Прийшов час осідлати справжнього Буцефала🏇🏻Приборкай норовливого коня разом з Newxel🏇🏻Умови на сайті
×Закрыть

Навіщо IT-спеціалістам оцінювання soft skills і як це робити

У цій статті спробуємо розібратись, що таке soft skills, звідки вони беруться і як їх професійно оцінюють за допомогою спеціальних інструментів. Також з’ясуємо, чим оцінювання може бути корисним для айтішника і чому компанії, які витрачаються на таку непопулярну річ, насправді дбають про своїх працівників.

«Оцінка» — одне з тих слів, які зазвичай викликають неприємні почуття. Вчителі у школі добре попрацювали, щоб ми побоювалися всіляких тестів, контрольних, іспитів... Коли тебе оцінюють, то мимохіть з’являється думка: «А раптом я недостатньо хороший?!».

Однак небажання зіткнутися з реальністю, яка лякає, часто призводить до ігнорування факту існування слабких сторін. Коли ти щось назвав, визначив, то із цим уже можна працювати, покращувати, розвивати. Доки це щось невизначене, ти залишаєшся в пасивному нічогонеробленні. А в контексті кар‘єри ця стратегія щонайменше недалекоглядна.

Я займаюся оцінюванням персоналу вже 4 роки і зараз обіймаю посаду Head of Assessment Office в ELEKS University. Серед іншого я розробила модель компетенцій (soft skills), а також побудувала систему оцінювання soft skills у компанії. Над нею ми спільно з колегами й сьогодні натхненно працюємо. За цей час довелося багато навчатись, «ставати на граблі» й здобувати власний досвід.

Тож буду рада, якщо цей текст стане комусь у пригоді, допоможе і підкаже якийсь «трюк» або й навіть зупинить від непотрібних кроків. Нерідко знання того, чого робити не варто, є не менш важливим за знання, що зробити треба.

Вартує дізнатись, у чому ж фокус, і все так просто. (The Prestige, 2006)

Що ж таке soft skills і як їх можна виміряти

У професійному світі оцінювання soft skills ще називають компетенцією. Компетенція — це набір поведінкових реакцій, які дають змогу одним людям бути ефективнішими за інших при аналогічному рівні hard skills (професійної компетентності). Грубо кажучи, якщо ви помічаєте складну якість особистості, яку на перший погляд неможливо оцінити на інтерв’ю — це і є компетенція. Наприклад, лідерство, організованість, орієнтація на результат тощо. До опису компетенції не можна застосувати терміни «знання» чи «навичка», але можна — «здатність».

Розвиток компетентності (hard skills) відбувається швидше і з меншими зусиллями. Досягнення необхідного рівня практично гарантоване і майже не піддається деградації: якщо ти навчився їздити на велосипеді, то це надовго. З компетенцією все складніше — її розвиток відбувається повільніше і зі значними зусиллями.

Зазвичай у розвитковий план спеціаліста вписують активності, спрямовані на удосконалення не більше ніж двох компетенцій на термін до року. Водночас не гарантовано, що людина досягне необхідного рівня, а в специфічних умовах soft skills можуть деградувати. Наприклад, коли спеціаліст, який на попередній позиції ухвалював рішення на основі ретельного та скрупульозного аналізу великої кількості даних, переходить на роботу з укрупненими та узагальненими даними та починає ухвалювати системні рішення. Його фокусування на деталях може знижуватися, а відновити це не так просто.

Поведінкові індикатори

Компетенції описують за допомогою поведінкових індикаторів, які є відповіддю на питання: що робити, як робити й чого не робити. Для різних компаній — з різними цінностями, місією, корпоративною культурою тощо — одні й ті самі компетенції будуть описані різними поведінковими індикаторами.

Наприклад, компетенцію «лідерство» в армії опишуть індикаторами типу «ухвалює рішення швидко, щоб використати можливість, яка раптово з’явилась», «чітко і зрозуміло віддає накази», «ухвалює непопулярні рішення, якщо бачить, що вони дадуть позитивний результат для системи загалом». Водночас ту ж компетенцію в громадській організації опишуть індикаторами на зразок «надихає інших, надаючи сенс спільній роботі», «фасилітує процес групового ухвалення рішень і приводить команду до згоди», «заохочує вирішення шляхом консенсусу» тощо. Якщо моделі компетенцій цих двох організацій переплутати, то майбутнє останніх, без перебільшення, може опинитись під загрозою.

Компетенція має п’ять складових: знання, навички, я-концепція, якості та мотиви. На практиці їх не міряють окремо, а оцінюють загалом. Про це варто пам’ятати, оскільки модель компетенцій, якщо вона створена на совість, показує душу компанії — її корпоративну культуру. Окрім того, знання структури компетенції запобігає дублюванню інструментів оцінювання. Якщо ви знаєте, що в компетенцію «зашита» базова якість людини, наприклад розумові здібності, висота для баскетболіста, креативність для рекламника, то вам не треба її оцінювати окремо. Вона уже врахована.

Навіщо потрібне оцінювання спеціалістам і компаніям

— Скажіть, будь ласка, куди мені звідси йти?
— А куди ти хочеш потрапити? — відповів Кіт.
— Мені все одно... — сказала Аліса.
— Тоді все одно куди і йти, — зауважив Кіт.
(«Аліса в Країні чудес» Л. Керрола)

Оцінювання в компанії використовують для двох цілей — розвиткових (найбільше зацікавлений сам працівник і його керівник) і бізнесових.

Для реалізації останніх оцінювання фактично надає SWOT-аналіз щодо людини: її сильні та слабкі сторони, ризики, зони розвитку тощо. А значить, ви можете безпомилково підбирати команди там, де часу на спроби та притирання нема. Правильно призначити експерта для перемовин з клієнтом, обрати ліда в команду, планувати та розвивати кадровий резерв. Відтак ця інформація стане цінною для менеджерів, які ухвалюють кадрові рішення.

Зупинимось трохи на розвиткових цілях оцінювання. Насамперед, варто розуміти, що управляти можна лише тим, що вдається виміряти. В іншому разі ви діятимете наосліп, а прогрес буде не відстежуваним. Окрім того, ми не завжди розуміємо, що в нас працює, а що не дуже. Мати свою картину і бачення себе як спеціаліста — добре, але час від часу корисно, щоб хтось показував нам реальність, підкреслював її, не давав би можливості її ігнорувати. Власне, стати дзеркалом — це завдання оцінювання. Показати, що працює, що могло б працювати краще, чому так відбувається і як поліпшити це.

Попри загальнопоширену думку про те, що оцінка — то річ вельми неприємна, є багато людей, які сприймають її з великим ентузіазмом і навіть ініціюють процес. Заради справедливості треба визнати, що це переважно люди рівня Senior, які обирають шлях свого подальшого розвитку.

Cеред недавніх історій, які надихають асесорів ELEKS, є кейс, коли один з кандидатів на позицію Senior обрав нашу компанію, оскільки в нас є асесмент-центр для технічних спеціалістів. Іншого разу нам вдалося втримати працівника, який збирався йти з компанії. Після отримання зворотного зв’язку за результатами оцінювання і створення індивідуального плану розвитку він вирішив залишитись. А ще пам’ятаю випадок, як після проходження вправ в асесмент-центрі один із наших спеціалістів сказав мені: «Фідбек можете не давати, я вже сам усе зрозумів». Часто оцінювання так і працює: людина бере участь у рольовій грі чи груповій дискусії, розуміє, що за нею в кожний момент часу спостерігають двоє фахівців, і мимоволі починає сама бути уважнішою до своїх слів, тону, дій. Часом цієї саморефлексії у штучно створених умовах достатньо, щоб підсвітити сторони, які потребують розвитку та уваги.

Проте добрий асесор може дати більше — показати найактуальніше вузьке місце, якому зараз варто приділити час. Адже компетенції не розвиваються швидко, а час — ресурс украй обмежений, тому обирати треба без помилок.

Тож основна цінність оцінювання — це діагностика, яка має на меті визначити, що потребує вдосконалення, і далі створити план індивідуального розвитку. Це допоможе спеціалісту стати ефективнішим, а отже, підвищити власну вартість на ринку.

Нерідко для цього використовують особистісні опитувальники. І вони справді можуть бути корисними в контексті розвиткових і бізнесових завдань. Ми в компанії, до прикладу, застосовуємо Predictive Index Test (PI). Однак тут варто зауважити, що особистісні опитувальники не вимірюють компетенції, а лише якусь її частину. Найчастіше це якості, риси, характеристики, а також цінності, мотиви. Наприклад, Predictive Index Test показує екстраверсивність чи інтроверсивність, домінантність, терплячість, формальність. Він дає багато корисної інформації, проте не замінює оцінювання soft skills, а радше верифікує це в іншій площині.

Популярними тестами, які використовують у бізнесі, окрім PI, є DISC, MBTI, Caliper тощо. Зазвичай за їх допомогою отримують вхідну інформацію, коли для всебічного оцінювання немає часу чи можливостей або це нерентабельно (наприклад, на вході в компанію). Або це є доповненням для створення повнішої картини. Наведу власний приклад. Згідно з персональним опитувальником я є напрочуд детальноорієнтованою людиною — «ботан 80-го рівня». Це справді так. Якщо взяти до уваги лише це і не оцінювати скіли, можна припустити, що я маю суттєві складнощі в роботі із системами та системними рішеннями. Колись побачити ліс за деревами для мене було складно. Однак кілька років тому я розв’язала це питання через інструменти мисленнєвих процесів, теорії обмежень (ТОС). Аналогічні приклади можна спостерігати з інтровертами, які комунікують багато, напрочуд ефективно та переконливо.

Що таке модель компетенцій

Саме для цього створюють модель компетенцій, відповідно до якої потім оцінюють компетенції працівників. Модель soft skills — це набір компетенцій, які є необхідними для успішного виконання роботи в конкретній компанії з метою досягнення її стратегічних цілей. Вона має бути єдиною для всіх посад, щоб об’єднувати працівників, а не спричиняти внутрішньокорпоративні конфлікти між підрозділами. Модель має бути простою і менеджебельною. Не варто впихати невпихненне.

Традиційно модель містить від 8 до 12 компетенцій на компанію. Зазвичай кожну з них описують індикаторами за рівнями. Кількість рівнів у такій шкалі може відрізнятись. У нас їх, до прикладу, п’ять — від рівня «деструктивна особь, яка робить шкоду» до «боженьки сонцесяйного».

Розглянемо на конкретному прикладі.

