего лишь способ контроля. Основная мотивация для сотрудника делать хорошую работу для компании — общие цели.

Бонусы не являются хорошим мотиватором ни для рекрутера, ни для программиста, ни для кого вообще
А проценты?
Основная мотивация для сотрудника делать хорошую работу для компании — общие цели.
Может, тогда стоит упразднить профессию рекрутера и дать вожжи фултайм HR’ам?
А проценты?
Смотрите видео по ссылке. Там всё сказано.
Может, тогда стоит упразднить профессию рекрутера и дать вожжи фултайм HR’ам?
Функция рекрутера — находить подходящих сотрудников. Если провести аналогию с браком — это похоже на функцию свахи. Эйчар — скорее не сваха, а семейный психотерапевт. А кто больше нужен конкретной компании, и кого нужно упразднить/нанять — это определяется ее менеджментом в зависимости от конкретных целей.

Александр, подходы, о которых говорится в видео, давно мне известны ещё по TEDу. Более того, на меня самого бонусы никогда особо не действовали, в отличие от того же «молодец» от уважаемого мной человека.

Мой подход (проценты, aka affiliate program) предполагает личную заинтересованность в человеке на протяжении длительного времени. Это все равно как платить девелоперу зарплату в акциях компании. Разумеется он будет заинтересован, чтобы с компанией все было хорошо. Точно также HR-рекрутер будет заинтересована в том, чтобы с программистом было хорошо.

Хотите копнуть глубже? С удовольствием. Но боюсь, мы утонем в многочисленных концепциях мотивации, которые явно выходят за рамки обсуждаемой статьи.

подходы, о которых говорится в видео, давно мне известны ещё по TEDу.
Т.е. Вы согласны, что деньги не являются мотиватором.
(проценты, aka affiliate program) предполагает личную заинтересованность в человеке на протяжении длительного времени.
Т.е. Вы настаиваете, что деньги всё-таки могут быть хорошим мотиватором.

Не понимаю, о чем тут можно спорить. Вы определитесь сначала, бонусы/проценты — это всё-таки мотиватор, или всё-таки не мотиватор. Или для этого нужно слишком глубоко копать? :)

Александр, деньги всегда являются мотиватором. Только в большей или меньшей степени. Чем больше у человека внутренней мотивации, тем меньше ему нужно денег для счастья и продуктивного труда. И наоборот — чем меньше у человека внутренней мотивации, тем больше ему нужно денег, чтобы он смог продуктивно работать и быть счастливым.

Извините, но у меня создалось впечатление, что чем дальше Вы пытаетесь обосновать свою идею, тем больше запутываетесь в собственной аргументации. Ваша идея вам очень нравится? ОК. Не вижу смысла с Вами спорить.

Фраза выдернута из контекста. Далее идет следующий текст: «It works, but in slightly strange way. If you don’t pay people enough, they won’t be motivated.» Т.е. говорится о том, что достаточно высокий уровень материального вознаграждения являются только необходимым, но не являются достаточным условием мотивации.
А вот в этом месте youtu.be/...PnuFjJc?t=3m35s как раз описано как работает система бонусов. Удивительно, но при решении задач, требующих креативности, она как раз работает в обратную сторону.
То что предлагает автор поста — это не более чем одна из вариаций на тему бонусов, не так ли?

Ответ зависит от того, является ли денежный вопрос на повестке дня для рекрутера или он получает достаточно, чтоб не задумываться о деньгах.

Если Вы внимательно смотрели видео, то должны были заметить, что эксперименты касательно того, как работает «прямое» вознаграждение типа «бонус» проводились в разных регионах с разным средним уровнем дохода и с разным относительным весом вознаграждения в сравнении с уровнем дохода вознаграждаемого. И при этом всегда получался один и тот же результат — чем выше обещанный уровень вознаграждения, тем хуже результаты выполнения задания в группе.
Т.е.

от того, является ли денежный вопрос на повестке дня для рекрутера или он получает достаточно
зависит только ответ на вопрос, есть ли смысл повышать рекрутеру зарплату. Ответ на вопрос, нужно ли платить бонусы — уже известен.

Вы недооцениваете своих собеседников. Да, это не новое открытие, но в открытии сказано, что «начиная с определенного уровня финансовое вознаграждение перестает работать». Так же там сказано, что «денег должно быть достаточно, чтоб убрать финансовый вопрос с повестки дня». По вашему рекрутеры зарабатывают столько, что финансовый вопрос их больше не мотивирует и осталось думать только о самореализации? Недостаточно посмотреть одно видео, чтоб думать что разбираешься в вопросах мотивации, вопрос то не настолько простой, каким может показаться с первого взгляда :)

Вопрос мотивации, на самом деле, — это даже не вопрос одной книги.