Клієнтоорієнтованість
Увага до потреб клієнта. Управління його очікуваннями. Сервіс високого рівня.
• Робота з очікуваннями
• Баланс інтересів
• Підготовка до зустрічі з клієнтом
• Особиста відповідальність
• Допомога клієнтові
• Стандарти
−1 рівень
Ігнорує потреби та інтереси клієнта, відстоюючи власні. Чинить неекологічний вплив (шантаж, маніпулювання, погрози, приховування/замовчування даних тощо).Формує у клієнта оманливі очікування, у тому числі обіцяє виконання задач, які апріорі неможливо виконати в обумовлені клієнтом час, бюджет та обсяг.
Займає конкуруючу/змагальну позицію щодо клієнта.
Надмірно покладається на свою здатність провести ефективну зустріч без належної підготовки і нехтує останньою.
Уникає особистої відповідальності, вказує/акцентує клієнтові на його помилки. Приховує від клієнта важливу інформацію.
Не береться за жодні додаткові прохання клієнта. Відмовляючи, посилається на документи — договори, листування тощо.
0 рівень
Виконує лише дії, достатні для того, щоб не допустити негативних для себе наслідків.Не чинить очевидних спроб якнайкраще задовольнити потреби та інтереси клієнта.Докладає зусилля, щоб виправдати очікування клієнта, якщо останній їх озвучує, проте не чинить явних спроб з’ясувати чи управляти ними.
Підпадає під вплив клієнта, не дотримується балансу між інтересами клієнта та інтересами компанії.
Залежно від ситуації, рівень підготовки до зустрічі з клієнтом може суттєво відрізнятись.
Проявляє особисту відповідальність за вирішення поточних питань/проблем з клієнтом у ситуаціях, коли є зовнішні «контролюючі» фактори.
За сприятливих умов виконує незначні прохання клієнта.
1 рівень
Робить очевидні й наполегливі дії для того, щоб з’ясувати і виправдати очікування клієнта.Ретельно і детально з’ясовує очікування клієнта, ставлячи валідні запитання. Відстежує задоволеність клієнта.
Витримує баланс між інтересами клієнта та інтересами компанії.
Ретельно готується до зустрічі/розмови із замовником (вивчає інформацію про компанію/вивчає документацію /готує запитання тощо) демонструє підготовку на перемовинах.
Стежить, щоб усі зобов’язання перед клієнтом були виконані. Визнає допущені помилки (якщо такі були) і одразу знаходить шлях їх виправлення.
З власної ініціативи інформує клієнта про прогрес у ситуаціях з очевидним негативним прогнозом.
З готовністю виконує незначні прохання клієнта.
2 рівень
Робить очевидні та наполегливі дії для того, щоб перевершити очікування клієнта. Будує продуктивні стосунки з клієнтом.Ефективно управляє очікуваннями клієнта, за потреби формує чи корегує їх. Заздалегідь повідомляє клієнта про ризики. Знаходить можливості перевершити очікування клієнта.
Виступає «адвокатом» продукту/послуги, над яким працює, відстоюючи найкращий спосіб його реалізації перед усіма стейкхолдерами.
У розмові враховує особливості культури, менталітету та правил компанії клієнта. Виявляє знаки прихильності/гостинності до клієнта.
Бере відповідальність за виконання задач/прохань клієнта, незалежно від того, чи входять вони безпосередньо у його зону відповідальності.
З готовністю допомагає клієнтові вирішувати його бізнес-проблеми в межах поточного проєкту.
Встановлює високі стандарти обслуговування клієнта.
3 рівень
Проактивно цікавиться бізнесом, планами, стратегією клієнта, щоб передбачити майбутні запити і спрацювати на випередження. Заохочує інших до надання клієнтові сервісу високого рівня.Передбачає потреби клієнта у перспективі кількох років і пропонує їх вирішення.
Відстежує події на ринку, в бізнесі клієнта, вивчає тренди, щоб надати йому найрелевантніші, зокрема у перспективі, пропозиції.
Використовує персоніфіковану інформацію про клієнта у розмові з ним, щоб продемонструвати свою зацікавленість.
Бере на себе повну відповідальність за виконання бізнес-рішення клієнта.
Заохочує колег до досягнення високого рівня якості сервісу.

На −1 рівні людина демонструє протилежну поведінку до тої, що від неї очікують. Наприклад, формує оманливі очікування у клієнта і займає відверто змагальну позицію. На нульовому рівні вона вже не чинить цілеспрямованих негативних дій, проте її компетенція є нестабільною і не відбиває проактивної позиції. А от уже з першого рівня спеціаліст демонструє позитивні аспекти компетенції: з’ясовує очікування, керує ними, діє на випередження і навіть може прогнозувати їх.

Створення профілів спеціалістів

Це наступний крок, коли модель уже готова. У цьому разі вона є «менюшкою», з якої ми вибираємо те, що треба, і на відповідному рівні, — без намагань упхати все на світі в профіль і вимагати від абсолютно всіх спеціалістів небаченої софтскіловості.

Візьмемо, наприклад, посаду Middle Software Developer. Що має робити людина на цій позиції і якою вона має бути? Чи має вона бути командною? Так. Ок, значить, у профіль цієї посади додаємо компетенцію «командна робота». На якому рівні розвитку повинна бути ця компетенція, щоб працівник добре виконував роботу, але і щоб не виставляти до нього надмірно завищених вимог? Припустімо, спеціаліст має ділитися своїми ідеями з іншими, бути готовим шукати спільне рішення і дослухатися до думки колег. Чи має вміти Middle Software Developer фасилітувати процес групового ухвалення рішень або створювати самоорганізовані команди? Мабуть, ні. Ок, тоді для його профілю ми обираємо той рівень, який містить перший набір, і не обираємо вищого рівня.

Якщо взяти вищенаведену компетенцію «клієнтоорієнтованість», то для позиції Middle Software Developer достатньо, щоб вона була розвинена на рівні 1. Усього в профілі мідл-девелопера є 5 компетенцій:

Керуючись такою логікою, ми створюємо профілі компетенцій для усіх посад. Головне завдання — ставити досяжний рівень розвитку й потрапити в потік, щоб не було ані нудно, ані заскладно. Зазвичай у профіль додають не більше як 5-6 компетенцій, а це значить, що з моделі треба вибрати необхідне і відмовитись від того, що не є критичним для виконання посадових обов’язків. Для профілю Middle Software Developer, наприклад, компетенції на зразок «мотивація інших», «вплив на інших», «стратегічне мислення» можна не враховувати. Адже вони не є найважливішими для виконання поточних завдань. І як би не хотілось додати у профіль якнайбільше і «на виріст», від цього треба утриматись, щоб не перевантажити його і зробити систему оцінювання керованою і практичною, а не просто красивою.

Приклад моделі компетенцій для асесора:

КомпетенціяTraineeJN AssessorMiddle AssessorSEN Assessor
Клієнтоорієнтованість



Командна робота2222
Ефективна взаємодія1112
Саморозвиток1222
Організація роботи інших

12
Інноваційність



Орієнтація на результат1122
Ухвалення рішень1122
Комунікація1222
Мотивація та розвиток інших



Наша історія

ELEKS розпочав системну і ґрунтовну роботу із soft skills оцінюванням чотири роки тому. Перше, що треба було зробити, — створити модель компетенції. Перед нами постало те саме завдання, що й перед усіма компаніями — обрати свій шлях. Варіантів традиційно кілька: скопіювати чужу модель, купити готову з універсальної бібліотеки, які продають консалтингові компанії, замовити розробку в консультантів або зробити самостійно.

Ми вибрали останнє. Основний плюс — у моделі є тато-мама, а значить, є кому дбати, щоб вона працювала. Часто запроваджені консультантами моделі вмирають одразу після завершення їхньої частини роботи. Якщо в компанії є люди, які будуть популяризувати, підтримувати, за потреби змінювати, то шанс, що нововведення приживеться, значно вищий. Окрім того, працівники не сприйматимуть модель як щось нав’язане — її зробили свої для своїх, тут є більше душі. Ну і, як не крути, розробка власними силами буде значно дешевшою. Серед мінусів: довге розроблення і помилки, яких припускатимешся в процесі.

Ми будували модель понад рік силами кросфункційної робочої групи, до якої ввійшли спеціалісти із корпоративного університету, HR, рекрутингу, а також Competence Development. Спочатку організували навчання, на якому учасники вчились проводити інтерв’ю зі збору поведінкових індикаторів. Наступним кроком стало створення критеріальних вибірок для проведення інтерв’ю. З кожної групи посад, що існують у компанії, влаштували вибірки в розрізі «найкращий результатник» і «посередній виконавець». Це потрібно, щоб потім розібратись, які саме зразки поведінки ведуть до кращих, а які до гірших результатів.

Кожний інтерв’юер співбесідував спеціаліста, з якими ніколи не перетинався в роботі чи особисто. Також жоден інтерв’юер не знав, до якої вибірки належить його респондент. Відтак робоча група провела близько 250 інтерв’ю з працівниками компанії всіх рівнів. На наступному етапі ми аналізували первинні документи (записи інтерв’ю) і виписували поведінкові індикатори на основі критичних інцидентів (дуже успішних і дуже неуспішних робочих ситуацій). Потім йшов аналіз і групування поведінкових індикаторів в окремі компетенції та ранжування їх за рівнями.

У результаті наша модель містить 10 компетенцій, кожна з яких описана поведінковими індикаторами від рівня −1 до 3-го. Кожен наступний рівень від нульового містить попередній. Шкала має таку логіку: −1 рівень — деструктивна поведінка, 0 — непостійний результат, який залежить від зовнішніх факторів (гарний настрій, є всі ресурси навіть у надлишку або навпаки, болить голова, з’явилась якась непрогнозована перепона). А от від 1-го рівня вже спостерігається постійна результативна поведінка. Тож людина, яка демонструє 2-й рівень, напевне, має показувати й індикатори нижчого 1-го рівня.

Як оцінюють компетенції

Хоч навчити всіх оцінювати компетенції не є метою цього тексту, все ж кілька слів про те, як це робити, сказати варто. Лише на основі реальних дій у критичних ситуаціях ми можемо прогнозувати майбутню поведінку (це «золоте правило» від основоположників концепту). Це основний принцип для всіх інструментів оцінювання компетенцій. Всі види оцінювання базуються на минулому досвіді. А тепер докладніше. Компетенції найчастіше оцінюють двома методами: за допомогою інтерв’ю за компетенціями та асесмент-центру.

Найваліднішим є асесмент-центр. У різних джерелах його здатність прогнозувати вказують від 0,29 до 0,7, але більшість підручників сходиться на цифрі 0,65. Її, власне, підтверджує дослідження Шмідта (Schmidt, F., & Hunter, J. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274.). Що це означає на практиці? Цей метод здатний прогнозувати майбутні результати в робочих ситуаціях. Наразі він робить це найточніше.

Експерти не рекомендують використовувати для оцінювання інструменти/методи, валідність яких є нижчою за 0,4. Наприклад, валідність рекомендацій становить 0,25, а професійних тестів — 0,39.

Як він працює? Це комплексний метод, який базується на спостереженнях за поведінкою учасників у вправах/іграх/кейсах, які моделюють різні аспекти бізнес-діяльності, однак не мають відтворювати їх один в один. Серед найбільш поширених є, наприклад, рольова гра з клієнтом. За легендою клієнт має певний набір претензій до компанії й учаснику оцінювання треба врегулювати ситуацію за певний час (зазвичай 15-20 хвилин). Або, наприклад, групова дискусія зображає ситуацію, коли 4-6 учасників оцінювання мають власну мету і командну, які мають якимось чином «примирити».

Кожну компетенцію оцінюють щонайменше у двох джерелах інформації (наприклад, у двох іграх або в грі та інтерв’ю), а кожного учасника — мінімум два асесори, оцінки яких потім інтегруються в одну. Оцінювання відбувається за тими компетенціями, які є у профілі спеціаліста.

Інтерв’ю за компетенціями має дещо меншу валідність. За різними джерелами, від 0,52 до 0,57. Тут багато залежить від рівня професійності інтерв’юера. Окрім того, треба розуміти, що навіть якщо інтерв’юер класний, а людина говорить чисту правду, метод все одно менш валідний, ніж асесмент-центр. Оскільки ви маєте справу не з об’єктивною реальністю (як в АЦ), а з реальністю, як її бачить сама людина. А тут і фільтри сприйняття, і вибірковість пам’яті.

Коли і хто проводить інтерв’ю за компетенціями? На вході це роблять рекрутери, які співбесідують кандидата. На внутрішньому оцінюванні — асесори. Проте і перші, і другі здійснюють це за компетенціями, що зазначені в профілі посади спеціаліста.

Заради справедливості треба сказати, що обидва методи оцінювання за компетенціями не є дешевими. До прикладу, з допомогою асесмент-центру це вартуватиме компанії не менше як 40 тисяч гривень на людину за оцінку 5 компетенцій. Гарна новина — вам не завжди потрібна така висока точність. Дорогі інструменти залишаємо для вирішення бізнес-завдань, а от для розвиткових цілей (складання особистого плану розвитку працівника) цілком підійде інший інструмент, що базується на компетенціях, — Feedback 360 градусів. Він не є методом оцінювання, тож і про валідність його ніде не згадується, однак для розвиткових цілей працює дуже добре.

Feedback 360 градусів — це метод, згідно з яким ділове оточення (колеги, керівники, підлеглі, клієнти) оцінює рівень розвитку компетенцій учасника на основі спостереження за його поведінкою у робочому середовищі. Респондентам (колегам, керівникам, підлеглим, клієнтам) надсилають опитувальник з одним єдиним запитанням: «Як часто пан Х демонструє таку поведінку?». Після цього наводять конкретні поведінкові індикатори із компетенцій, які є в профілі людини, і пропонують записати у шкалу: ніколи /рідко / іноді / часто / завжди. Переважно заповнення цього опитувальника займає не більше як 15 хвилин, оскільки респондентам не треба відповідати на відкриті запитання, а індикатори сформульовані достатньо чітко.

З очевидних мінусів Feedback 360 градусів — те, що оцінюють лише поведінку людини, яка не враховує наміри та мотиви. Окрім того, цей інструмент може гірше працювати в кланових/сімейних корпоративних культурах. Тут визначальне значення має зворотний зв’язок, який надає асесор учасникові за результатами заповненої респондентами 360-ки. Важливість опитувальника і роботи асесора — 50/50.

Як у нас? Сьогодні в ELEKS оцінюванням займається окремий підрозділ — Assessment office, а Assessor — це окрема спеціалізація і кар’єрний напрям, що вимагає відповідної сертифікації.Оцінювання методом Assessment center у нас проходять як менеджери, так і технічні спеціалісти. Щоправда, наразі лише рівня Senior, а Middle — якщо виконує на проєкті роль Lead. Запит на оцінювання подає менеджер спеціаліста. Окрім того, людина сама може ініціювати власне оцінювання за погодження менеджера. Відтак вона отримує зворотний зв’язок, який триває від 1 до 2 годин, залежно від кількості компетенцій у профілі. За цей час асесор розповідає про сильні сторони, а також про те, що потребує розвитку, дає рекомендації, відповідає на всі запитання спеціаліста щодо оцінки.

Окрім того, результати оцінювання (після надання зворотного зв’язку) передають HR-спеціалісту та його керівникові, які спільно можуть встановлювати розвиткові цілі та сприяти їх реалізації. Наприклад, щоб спеціаліст міг відточити свою компетенцію «мотивація та розвиток інших», він має мати для цього відповідні повноваження, можливості, а також підтримку на проєкті, яку й забезпечить керівник. Сьогодні ми активно працюємо над запуском інструмента Feedback 360 градусів за компетенціями, який допоможе нам створювати розвиткові плани для ширшого кола спеціалістів компанії.

Граблі: не повторюйте наші, шукайте свої!

Чи все у нас так безхмарно-веселково? Ні. Нема у світі нічого ідеального, тож і ми маємо свої граблі. Найбільші — недооцінювання складності завдання як під час розробки моделі, так і в подальшій організації системи оцінювання.

Граблі № 1: не майте ілюзій, що можна все встигнути за півтора місяця, а далі піде як по маслу!

Це складна робота, і якщо ви не плануєте робити все абияк на коліні, а перечитувати море книг не встигаєте, то краще мати напоготові консультанта, який зможе підказати якийсь лайфхак.

Ще одна важлива річ — крива досвіду дає такий значний ефект і конкурентну перевагу, бо її не вдається здобути швидко. Ми ставили SLAs (Service-level agreement) на надання зворотного зв’язку за результатами оцінювання надто оптимістично, та не одразу могли його забезпечити. Наприклад, ще не маючи асесорів на повну зайнятість і працюючи за матрицею, коли оцінка — це додаткова активність, ми обіцяли надати звіт за два тижні після оцінювання. Це, власне, на етапі навчання самих асесорів було практично неможливо. І, своєю чергою, могло призвести до розчарування тих небагатьох шанувальників цього процесу, які були. Тож тут або одразу виділяти під оцінювання значний ресурс — асесорів на повну зайнятість, або ставити реалістичні SLAs, які ви зможете поступово поліпшувати разом зі здобуттям переваг кривої досвіду. Продуктивність точно зросте, але дайте собі час. З досвіду — гарного асесора можна підготувати за пів року.

Граблі № 2: оцінювання — це окрема спеціальність

Тут вже або у вас є спеціально навчені люди, які розвиваються в цій професії, або ви отримаєте профанацію. Спроби проводити оцінювання на основі матриці тими, хто має трохи часу, неодмінно закінчаться тим, що люди насамперед виконуватимуть безпосередньо свої завдання, а оцінювання відбуватиметься за залишковим принципом. Тут вже або робити добре, або не робити ніяк.

Спочатку щиро вважали, що оцінювання буде цікаве всім спеціалістам, оскільки в нашій картині світу ми створювали її саме для їхньої користі, щоб колеги отримували всебічний фідбек замість звичного «молодець», «норм», «так тримати». Нам також здавалось, що всі хочуть розвиватись і кар’єрно зростати. Однак ці припущення виявились хибними. Оцінювання цікаве не всім, і не всі хочуть отримати розгорнутий фідбек. І це нормально.

Тож граблі № 3: оцінювання не може бути формою насильства. Його мають проходити ті спеціалісти, які хочуть отримати зворотний зв’язок

Проте ті спеціалісти, які претендують на кар’єрне зростання і топові позиції, мали б його проходити обов’язково. Одна річ ухвалювати рішення в умовах неочевидності, коли інформації нема, але навіщо її створювати власними руками?

Граблі № 4: все в книжках не прочитаєш, просто будьте готові вчитись і виправляти помилки

Нашу політику з оцінювання ми пишемо досі. Попри те, що минуло три роки з часу першого проведення, досі з’являються прецеденти, які змушують переглядати її. Приміром, так ми надали учасникам можливість подавати апеляції щодо результатів оцінювання, якщо вони з ними не погоджуються. Однак не прописали терміну, протягом якого це можна зробити. Рівно за 7 місяців після отримання фідбеку один з учасників вирішив оскаржити оцінку, хоч попередньо з нею погодився. Для нас це було неочікувано. Первинні документи зберігалися, як і записи з інтегральних сесій, тож ми розв’язали цей кейс успішно. Але після того з’явилося таке доповнення у правилах: «Апеляцію можна подавати протягом місяця після отримання зворотного зв’язку за результатами оцінки». Воно насправді захищає і асесора, і учасника оцінювання.

На інтерв’ю за компетенціями люди розповідають робочі кейси, серед яких трапляються і конфліктні та інші неприємні ситуації, які асесор зобов’язується використовувати суто в інтересах оцінювання і «забути» одразу ж після цього. За місяць після Feedback первинні документи ми знищуємо. Звіт за результатами оцінювання, певна річ, оцифровується і зберігається.

З останнього, що вигулькнуло, — COVID-19. Довелось адаптовуватись, тож відтепер в нас працює онлайн-оцінювання. Microsoft Teams до наших послуг.

У підсумку

Сподіваюсь, мені вдалось хоч трохи змінити усталену думку про soft skills оцінювання як про вселенське зло, від якого немає користі нікому, крім групки фанатичних HR-бюрократів. Оцінювання може дати багато користі як для компанії, так і для працівника. То та сокира, якою можна колоти дрова, а можна — лісника. Контекст — наше все. І тут основне питання, у чиїх руках та сокира — які в людини наміри, якими навичками та вміннями вона володіє. Наскільки якісно та сокира зроблена: це високотехнологічний інструмент, який може добре виконувати своє призначення, чи збите на коліні знаряддя з минулого.

LinkedIn

Похожие статьи

68 комментариев

Подписаться на комментарииОтписаться от комментариев Комментарии могут оставлять только пользователи с подтвержденными аккаунтами.