Максим, а с чего Вы взяли, что я все свои выводы делаю только на основе одного видео? Вы точно уверены что Вы меня не недооцениваете? :)

И где там говориться, что

«начиная с определенного уровня финансовое вознаграждение перестает работать»
На какой минуте/секунде?
По вашему рекрутеры зарабатывают столько, что финансовый вопрос их больше не мотивирует и осталось думать только о самореализации?
По-моему финансы вообще не мотивируют. «Удовлетворительный» уровень финансового вознаграждения является лишь необходимым, но не достаточным условием мотивации. А ожидание бОльшего вознаграждения за «лучший» результат — это вообще демотиватор, так как он сужает поле зрения и направляет усилия на достижение одной конкретной цели — максимизации дохода.

www.youtube.com/...XAPnuFjJc#t=285
“If you don’t people enough — they won’t be motivated. The best use of money as a motivator — is to pay people enough to take the issue of money out of the table. Pay people enough so that they not think about the money, they think about the work.”

По-моему Вы не понимаете разницы между просто просто высокой зарплатой “pay people enough so that thay not think about the money” и системой бонусов “Higher incentives led to worse performance.” :)

Это не связанные вещи. Не важно, называются ли деньги, которые я получаю «ставкой» или «бонусом», важно сколько их. Если в общей сумме я получаю достаточно, то дальше для меня ни повышение ставки ни доп бонусы не будут являтся доп мотиваторами. Если размер моей ставки таков, что я все еще думаю о деньгах, то дополнительные бонусы будут меня мотивировать. Вот теперь и вопрос, получают ли рекрутеры достаточно, чтоб не думать о деньгах? Если да, то статья не актуальна, если нет (мне кажется, что все таки нет), то статья и предложенный в ней метод будут работать.

Не важно, называются ли деньги, которые я получаю «ставкой» или «бонусом»,
Как называть вознаграждение — действительно не важно. Важно только то, от чего и как зависит его размер. Это не менее важно, чем то, каков этот размер в абсолютном исчислении.
Если размер моей ставки таков, что я все еще думаю о деньгах, то дополнительные бонусы будут меня мотивировать.
Верно, будут мотивировать. Но это не будет мотивацией сделать работу лучше, это будет мотивацией сделать (а скорее — презентовать) работу таким образом, чтобы получить максимальный бонус.

До тех пор, пока деньги используются как морковка (независимо от размера самой морковки), они играют отрицательную роль для мотивации большинства людей. Есть конечно люди почти равнодушные к деньгам, но таких — абсолютное меньшинство.

Все 3 остальные не ялвяются сильными, по крайней мере в моем случае.
А что является?

Ну, в общем-то я примерно это и имел ввиду.

наличие человека, которому нужно то, что я делаю и периодические пинания с его стороны.
Вот это я и называю достижение. Такая мотивация неплохо работает даже если то, что ты делаешь нужно всего одному человеку. А если таких людей сотни, тысячи, миллионы? Даже затрудняюсь представить, насколько сильна мотивация достижения, скажем, у Линуса Торвальдса.
Второе, это уже возможность самореализации (делать то, что наиболее интересно).
Это я называю совершенствование. Каждому из нас интересно осваивать тот или иной вид магии. Вчера ты этого не умел, а сегодня — освоил новое заклинание, перешел на следующих уровень и жизнь сразу заиграла новыми красками. Мощнейшая мотивация.
Ибо самостоятельность получается элементарно, если нужна.
И эта возможность изрядно греет самолюбие, не так ли? Один из самых сладостных моментов в жизни, — это когда начальство говорит фразу типа: «Ну, что ж, согласен, план вполне реалистичный. Действуй. Если будет что нужно — говори.» Самостоятельность. :)

А по поводу карт — согласен. Жизнь — дама капризная. Ты думаешь, что играешь шахматную партию, и тебе кажется, что ты почти уже выиграл, и тут она предлагает тебе продолжить в подкидного дурака. И так настойчиво предлагает, что отказаться нет никакой возможности. И карты сдает — полное дерьмо. Бывает и такое. Но мы же не об этом, — мы же о мотивации говорили. :)

Вас наверно это удивит, но у некоторых людей это работает до самой смерти. К примеру Папа Римский Иоанн-Павел Второй до самой смерти изучал иностранные языки. Он считал очень важным разговаривать с людьми на их родном языке. Он уже знал десятки языков, и продолжал изучать новые.

Я думаю, что потому он и стал в конце концов папой, что это не было его главной целью. Даже вообще не было целью, а скорее средством ее достижения. Целью было помочь как можно бОльшему количеству людей обрести равновесие. Как-то так...