А чи використовуєте ви якійсь спеціалізований software для здійснення оцінювання?
Цікаво чи ассесмент тулзи наразі користуються якимось попитом в Україні?

Ну зараз, як внутрішній проект, наші хлопці дописують аплікацію для фідбеку 360. Є аналогічні рішення на ринку, але їх використання дуже дороге. Десь рік тому я прикидувала, що це 60 євро на людину. Якщо компанія велика, то є сенс зробити своє.
Точно є потреба в зручному місці, де то все сторити. + коли назбируються історичні дані, то можна використовувати дата саєнс для чіткого визначення по необхідних навчаннях, аналіз, де які скіли просідають.
Сам асесмент центр як технологію оцінки автоматизувати складно, але можна так само автоматизувати аналіз даних в різних розрізах. При тому аналіз буде точніший, бо інструмент збору даних дуже валідний. І тоді можна аналізувати, наприклад, тільки тих, хто в прісейлах і там визначати гепи і бачити чого шось не вдається, і правити точково, не розпорошуючи ресурси.

40 тис на чоловіка? oO
Але ви хоча б оцінюєте відмінності .NET розробників за простим розподілом як бекенд і фронтенд девелоперів?)

Роман, це не наша вартість. Це альтернативна вартість на ринку, якби ми це замовляли в спеціалізованої компанії, щоб розуміти цінність процедури. Оскільки в нас є свій відділ, для якого це основна робота, то ми це робимо і дешевше, і на тому ж рівні якості.
По профілях. В контексті soft skills немає значення спеціалізація, мова програмування. Наприклад, компетенція «Командна робота». Яка різниця бекенд чи фронтенд? Чи, наприклад, «Орієнтація на результат». Тут все таки більше відмінності є в контексті дорослості/зрілості спеціаліста. Є відмінності в профілях сіньйорного спеціаліста і ліда, бо в ліда додаються управлінські компетенції. Наприклад, «Організація роботи інших». В профілі сіньйора — цього, звісно, що немає.

Ледь доскролив до кінця... Якщо Ваша компанія витратилася на таку об‘ємну працю, що компанія розраховує отримати зі сертифікованих софт-скиловиків, та що власне їм за це буде?
PS Я вже скучив за аджайл коучами. Зовсім їх під плінтус загнали

Дмитре, так мені видавалось, що в тексті я це описала. Нема дай за дай, в нас нема камери Скінера і ми її не планували будували в контексті софт скілів, точно. І оцінку для тех спеціалістів ніхто не проводить примусово. Це можливість, якою можна скористатись. За результатами оцінки можуть прийняти рішення чи може бути людина лідом (і повірте, команди за таке будуть вдячні), можна скласти план розвитку, але рішення зарплатні по цьому не приймаються. Відповіді на всі ці питання тут по коментарях є, то не хотілося б стільки повторюватись)
До речі, плани розвитку створюються в коучинговому форматі на запит самого спеціаліста. Якщо вона його не хоче, то ніхто їй не нав’язує :) Так ми собі думаєм, шо людина сама має брати собі м’яч, бо їй потім копати)

Основний плюс — у моделі є тато-мама, а значить, є кому дбати, щоб вона працювала. Часто запроваджені консультантами моделі вмирають одразу після завершення їхньої частини роботи.

Як на мене то таке явище чітко демонструє відсутність компетенції у Ассесмент офісу і працівників. Пішла людина — «пішов» і її за**об який вона любила найбільше вишукувати в інших і її «модель» вмерла.

Але після того з’явилося таке доповнення у правилах: «Апеляцію можна подавати протягом місяця після отримання зворотного зв’язку за результатами оцінки».

Дуже цікавий інсайт, виявляє справжню менту цього всього процесу, або зп не докинули людині або підвищення не запропонували. «Чому питаєш? А 7 місяців тому в тебе клієнтоорієнтованість була 2 а нам потрібно 3. Як то ти не згоден?»
Што деалать? Давайте змінимо правила це все пофіксає! Нас сприйматимуть серйозно нарешті бо перед тим чхали всі на той фідбек, а тепер боятись будуть.

Ну таке враження в мене.

Розвиток компетентності (hard skills) відбувається швидше і з меншими зусиллями. Досягнення необхідного рівня практично гарантоване і майже не піддається деградації: якщо ти навчився їздити на велосипеді, то це надовго

Ах так от чого так мало кицунь йдуть в кодери, це занадто легко, інша річ розробляти і забувати моделі 4 роки підряд, так нідочого фінального і недойшовши, хоча правди ради то й не було завданням — тоді звільнять і залишуть лише оцінювальників, треба далі придумувати як міряти, і модернізувати процеси!

Дякую тобі боже що я не м̶о̶с̶к̶а̶л̶ь̶ на галері (:

Шановний Бодя Супер, я дуже хочу вас почути, але це складно зробити поки ви комунікуєте в такій формі. Якщо у вас є питання у формі інформаційного запиту, то люб’язно прошу вас сформувати його коректно і я залюбки прокоментую. Але якщо ви хочете зіграти в якусь гру задля задоволення певних психологічних потреб і те, що я скажу не має значення, то, даруйте великодушно, але я утримаюсь від подальшого коментування ваших феєричних гіпотез. Визначимо їх як риторичні )

0 — непостійний результат, який залежить від зовнішніх факторів (гарний настрій, є всі ресурси навіть у надлишку або навпаки, болить голова, з’явилась якась непрогнозована перепона). А от від 1-го рівня вже спостерігається постійна результативна поведінка

І тут всі нобелівські лауреати з поведінкової економіки роблять зворотні перекали в 1млн долярів назад у Стокгольм, рвуть свої бестселери, та спалюють наукові роботи, витирають гігабайти звітів про наукові експерименти....

Наталко навіщо ви так з Дені Канеманом, Річардом Талером та іншими ученими експериментаторами, що десятиліттями вивчали людську поведінку, мислення та прийняття рішень?

Сергій, ви ше забули Дена Арієллі)) Він теж там багато вклався) Чого вартує його славетний експеримент з біоніклом? І я без перебільшення дуже поважаю Канемана, ще від його першої роботи з Тверскі...
Якби ви мені чіткіше пояснили, що вас бентежить, то я б могла відповісти)
Ймовірно йдеться про логіку шкали. Але верифікніть мені ту здогадку.

Мене збентежило твердження про те, що результативна поведінка на 0-му рівні залежить від описаних зовнішніх факторів, а вже з 1го рівня вона ніт. Тобто на 0му рівні ще справжні люди, а з 1го уже роботи які працюють чітко по коду і у них, наприклад, не болить голова :) А якщо і болить то це ніяк на їхню «результативну поведінку» не впливає.

Ок, я зрозуміла. Дивіться, тут трошечки не про те. Тут швидше про рівень відпрацьованості скіла. В стресі, все, що не відпрацьоване відвалиться. Наприклад, на 0-му рівні це водій, який вчиться їздити і проїде він кільце гарно чи ні буде залежати і від ресурсності, і від ситуації на дорозі, і від погодній умов і т.д. На першому рівні у вас людина, грубо кажучи, рік за рулем. При любій погоді і ресурсності якось те кільце та переїде. Ну а на третьому у вас вже пілот формули 1, який то кільце перелетить як боженька за любих умов, а ше й на шальоній швидкості. Сподіваюсь так логіка шкали наочніша.

Я б не був таким впевненим, що пілот формули 1 не піддається тому ж таки головному болю. Хіба автопілот :)

О! Та певно! Ше як піддається)) Але головний біль не зазбоїть так високорозвинену компетенцію. А от якшо йому при тому головному болі доведеться, скажімо, спекти бельгійські вафлі, які він 2 рази пік на майстер-класі під наглядом тренера, то от тут результат буде гіршіший)

І, до слова, я би казала, шо Девід Макклелланд, автор концепту компетенцій, — не є менш заслужений, ніж Канеман. Власне, попри моє велике бажання впихнути в цей тест і історію створення, і логіку і т.д., це вже було занадто. Дуже гарно то описано в підручнику Лайла Спенсера. То, якби вам справді було цікаво))

Несколько раз просила представителей компаний, которые утверждают, что это работает, сделать публичное оценивание тестовой группы кандидатов. Чтобы они не видели их резюме, опыт работы и регалии, но определили потенциал и компетенции данных людей. Никто не согласился.

Очень уважаю ваше мнению, и даже верю, что это работает в конкретных примерах, но очень хочется вынести какую-то для себя пользу от таких статей.

Пару раз мне лично давали какие-то тесты на личность, обратно присылали документ, который скорее напоминал гороскоп. Его можно применить и ко мне, и к моей маме, и к соседке. Ну, вы поняли.

Да выглядит именно как «Оценка профессиональных навыков — по методу гадалки и шамана». Потом у нас 23 трёх летние синиоры, эстимейтят 4-х месячные проекты на месяц чтобы не сорится с клиентом и начальством. В итоге дикие овертаймы, скандалы на стрессе и страхе, спаленная команда. Настоящие синиоры сидящие по 5-7 лет в мидлах по всяким политическим причинам и оценкам уровня «гороскоп 360» психуют и уходят. Набираем 100 джуниоров войтишников — цикл повторяется.

Людмило, на попередній комент вже написала вам майже статтю) Але тут ви підняли ще інші питання. Давайте розбиратись)
В тексті я це описала, але тут ще раз наголошу — розведіть для себе особистісні опитники і оцінку софт скілів. То різні речі. Я — predictive index аналітик, проводжу цей тест і даю по ньому фідбек. В тексті вказані інші аналогічні тести. PI як і MBTI грунтується на юнгівських психотипах, є достатньо точним, але не прогностичнішим, ніж асесмент центр. Більше того, вони лежать в різних площинах. Знову ж таки в тексті я написала приклад про себе про детальність і системне мислення, я б не хотіла повторюватись. Все є вище.
Особистісний опитник показує схильності, але не скіли. Він має прогностичну цінність, найбільше, як на мене, для початківців в яких треба багато ще вкладати. Наприклад, якщо я беру тестера джуна і він супермегаНЕдетальний, то в мене питання чи брати. Але окрім тесту, це можна краще перевірити таким міні-асесментом. Я колись такий тест проводила на вході на кемп для девопсів. Кемп безкоштовний, люди нульові, їх багато і є задача відібрати. Нам треба були стресостійкі і уважні до деталей. Ми нарандомили на А4 цифр від 0 до 9 і я просила за 2 хвилини обвести в кружечки 4 і підкреслити хвилькою, скажімо, 7. Засікала час. Потім ми дивились помилки. Ті, хто в таких стресових умовах робив це швидко і без помилок — з вищою ймовірністю зроблять це в реальних умовах, ніж ті, хто випав.
По компаніях. Ну ви розумієте, що так як і всюди в цій сфері є купа людей, які роблять лажу, і є гарні спеціалісти) Гарні спеціалісти, як правило, роботи собі не шукають і не мають потреби доводити, шо вони гарні спеціалісти)) Вони всі зайняті.
По профанації. Мені недавно одні таварищі пропонували апку, яка буде міряти компетенції (!!!) авточеком. Щоб ви розуміли, що то прямо суперечить авторам концепту і того просто не може бути. Мало того, вони мають стандартний для всіх компаній набір компетенцій. То плакати ся хоче. Найгірше, шо хтось то купить, розстроїться і скаже шо софт скілз оцінка не працює.
Є другий кейс. Британська компанія проводить асесмент центр онлайн. Вони беруть вашу модель і профілі, під них роблять ігри, проводять їх онлайн з дотриманням вимог по кількості спостерігачів на 1 учасника, проводять інтерв’ю і видають вам звіт. Чесно сказали, що валідність нижча, бо онлайн багато інформації втікає. Наприклад, вам важче відстежувати динаміку баласу комфорт/дискомфорт. Знаєте вартість? — $3500 пер персон. Так, роблять добре, і роблять як книжка пише, але за 3,5К. Як думаєте, вони будуть вам проводити тестову демонстрацію? — Не. А тамті з авточеком цілком ймовірно)
І про винести користь — в оцінці як і в інших спеціальностях є харди, є люди професійні, є непрофесійні, є такі, які на хвилі намагаються заробити. Тут є один єдиний вихід — вчитись, розуміти підгрунття — основу на якій все будується і тоді ви зможете розуміти, що що оцінює, а що не можливо, впринципі.
І то ми з вами ще не зачіпали оцінки цінностей)

Я колись такий тест проводила на вході на кемп для девопсів. Кемп безкоштовний, люди нульові, їх багато і є задача відібрати. Нам треба були стресостійкі і уважні до деталей. Ми нарандомили на А4 цифр від 0 до 9 і я просила за 2 хвилини обвести в кружечки 4 і підкреслити хвилькою, скажімо, 7. Засікала час. Потім ми дивились помилки. Ті, хто в таких стресових умовах робив це швидко і без помилок — з вищою ймовірністю зроблять це в реальних умовах, ніж ті, хто випав.

Имхо методом «неудачники нам не нужны» тоже неплохо бы вышло. Мне вот просто интересно.. Понятно, что если не брать во внимание технические навыки, выбор адекватных критериев сужается. Что «стрессоустойчивость» и «внимательность» это такие общепринятые добродетели итд итп, но.. Но вот просто интересно. От какой роли (hr/директор/тех специалист/...) исходила идея использовать такие вот критерии для отсеивания?

Ті, хто в таких стресових умовах робив це швидко і без помилок — з вищою ймовірністю зроблять це в реальних умовах, ніж ті, хто випав.

Це — це шо? Обведут кружками цифры, заполнят на скорость кроссворд на митинге, или выполнят нечто (что именно, через сколько лет?) из своих прямых обязанностей? Кто-нибудь как-нибудь когда-нибудь проверял эту гипотезу? :)

Олексій, зверніть, будь ласка, увагу, що то були люди без хардів. Їх багато і вам треба вибрати в кого вкладати ресурс — кого вчити. І це я просто навела уривок для ілюстрації, то не був ані єдиний параметр, ані одне завдання-питання. В тексті я писала, що компетенція оцінюється в кількох джерелах, щоб зробити висновок. Може бути ще щось. Наприклад, в живому режимі питаєте: в тебе впала база якасьтам, за 1 хвилину назви найбільшу кількість варіантів чого так сталось, або варіантів твоїх дій. Були люди, які просто замовкали і слова сказати не могли, а були які дуже чітко збирались і казали. Тут я не наводила повний сценарій інтерв’ю для тої задачі, а скоріше хотіла показати, що все, що людина робить тут і зараз при вас — це те, що вона зробить в будь-якому випадку, то її найгірший результат. В нормальних не стресових умовах зможе краще точно. Але тут дивіться, якщо на інтерв’ю з секундоміром справився з хвилюванням, то з вищою ймовірністю в реальній ситуації справиться. + тут питання, не в тому, що решта погані, просто є ризик, що випадуть. І тоді ми приймаєм рішення — от він геній, класний, уважний, но в ситуації, що в третій ночі збудили і сказали, що в клієнта в Америці база впала, а вони працюють, то може розгубитись і не зможе діяти оперативно. Ми готові взяти той ризик? — Ні, не готові. Ок, не берем. Або, так готові, дуже класна компетенція прийняття рішень, гарно оперує з системами, берем ризик. Будем мати то на увазі, підсапортим його кимось ну або ще щось там.

Олексій, зверніть, будь ласка, увагу, що то були люди без хардів

Обратил, и указал это в комментарии.

Їх багато і вам треба вибрати в кого вкладати ресурс — кого вчити. І це я просто навела уривок для ілюстрації, то не був ані єдиний параметр, ані одне завдання-питання. В тексті я писала, що компетенція оцінюється в кількох джерелах, щоб зробити висновок. Може бути ще щось.

И это тоже понятно.

Наприклад, в живому режимі питаєте: в тебе впала база якасьтам, за 1 хвилину назви найбільшу кількість варіантів чого так сталось, або варіантів твоїх дій. Були люди, які просто замовкали і слова сказати не могли, а були які дуже чітко збирались і казали.

И это понятно, и даже адекватно.

Но пример с цифрами и секундомером был указан в ответе. Вероятно, по каким-то причинам о нём захотелось вспомнить. И конкретно он интересен гипотезой, по которой некоторая деятельность в некоторых условиях может быть показателем успешности иной, совершенно несвязанной деятельности в совершенно иных условиях в будущем. И, если перефразировать, мой вопрос в следующем — есть ли какие-нибудь доказательства того, что эта гипотеза верна? Как проверить, что выбор был совершён верно? Это точно отличается в лучшую сторону от выбора случайных Х резюме из стопки тех, кто прошёл по другим критериям?

Якщо я вас правильно зрозуміла, поправте якщо ні, то у вас є сумніви щодо критерію, який мірявся, а не до способу вимірювання.
Їх визначали компетенс менеджери і техексперти. Ми їх запитували, до прикладу, опишіть яка то має бути людина? Що важливо при однакових хардах? і так обрали 5 параметрів. Точно вже не згадаю, бо то було більше 4-х років тому. Точно пам’ятаю, що була стресостійкість в контексті — тиску часу, несподіваних проблем.
Тепер ще про те, що не відноситься до діяльності. Дивіться, якщо ви питаєте людину з технічним досвідом якесь питання по типу «назвіть за хвилину...», то існує ризик, що він проявить не компетенцію, а хард скіл. Він з тим сто років працював, худо-бідно щось та скаже. Але при тому в неочікуваних умовах випаде. Тому це одне із таких правил асесменту — завдання близькі до контексту, але не відтворюють його. Я десь вже писала, чи в тексті, чи в коментарях, що коли учасники грають гру прі сейл і мають домовитись про продакт віжин, то нікому не випадає їх роль. І тоді бізнес аналітику доводиться бути архітектом чи датасаєнтистом і виходити тіки з тих даних, які він має в ролі і він не може використати харда. Тому, мабуть, ті хвильки найбільше запам’ятались.
По результатах. Дивіться, тут складно навести у цифрах чи відсотках, бо ми ж потім не перевіряли тих хлопців, які пішли, які би вони були після навчання. Тими, яких ми набрали, ми були задоволені. Майже всіх, хто дійшов до кінця — взяли на роботу.
Але на вході — то не є фул асесмент, то скрінінг. По фул асесменту всередині, часто кажуть, шо попали на всі 100. Всередині ми маєм більше часу роздивитись людину, зрозуміти її, почути. Вхідні скрінінги точно не такі валідні.

От какой роли (hr/директор/тех специалист/...) исходила идея использовать такие вот критерии для отсеивания?

В таких ситуаціях замовник — стрім, хлопці будуть вкладати в тих людей свій час і енергію, вчити, менторити. Тому вони казали, що вони хочуть міряти і яких шукають.

Спасибо за статью! Есть, о чем задуматься.

Помню, на одной из HR конференций, People Director одной из очень известных украинских компаний уже рассказывала о том, как они умело оценивают кандидатов по Soft Skills, используя внутренние ассессмент центры; как все интервьюеры заполняют специальные анкетки на кандидата; как перед решением о выдаче оффера без ее последнего решающего слова, основанного на глубоком анализе потенциала кандидата, ни один хайринг менеджер не принимает решение о найме. А потом в курилке ее же рекрутеры сказали, что используется это только для найма рекрутеров и джунов всех мастей, потому что при попытке играться в ассесcмент с синьерами на горячих вакансиях, технический менеджмент всех быстро поставил на место, и вообще упразднил интервью с HR, ограничившись звонком от рекрутера.

Я это все к чему. Буду очень благодарна, если вы ответите на несколько вопросов:
1) Насколько у вас поменялись метрики по найму в лучшую сторону после введения практики ассессмет-тестирования кандидатов? Например, уменьшился ли у вас процент текучести или прохождения испытательного срока? Сократились ли расходы компании на найм?
2) Вы написали, что используете ассессмет- тестирование не для всех позиций, но много приводили в пример Middle Software Developer роль. Для каких еще позиций вы используете эту практику?
3) Я думаю, было бы потрясающе, если вы бы привели в пример пару отзывов о вашем подходе от ваших хайринг- менеджеров и кандидатов (сотрудников).
4) Сколько в сумме у вас этапов интервью проходит кандидат?
5) Если у вас статистика по успешным ИТ компаниям, которые тоже вводили у себя такую практику?

Единственное, с чем с вами не соглашусь.

Розвиток компетентності (hard skills) відбувається швидше і з меншими зусиллями. Досягнення необхідного рівня практично гарантоване і майже не піддається деградації: якщо ти навчився їздити на велосипеді, то це надовго. З компетенцією все складніше — її розвиток відбувається повільніше і зі значними зусиллями.

ИМХО, но, например, желание саморазвиваться или умение ориентироваться на клиента, легче достигается, чем решение сложных инженерных задач.