А все эти бредни о мотивации — разводка лохов на бесплатную работу.
Те, кого на бесплатную работу всегда нужно «разводить», как правило не делают ничего действительно стОящего. У таких мотивация «совершенствования» почти отсутствует.
главное оказаться в нужном и в нужное время, чтобы выйграть.
Это смотря что понимать под выигрышем. Если личное обогащение — да, бывают такие случаи и нередко. А если реальные успехи — типа создания стОящего продукта — ничего подобного, придется еще и пахать как проклятому, иначе ничего не выйдет.
А все эти бредни о мотивации — разводка лохов на бесплатную работу.
Скажите это волонтерам Майдана и АТО.

Мне кажется, большинство людей уходят, чтобы попробовать что-то новое(технологии/методологии/ищут новых челенджей). ИТ очень быстро развивается. На одном и том же проекте + с парочкой пет проектов дома, тяжело уехать далеко...

Если «уходы» условно разделить на уходы «от» (уклонение дискомфорта) и уходы «к» (поиск приключения, самосовершенствование), то в первом случае это чаще всего «плохой начальник» (мой случай), а во втором — новый челлендж/открывшаяся возможность (Ваш). С годами, поскольку менталитет среднего украинского программиста дрейфует от условно «советской» к условно «американской» модели, удельный вес второго случая существенно растёт. :) На текущий момент, наверно Вы правы, уход из компании — чаще всего поиск челленджа. Но я помню времена/компании, когда/где это было не так.

ЗЫ Это ж надо. Иногда беседа возобновляется больше года спустя... =D

Позвольте рынку самому войти в равновесие. Допустим HR хочет себе сумочку Louis Vuitton, а девелопер новый iPhone и они не готовы ждать несколько лет, а надо прямо сейчас или через пару месяцев, но не лет.

Теперь второе, на неразогретом рынке цены всегда будут ниже, отечественный рынок недвижимости 2007-2008 подтверждает. А чем больше средняя цена найма, тем больше бонус как HR-а, так и программиста при прыжке. На растущем рынке по-другому не бывает без протекционизма и меморандумов.

Finally, работодателю нет смысла платить отсроченные бонусы HR-у (а почему не программисту, ведь он создал продукт?) на протяжении долгого периода, потому что это вымывание оборотных средств, которые могут быть применены гораздо выгодней — нанять новых программистов.

Именно поэтому я рискну предположить, что ваша модель отсроченной выгоды работать не будет.

работодателю нет смысла платить отсроченные бонусы HR-у (а почему не программисту, ведь он создал продукт?)
Но ведь агентству выгодно платить % от сделок посреднику, который привел клиента? (посредник тоже ничего не производит). Пока идут покупки — капают проценты. Пока работает программист — капают проценты. Кроме того, эти капающие проценты стимулировали бы самих кадровиков проявлять внимание к сотрудникам.

Qui prodest? Это главное, а проявление внимание всего-лишь следствие, а не причина.

Вы проводите параллель с другим рынком и поэтому вы ошибаетесь. Рынки рекламы, страхования, FMCG перенасыщены и получить нем клиента — большое достижение, предложение превышает спрос в разы и поэтому выгодны программы лояльности и прочие шняги как в разных магазинах. На рынке труда в IT, где программист — товар, предложение крайне низкое, в разы ниже спроса и поэтому за товар будут биться всеми возможными способами, наглядный пример — колбаса в конце 80-х.

Самый эффективный способ мотивации сотрудников и HR-ов — деньги, причем быстрые. Привели программиста — получили бонус. Скакнул — получил прибавку. На растущем рынке работодателю невыгодно откладывать деньги в долгий ящик на эти партнерки с бонусами, гораздо выгоднее «прокрутить» несколько раз.

Придираться и ставить дополнительные требования к кандидатам может себе позволить компания, которая платит выше рыночного уровня зарплат, предлагает что-то небывалое сотрудникам или имеет репутацию а-ля Гугль потому что спасает мир от неминуемой гибели.

Чтобы воплотить хотелки в духе статьи либо вы должны работать в компании-мечте, либо высказываете тезис, что коньюктура рынка поменяла полярность и теперь программисты гоняются за работой, а не наоборот.

А работа рекрутёра как была, так и остаётся тяжелой и неблагодарной.

Придираться и ставить дополнительные требования
Не придираться и ставить требования, но тщательнее вникать в потребности как соискателя, так и компании.

Это должно быть интересно, так много статей-пустышек от рекрутеров, для рекрутеров и о рекрутерах?

Давайте вспомним про «статью-пустышку», когда предложенный мной подход возьмут на вооружение серьезные игроки на рынке IT.

Уже взяли, например:
Oracle Human Capital Management Cloud enables modern human resources to find and retain the best talent —
cloud.oracle.com/...ital_management

Рекрутеры здесь вообще не причем, попрошу.