Если что, я не цепляюсь. Реально очень интересно узнать подробности :)

Людмило, я залюбки на все відповім, але давайте по порядку.
По-перше, асесмент центр як технологія оцінки — річ дуже дорога. Я знаю, що є компанії, які використовують на вході, але щоб айтішні, то я такого не чула. Це може використовуватись у випадках, коли треба найняти дууууже швидко, а воронка кандидатів — море. Ну і оцінювати треба не багато критеріїв, а часто і взагалі 1 компетенцію. Тобто, щоб асесмент центр був рентабельнішим за інтерв’ю. Я знаю, що так роблять, коли сейлів відбирають. Бо там ліпше раз побачити, ніж сто раз почути. Але знову ж таки про IT я такого не чула. Коментувати чого якийсь там ейчарді каже неправду на конференціях, сорі, не можу)
Тепер конкретно по питаннях.
1. Ми не використовуємо Асесмент центр як технологію оцінки на вході. Це в нашій сфері не дуже адекватно. Основний фокус для інженера, безумовно, харди. Ми ж не можемо взяти на роботу хірурга, бо він хороша людина) Але, з іншого боку, скрінінг софтів робиться. Як не крути, але коли ти береш людину на роботу, то ти не береш її в сферичний вакуум, а приведеш до інших живих людей. Відтак, компанія теж відповідає перед тими живими людьми, що вона не приведе їм людину, від якої вся тіма буде плакати гіркими сльозами.
2. Не існує такого поняття як асесмент тестування. То таке як казати, шо джава і джава скріпт — то зе сейм. Є критерії — це компетенції, є інструменти: це асесмент центр (це назва технології) і інтерв’ю за компетенціями, для розвитку — фідбек 360.
В нашій компанії асесмент центр — це не обов’язкова процедура для всіх. І тим більше не на вхід. Ми це позиціонуємо більше як можливість і бенефіт, бо капесіті все рівно не дозволяє станом на зараз взяти всіх, хто хоче. Для кого? — менеджери проходять всі. На погляд компанії, проектний менеджер, який не володіє корпоративними і управлінськими компетенціями на певному рівні, не може управляти живими людьми. Окрім, менеджерів, сіньйорні позиції всіх виробничих підрозділів — то крім девів, і тест ліди, і біеї, і інфодеви і т.д. А також міди, якщо виконують роль лідів на проекті. Але асесмент центр для технічних спеціалістів — то не маст і там має бути ріквест від менеджера, або від самої людини за погодженням менеджера. До речі, сіньйори самі часто пишуть ріквести, бо хочуть потім отримати план розвитку.
3. Я займаюсь оцінкою наших працівників і кандидатів не оцінюю. То не моя робота. Асесмент центр — дорога річ, ми вважаємо її бенефітом для своїх, а не формою насильства. Я, як спеціаліст, не вірю, що можна робити якісний асесмент центр в IT сфері на вході — наліво і направо. То буде або профанація, або буде коштувати шальоні гроші. На вході оцінка компетенцій проводиться швидше як скрінінг і не по всьому профілю, а по 3 найпріоритетніших компетенціях із профілю посади. Ціль — відсіяти такі дуже виходячі за рамки кейси. + повноцінне інтерв’ю, за яке я буду ручатись і гарантувати валідність 52-54% — це 2 години. В тому нема змісту. Тому скірінінг по компетенціях на вході — то не супер точна оцінка і задачі такої нема. То відсіяння дуже не підходящих варіантів.
По коментах від співробітників. Ну ви в мене просите розказати дуже інтимні речі для людей. Дослівно не передаватиму. Розкажу кейс. Спеціаліст — дуже розумний і потенційно дуже потужний, але збоїть я-концепція. Тотальна недовіра до себе, інші знають ліпше, в жосткій дискусії випадає і прогинається під чуже, навіть явно гірше рішення. На асесменті то відстежувалось на всіх іграх, на клієнтській прогнувся, на груповій — його чути не було. В деталі не буду вдаватись. Після фідбеку, коли ми розложили все, він пішов працювати з коучем і зараз ростимо крила) Я вірю, що як тільки він буде мати в собі опору і довіру до себе, і шо він окей, то його ефективність по всіх компетенціях зросте дуже значно. Там такі мозги, шо тіки трохи крил і то буде боженька.
4. Це питання до рекрутингу. Я не можу коментувати чужі процеси, бо це не дуже етично.
5. Так, я готувала колись таку статистику для свого керівника, але проводила її шляхом опитування безпосередньо кожного знайомого ейчара чи ейчарді через особистий контакт і не можу це переповідати. Узагальнено, так, асесмент центри проводять. Проводять компанії великі, які можуть собі це дозволити фінансово. Проводять тільки для менеджерів. Для технічних спеціалістів, принаймні з тих, кого я опитала, асесмент центрів ніхто не проводить, бо по-перше, дорого, по-друге, бояться спротиву. То для них проводять фідбек 360 переважно. Моя думка особиста — технічним спеціалістам треба давати можливість як бенефіт, щоб той хто хоче міг пройти. Це елемент розвитку і не треба його закривати. Інакше то вже дискримінацією віддає) Але то моя особиста позиція.

Ми не використовуємо Асесмент центр як технологію оцінки на вході. Це в нашій сфері не дуже адекватно. Основний фокус для інженера, безумовно, харди. Ми ж не можемо взяти на роботу хірурга, бо він хороша людина)

Ага, т.е вы при приеме на работу оцениваете кандидата только по хард скилам, а потом сношаете моск за софт скилы? Странно, что ваш отдел еще не разогнали нафиг, особенно если это стоит компании 40к гривен на человека. Если бы ко мне кто-то пришел и предложил проверить подчиненных на софт скилы, которые не были указаны в требованиях при приеме на работу, то он тут же пошелы в пешее путешествие во всем известном направлении.

Мне вот очень интересно, а как

Проактивно цікавиться бізнесом, планами, стратегією клієнта, щоб передбачити майбутні запити і спрацювати на випередження. Заохочує інших до надання клієнтові сервісу високого рівня.

сочитается с интересами самого разработчика? Обычно под этой дифирамбой подразумевается ударное вджобывание. Но чем оно вознагражадется? Разраб ничего не имеет с успешности бизнеса, интересы которого он обслуживает, и максимум что может получит это зарплату и проблемы со здоровьем.

сочитается с интересами самого разработчика?

Очень просто — ставиться ежедневная таска «обсуждение бизнесом и стратегией заказчика» на пару часов и разработчик пытается проактивно достучаться до клиента, тот его удивленно посылает или морозится, после чего в таску вносится — проактивно интересовался, фидбека не получил
Итого 2 часа каждый день перерыв и разгрузка мозгов.

Іване, це індикатори 3-го рівня і їх в профілі розробників ніхто не вписує і ніхто не вимагає і не очікує цієї поведінки. 2-ий рівень — це повністю розвинена компетенція. 3-ій рівень — це рівень, який може очікуватись від делівері директора чи акаунт менеджера. В тексті я описала детальніше як створюються профілі. Основне правило — не перегинати) Але траплаються випадки, коли люди демонструють значно вищий рівень, ніж від них вимагає їх посада і тоді це йде у їх ріпорт по оцінці. Часто цей індикатор демонструють біеї.

Класно написано, дякую. Реально можна зрозуміти як же оцінити ці темні конячки людини які гордо звуться soft-skills

Які софт скіли ви «вимірюєте»? Є десь перелік? Не під конкретну роль, а взагалі.

Володимире, я так розумію, що ви запитуєте мене про перелік наших компетенцій в моделі. Їх 10. І дуже важливо зазначити, що ми їх не придумували і не притягували. В тексті коротенько описаний процес розробки. Фактично на інтерв’ю, які проводять на етапі дослідження, людей просять згадати дуже успішні і дуже не успішні ситуації з їх робочого досвіду і детально їх описати. Далі з тих кейсів виписуються поведінкові індикатори, які вже збираються і групуються за якимись тематичними блоками і потім в межах того тематичного блоку ранжуюються по мачурності. Це дуже важливо. Не спочатку ми визначаємо компетенцію і про неї питаємо, бо так можна притягнути за вуха ситуації про модні тепер теми лідерства і т.п. А так компетенції «приходять» від людей і реальних їх софт скілів, які важливі для їх роботи.
В нас зараз 10 компетенцій. Частина з них корпоративні: командна робота, клієнтоорієнтованість, орієнтація на результат, а частина управлінських, організація роботи інших, мотивація і розвиток інших. Якщо вам потрібна якась детальніша інформація технічна, то пишіть мені, я залюбки поділюсь.

Мені от що цікаво: а як в цій моделі можна відрізнити людей, які справді чогось варті, від тих, які просто грають роль? Наприклад, якщо я джун в якійсь технології, то півгодинне технічне інтерв’ю з сеньйором мене в 100% випадків виведе на чисту воду. Не можна розказати деталі технології, яку ти не знаєш. А тепер уявімо, що я хочу зіграти роль людини, яка «Проактивно цікавиться бізнесом, планами, стратегією клієнта...» тощо. Боже, та я вам зі старта можу годину розповідати, як я цікавлюсь бізнесом, планам та стратегією клієнта. Можу прозою, можу у віршах. Сльозу можу пустити. Анекдот зі сфери бізнеса клієнта розказати. Показати, що я в інстаграмі підписаний на аккаунт його собаки. І при цьому всьому я насправді, в реальному житті і роботі, можу бути пасивно-агресивною сволотою, яка саботує все можливе і неможливе, топить чужу ініціативу і живе від зарплати до зарплати.

Хіба ні?

Володимире, в тому і круть асесменту) То можна на інтерв’ю підрозказати, а треновану брехню навіть досвідчений верифікатор брехні може не побачити. А от на грі/симуляції все вилазить. Грати не себе можна перших 5 хвилин, не довше. Навіть якби хтось злив легенду гри, то дуже важко. Уявіть собі групова дискусія, кожен має персональний інтерес і командний, ресурс обмежений і треба якось вирішити за годину. В технарів є гра прі-сейл і їм випадають не рідні ролі, щоб вони не проявили компетентність замість компетенції. Наприклад, роль архітекта ніколи не випаде деву, а біейська — аналітику. І ніколи не можна прорахувати як будуть вестись інші. І тоді людина, яка звикла тиснути і вести себе агресивно — точно так себе проявить, а той, хто випадає і замовкає в контакті з тиснучим опонентом — випаде. І цінність вже в самій грі. Люди дуже часто самі бачать, що збоїть.
З клієнтом те саме. Залежно від ситуації рольовий гравець міняє стиль при тій же легенді і може бути надмірно емоційним і нераціональним у грі із раціональним учасником, і навпаки — дуже поскладаним, якщо учасник емоційний. Те саме щодо інших параметрів — глобальність-детальність, наприклад. І потім ми можемо людині на фідбеці сказати, наприклад, дивись ось з такими і такими ти дієш так-то і так-то, в тебе це легко виходить завдяки тому, тому і тому, а от з такими можуть виникати такі і такі ситуації, такі і такі реакції. Часто буває реакція: о, та. А я думаю, чо то я з Васьою постійно отако. За три роки досвіду проведення асесментів можу сказати, що дурити це практично неможливо. Занадто багато ресурсів би забрало і треба бути справді крутим актором.

Ну, тобто крутий актор все ж таки пройде цю гру. А може і не дуже крутий. А може і просто стійка до стресу людина. А може і хто-завгодно, якщо «злити» йому завчасно сценарій і роль. От про це я і кажу. Технічне інтерв’ю — це як вимірювання точним приладом: взяли термометр — показує 36.6, ага, значить все ок. Не важливо, чи ти актор, чи інсайдер, чи добре витримуєш стрес — ти або знаєш, як синхронізувати потоки, або не знаєш. А тут у нас є шанс просто пропетляти, правильно добираючи слова. Цілком можливо, що щось про людину буде виявлено вірно. Ну, або ні.

Валідність інструменту 0,74 з останніх досліджень, шо я бачила. Точнішого ніц нема. На 1-ку — хіба Боженька, бо навіть сама людина про себе не знає на 1-ку).
З моєї практики я не бачила ше поки що, шоб дурили. Не існує людей в світі, які стресостійкі і не регреснуть в стресі. Просто стрес — для різних людей різне, бо то комплексний еквівалент. Хтось стресує, коли треба презентацію зробити на 100 людей, а хтось — у взаємодії з тиснучими і безапеляційними людьми, а хтось — коли жінка плаче) Точно найбільші шанси здурити асесмент має психопат. Тут просто буде замало часу навіть кваліфікованому асесору, щоб то відстежити. Актор? — ну теоретично може, але то має бути рівень 5-річної освіти і 5-річної роботи в театрі) Актьорів з мєнтовських серіалів попалим)))

Ну і, Володимире, ви дуже заворожились непогрішимістю тех інтерв’ю. Воно менш точне) Ви відбираєте людей, які знають, але не факт, шо вміють. В нас, наприклад, техексперти проходять навчання як проводити інтерв’ю за компетенціями і міряють тех скіли з його допомогою. Тільки те, що людина вже це робила, дає підстави для висновку, що вона ще раз так зробить. Я вивчу вам за місяць книжку з нейрохірургії, а враховуючи мою задротність і вміння вчитись, то 80% я вам переконливо розкажу і на все відповім. Але зробити не зможу. І не дай вам Бог мене пустити в операційну) То так з метафорою) І повірте, техексперти часто розповідають кейси, що на інтерв’ю — красавчег, а робити — ніяк.
От якщо при вас людина пройде тех асесмент — напише кусок коду, 7/8 намалює схему якоїсь архітектури, то це більше заслуговує на довіру, ніж пагаваріть і відповісти на тестові запитання. Тут десь згадувався Демарко, а я ше перечитую Джоела. Він завжди дає завдання) Якось так)

Володимире, ще одна суттєва штука. В стресових ситуаціях всі нові навики відвалюються і залишаються тільки ті скіли, які відпрацьовані до автоматизму. Попробуйте пригадати як ми діємо, коли відбувається щось дуже екстраординарне. Люди не завжди роблять те, що знають, роблять те, що вже відтреновано. Саме тому тести така провальна і не прогнозуюча методологія оцінки. Те, що людина знає правильну відповідь на запитання дає нам підставу тільки для одного висновку — людина знає правильну відповідь на запитання. Асесмент — стресова процедура і на ній так само проявляється те, що відтреновано.

Між іншим багато хто з клієнтів катигорично проти щоб хтось зовнішній, у кого вони винаймають IT послуги, або скажімо прибирання офісів — ліз в їх бізнес, чимось цікавився або щось пропонував. Якось давно в одному ірландському проекті один мідл з моєї команди займався більше півроку фіксом багів. Між іншим колишнього ліда тієї команди клієнт виставив за двері. Мідл запропонував розумні на мій погляд зміни в одному поганому модулі розробленому індусами, який призводив до отказів продакшна. Розуміючи що ще місяць багфіксів і мідл буде в іншій конторі, я запропонував клієнту дозволити мідлу виправити той модуль. Через тиждень я вже був на бенчі, за те що посмів лізти нє в своє діло. В той самий час, «клієнта» поглотила конкуруюча компанія. Як на мене — «матриця компетенції» із статті помилкова.

Сумно, шо в вашого клієнта такий саморуйнівний сценарій виявився. Ну але так буває. А буває навпаки — в нас недавно клієнти ріквестали оцінку і PI-тест по хлопцю, якого розглядали на ліда. Ми зробили, віддали. Гепів було моречко в контексті управління людей, він ще зовсім молодий мід і досвіду управління геть не було. Але описали плюси/мінуси/план розвитку, сформували очікування і клієнт таки його взяв. Але в нього не буде захмарних очікувань і він дасть хлопцю набратись досвіду, повчитись і ше й сапортити буде. Історії різні бувають. То життя)
Ну і слухайте, та комон сенс ніхто не відміняв, то якщо конкретно про компетенцію «клієнтоорієнтованість». Тут радше про відгукуватись на потреби. І 3 рівень з моделі, там де якраз є ті пророкуючо-прогнозуючі індикатори, в профілі не прописуються як маст. 2-ий рівень — то норм розвинута компетенція. Але якшо ми бачимо на оцінці, що людина проявляє вище, то ставимо.
До речі, на якомусь навчальному івенті індустрії гостинності я бачила розбивку сервісників на щаблі еволюції, то на вершині був сервісник-психоаналітик: він мене розуміє. Я їх питала чого вони вчать такий персонал, то мені сказали, шо їх вже вчать зчитувати метапрограми, психотипи і гнучко підбирати підхід. І лозунг в них: люди купують у людей! Ні додати, ні забрати)

Бачте ви намагаєтеся адаптувати підходи з інших індустрій, як то сфера послуг кав’ярні або готелі. Так само як багато наших менеджерів намагається використовувати класичні для інших індустрій управлінські підходи. Але хай тек то зовсвм не банк, і не готель. Це банда інжинерів. В Америці де зародилась наша індустрія, компанії на зразок HP, IBM,Xerox тощо робили теж саме, ще в 60-ті з того вийшло повне фіаско. Класичний твор Фредеріка Брукса «Міфічний людино-місяць» повний історій таких фіаско,із статистикою яку IBM і американці обожнюють.
Візьміть класичний твор Демаско Deadline, там ви побачите як Томкінс з командою набирає людей в команді у нього є Белінда яка — фактично HR, і як вони отсіюють людей без софт скілів ще до того як вони потрапили на проект, і призвели до поганих наслідків.

Вікторе, але ми не копіюємо) Модель компетенцій — то грубо кажучи ДНК наших людей. Я там вище писала в коменті як ми робили, то копійну кусок: «на інтерв’ю, які проводять на етапі дослідження, людей просять згадати дуже успішні і дуже не успішні ситуації з їх робочого досвіду і детально їх описати. Далі з тих кейсів виписуються поведінкові індикатори, які вже збираються і групуються за якимись тематичними блоками і потім в межах того тематичного блоку ранжуюються по мачурності. Це дуже важливо. НЕ спочатку ми визначаємо компетенцію і про неї питаємо, бо так можна притягнути за вуха ситуації про модні тепер теми лідерства і т.п. А так компетенції „приходять“ від людей і реальних їх софт скілів, які важливі для їх роботи».
Ми йшли від наших людей. Саме це нам зараз дає опору, бо в моделі нема жодного індикатора, якого не демонструють наші люди. За якийсь час та модель захоче змінитись, бо люди зміняться і ми підемо за ними. В нас нема цілі оцінити і поставити ярлик. В нас ціль розуміти і тоді помогти підвищити ефективність.
До речі, якшо в мідів іноді бувають проблеми просто незнання і відсутності навиків, то це просто тренінг і все люкс. Найчастіше в дорослих зрілих людей питання не в знаю/не знаю, а якийсь свій завтик, який не завжди усвідомлюється. В мене, наприклад, був піем який боявся конфліктів. Таке тренінгом не лікується, а шкоди може наробити море. Але по тихеньку, по тихеньку, робота з коучем і воно міняється. Оцінка має задачу дзеркала — відобразити, а далі помогти поправити. Ми завжди бачимо більше, ніж є в моделі і видаємо рівно стіки — наскільки є запиту в учасника. Іноді достатньо відобразити систему системі, щоб вона почала змінюватись. Так, що то не формально-бюрократична фігня зі шкільним журналом)

Тоді так і скажіть — стаття рекламна замануха, для бюрократичніх компаній — щоб поставити в них нормальний HR процесс. Бюрократом дуже сподобаеться «все для кліента, якщо каже стрибнути з вікна — стрибай», і тому вони можливо прийдуть до вас із грошима — і ви почнете з того що по працюєте з самими бюрократами. Тільки якщо вони жадібні — то почнуть робити той процесс у себе самі, перетворив його на формальніий і винайняв студентів для його реалізації. І «лже наука», мета якої була — підманити клієнта — піде по всій індустрії як дефакто стандарт і призведе до пузиря «софт скілів» на зразок краху доткомів. (насправді процесс вже давно йде, і за тим сценарієем що я описую)

Вікторе, ну по-перше, мені не дуже приємне таке обезцінення моєї роботи, тим більше, шо це не відповідає дійсності і особливо моїм намірам. По-друге, ну яка замануха для клієнтів? Ви серйозно думаєте, що ту статтю саме тут читають наші клієнти? Я хотіла просто поділитись досвідом, який може бути комусь корисним. Ви ж самі як технічні люди любите мати опору на структуру. Це вона і є.
Чи є ризик, що всі заворожаться цим і викривлять первинно гарну річ, зробивши з неї якогось мутанта? Та ясно, шо є. Карго-культи рулять. Я з тим весь час зустрічаюсь. Вже от таку гарну річ як коучинг споганили і здискредитували, а на ринку появились тренери, які видають списочок чарівних запитань і сертифікують. Але чи те, що на ринку будуть з’являтись профани має мене зупиняти від того, щоб робити шось добре?