Дарья, танк т-50-2 вернули, вернее его аналог! СПАСИБО БОЛЬШОЕ !

dou.ua/...ic/9198/#430316

Требование английского — залог того, что человек сможет общаться с заказчиком устно и письменно (пускай даже гипотетически), а также искать ответы на Stackoverflow ;-)

Мне кажется, что бонусы, которые дает компания и так слишком завышены.

Так ведь эти бонусы диктует рынок.

и ничего не изменится, все равно останется упор на количество, т.к. качество может само по себе просочится, статью надо было назвать «давайте платить hr’ам больше», я не против :) хорошо соглашаться, когда не платишь :)

Не обязательно платить HR’ам больше — можно платить умнее. Например, сделать единоразовую награду меньше, зато дать больше регулярных бонусов за хорошего спеца. И бонусы за найденного сотрудника можно даже привязать к % от его зарплаты, KPI, должности и так далее.

ну тогда ты просто предложил размазать им зп на длинный срок, от этого ничего не изменится, даже если найдут плохого сотрудника с него хоть какой-то доход: с паршивой овцы хоть шерсти клок, никто не станет выискивать исключительно выгодных сотрудников

ну, блин, и фантазии.
1. в крупных компаниях рекрутинг и «внутренний HR» потому и разделяют, что слишком много людей, слишком много нюансов. предлагаете совмещать это, только чтоб заинтересовать рекрутера заниматься «поддержкой»:
2.

Не так уж часто кто-нибудь из HR спрашивает у соискателя, почему он хочет у них работать.
найдите мне компанию, в которой все процессы-нюансы-перспективы идентичны вне зависимости от команды-проекта(даже в продуктовых компаниях есть разделение)-менеджера.
как я могу чесно ответить на вопрос, если у меня как соискателя в принципе не может быть полноценной исчерпывающей информации?
Давайте помнить, что программисты по большей части интроверты
познания черпаем из анекдотов и прочих проявлений стереотипов?

С другой стороны, я согласен, что вопросу мотивации уделяется мало внимания. Так энтузиастов берут на саппорт, а «стабильных и надежных» бросают в раздражающий хаосом research.
но тут надо не американского формата CV «ваша компания такая уважаемая, что я продам почку за право работать у вас» и прочий булщит, а беседа с рекрутером на предмет выявления предпочтений и надежд. и сопоставление с тем, что компания собственно, может предложить.

но тут надо не американского формата CV «ваша компания такая уважаемая, что я продам почку за право работать у вас»
Согласен. И по этой же причине одно-два собеседования ничего не дадут. Это будет как одно-два свидания с девушкой, на которых каждый будет пытаться казаться идеальным партнером и подстраиваться под другого человека. В такой ситуации сложно понять, почему именно человек хочет работать в данной компании, или почему компания хочет именно этого человека. Так что без долгосрочной игры понять что-либо будет трудно.
почему именно человек хочет работать в данной компании
вот, не понимаю опять — о чем речь? какие «команда мечты»?
позвали — пришел.
а там уже обсуждаем — как у вас, что у нас, в чем пересекаемся.
мне кажется, вместо подхода «выбираем раз и на всю жизнь» — будто супруга — выбирать по принципу «good enough». как, например, выбирают квартиру. да, ванна старая и плита древняя, зато теплая и соседи не шумят по ночам.

Возможно, вы никогда не работали в «команде мечты».
Я работал. И мне теперь сложно согласиться на что-нибудь другое.

Могли ли они предвидеть, что эти претенденты будут с ними надолго?
За время моей работы, в компании сменилось 3 эйчара. Думаю я знаю правильный ответ на этот вопрос.

как в воду глядел:)) У нас на проекте за 4 года сменилось 4 HR:)))))
Но автор статьи, собственно, об этом и говорит. У соверменных HR нет никакой мотивации это 1, и 2 — они далеки от психологии, и профессии HR как таковой...
За все время работы в Киеве мне лишь однажды попадался достойный HR, работавший аутсорсом да еще и у себя на кафедре в каком-то институте, НО явно уважаем своим заказчиком, так как все кандидаты сначала должны были пройти через него, и это была тайна за семью печатями кто его заказчик:)

У соверменных HR нет никакой мотивации это 1, и 2 — они далеки от психологии, и профессии HR как таковой...
знаток HRовских душ и умов ??со сколькими приходилось вам работать или сотрудничать ,чтобы утверждать подобное ?имена и фамилии ,пожалуйста !

по меньшей мере 5 :)

Теперь осталось найти пять неадекватных девелоперов на одного HR, и счет будет 0:0.

Воу-воу-воу, Юля, полегче. Я не качу ни на кого бочек (FYI).

пропорция по количеству разработчиков и отдела кадров явно не 1 к 1, а примерно 1 к 50-200 и смотря что именно подразумевалось про HR. :)
(FYI)

Подписаться на комментарии