Я не намагаюсь обезцінювати вашу роботу. Статтю написати і редагувати спраді не легко. І разом з цим: «Сократ мне друг — но истина дороже», чеакаю від вас на наступну статтю з результатами досліджень, висновками, розрахунками рецензіями від провідних науковців які підтвержують незаперечність фактів. Інакше — ми маємо справу з: «НЛП», «астлологієею» або якоюсь хибною cоціалогічною теорією.

Думаю, вилікувати ваш скепсис можна тільки в один спосіб — пройти асесмент, прожити на свому досвіді, отримати цінність від фідбеку) Сподіваюсь, вам попадеться класний професійний асесор)

Насправді компетенції — то далеко не айтішна тема. В ІТ вони прийшли вже чи не пізніше за всіх. Існує 2 основні системи оцінки: Система грейдів, або її ще називають система Хея і компетенції, концепт яких створив Девід Макклелланд. Перше було створено десь в 60-х, 2-ге — в 70-х. І то, і то в Америці. Так шо це зовсім не якась новопридумана фігня, а перевірені часом і гарнопрацюючі речі. Якщо дуже не вдаватись в деталі, то в Системі Едварда Хея фокус оцінки зміщений з людини на посаду. Вони адекватні для сфер, де люди на одних і тих же посадах приблизно однакові по навиках і характеристиках. Ця система прижилась просто ідеально в банківській сфері. Але в ІТ — це не можливо. Робота в ІТ — творча, проекти різні, проблеми, які стоять перед спеціалістами — також. І в таких сферах фокус оцінки зміщений з посади на людину. Тут ідеально працюють компетенції.

Будь ласка! Завжди рада :)

Представник компанії, яка має 10 «присвят» (!) на прекрасному-ойті, і аж цілий один відгук на ДОУ, вчить оцінювати софт-скіли )
Що не день на цьому тижні, то просто свято якесь!

Поки горшочок не перестав варити, хотілося б вкотре запропонувати адміністрації ДОУ нарешті запровадити рубрику «я піарюсь» та кидати подібне туди, і щоб можна було грабіть коровани під кожною статтею із рубрики бінарно голосувати, а потім по результатам набору критичної маси негативних голосів перекидати статтю в іншу новеньку рубрику «я шкварчу».

Ярославе, я залюбки відповім на ваш коментар і я правда налаштована позитивно, але я не можу зрозуміти причинно-наслідкового зв’язку між 10 публікацій на прекрасному-ойті і оцінкою софт скілів)
Я хотіла поділитись досвідом і розповісти як ми працюємо. Свого часу в мене було не багато людей з якими я могла порадитись і мені б така стаття дуже полегшила життя.
Ну і, власне, в тому світі нема нічого ідеального. Але то не означає, що його треба в топку і малювати хрест через цілий писок. Бо так можна все життя шукати і не знайти ідеального — роботи, компанії, жінки, друга... І зрештою лишитись зовсім без роботи, компанії, жінки, друга. Така гостра ідеалізація і обезцінення — то не дуже гарний симптом)
До речі, я свою компанію дуже люблю, не зважаючи на те скільки разів вона була на якому айті)) Сприймаю то як ознаку популярності) Всім не вгодиш)

я не можу зрозуміти причинно-наслідкового зв’язку між 10 публікацій на прекрасному-ойті і оцінкою софт скілів)

 — так на итальянском сайте и оценили, получается, софт скилы компании

Ой, инфантильные и социально неадаптированные айтишники расстроены тем, что софт скиллы оказывается тоже можно систематизировать и оценивать не хуже технических навыков. Теперь нельзя будет оправдывать себя тем, что это абстрактные материи, которые придумали от балды злые гуманитарии. Или как там ещё уклоняются от вопросов или требований по софтскилам.

А еще можно определить тип информационного метаболизма человека. Тоже «не хуже технических навыков» и руководствоваться им. Примерно с тем же обоснованием.

Сходимость от 0.3 до 0.7, но скорее всего(!) 0.65 у самого «надежного» способа оценки, который все равно дорогой и не используют. Ну вот как относиться к этому инфантильным и социально неадаптированным? Неужто серьезно?

Дмитре, мені видається, що ви не дуже уважно читали текст. Ми тут говорили про soft skills, поведінкові індикатори... І тут же було про особистісні опитники, зокрема засновані на юнгівських психотипах з якими часто пов’язують концепт інформаційного метаболізму. Фільтри сприйняття і психічні процеси — то окрема тема. А ще є управління на основі цінностей і їх діагностика. Доброго дня, пане професоре Мілтон Рокіч!
То ж треба розуміти різницю і не сипати докупи мухи, котлети, а ше зверху розмарину.

треба розуміти різницю і не сипати докупи мухи, котлети, а ше зверху розмарину.

TL:DR Я не говорил что надо заменить предложенный вариант оценки на соционику/майрес-бригс (хотя и можно — один рандом на другой по сути). Я пытался намекнуть, что в статье нет ничего, что привязало бы фанатзии к реальному миру.

Выражусь более явно:
Майерс-Бригс — ненаучное шарлатанство со стремящейся к нулю сходимостью и такой же воспроизводимостью.
Соционика — ненаучное шарлатанство с со стремящейся к нулю сходимостью и такой же воспроизводимостью
Психотипы Юнга — личные фантазии одного врача времен когда ничего никому экспериментами не надо было доказывать.
Опросники — не являются самостоятельным и полноценным инструментом исследования (да и даже сбора информации).
Ваш вариант — из того, что я прочел в статье, точно так же не имеет под собой осязаемого фундамента, как и варианты выше.

Компания может пользоваться хоть гороскопами для внутренних целей — ее дело. Многие вон на западе любят MBTI использовать. Но от этого МБТИ не становится обоснованнее.
Я, по сути, отвечал на комментарий тролля выше по поводу

софт скиллы оказывается тоже можно систематизировать и оценивать

Якщо б всі люди жили вашою логікою, то людей із психотичними епізодами досі б лікували струмом і лоботомією) Але, як казала моя вчителька з зарубіжної літератури, до кожної книжки треба дорости) Мені сумно і прикро, що ви не поділяєте мого ентузіазму, але я підожду)

Наверное, самое вежливое послание меня в пешее эротическое, которое было за последние пару лет.
На комментарий не ответить, да еще и намекнуть на недалекость. Отлично прокачана компетенция «коммуникации» — аплодирую.

Я так-то говорил что, фройды с юнгами где-то во временах тех самых живительных электрошоков остались. В современной психологии стараются придерживаться научного принципа, которому ни MBTI, ни соционика, ни предложенная выше схема компетенций (исходя из текста статьи и материалов, которые я нашел на данную тему) не удовлетворяют.

Конструктив: добавьте в статью ссылки на рецензируемые публикации с исследованиями, из которых можно вынести что такие компетенции в принципе существуют, а методы их проверки воспроизводимы, фальсифицируемы и обладают достаточной сходимостью результатов. Думаю, тогда и отношение к статье поменяется у части комментаторов.

Дмитре, були відсилки до першоджерел у коментарях. Були і у першій версії тексту, але ми мали покоротити текст, і, на жаль, пожертвували історією( Повірте, якби його можна було ще більше розгорнути, то багатьох коментів тут би не виникло) Автор концепту — Девід МакКлелланд. Розробив метод у відповідь на емпірично доведену відсутність прогностичної цінності популярних тоді IQ тестів (США, 70-ті). З досить непоганих підручників, то я б рекомендувала класику жанру — Лайла Спенсера — www.management.com.ua/...​oks/view-books.php?id=229
Посилання на валідність інструменту є в тексті — дослідження Шмідта.
P.S. І не знецінюйте психоаналіз) Я — консультант в трансакційному аналізі, але почуваю невимовну вдячність до психоаналітиків. Всі сучасні напрямки психотерапії беруть початок звідти.

Спасибо за ссылки. Что касается психоанализа, к сожалению, он все же является ненаучным скоплением идей на данный момент. Я не отрицаю заслуг Фройда и Юнга в становлении современной психологии, но в 2020м мне, например странно читать переплетение религии/истории религии и «научных» идей (Юнг большое внимание уделял в том числе и теологическим вопросам в своих работах). Или описание анекдотических случаев (Фройд).

Ссылку на исследование, видимо, пропустил — извиняюсь. Но тут еще есть момент, что у современного научного подхода существует значительный недостаток — исследования часто проходят рецензию в журналах, но не хватает ресурсов на воспроизведение экспериментов и через какое-то время выясняется, что изначальный эксперимент или не был чистым, или автор не был добросовестен. В зависимости от того, насколько громкой является его теория могут пройти и десятилетия.

И да, с предметной областью я ознакомлялся относительно поверхностно: Фройд, Юнг, учебник Майерса 11 издание (если бы сегодня не пришлось его искать — не вспомнил бы автора).

Ознакомлюсь с ссылками, надеюсь, что вопросы отпадут.

Ознакомлюсь с ссылками, надеюсь, что вопросы отпадут.

добавлю что обычно вопросы подобные вашим возникают из-за незнания научной методологии (и вы используете бытовое ее понимание), и в частности работ Поппера о фальсифицируемости. у нас высшее образование так и не избавилось от марксизма-ленинизма в этих областях.

Тогда бы вы знали, что психология в обозримом будущем не сможет стать «научной». как и биология, экономика, история и тьма дисциплин.

хотя я думаю — никогда. но кто может знать точно, про «никогда»...

Тогда бы вы знали, что психология в обозримом будущем не сможет стать «научной». как и биология, экономика, история и тьма дисциплин.
PsyChologisTs arm Their sCienTifiC aTTiTude with the scientific method—a self-correcting process for evaluating ideas with observation and analysis. In its attempt to describe and explain human nature, psychological science welcomes hunches and plausible-sounding theories. And it puts them to the test. If a theory works—if the data support its predictions—so much the better for that theory. If the predictions fail, the theory will be revised or rejected.

www.amazon.com/...​David-Myers/dp/1464170444
И дальше целая глава Thinking critical with psychological science — советую полистать, если есть время, желание и интерес.

добавлю что обычно вопросы подобные вашим возникают из-за незнания научной методологии (и вы используете бытовое ее понимание), и в частности работ Поппера о фальсифицируемости.

Вы же учитываете, что Поппер в своих работах рассматривал не современные направления психологии, а емнип конкретно психоанализ Фрейда?

Есть куча разделов психологии с приставкой «нейро», которые вполне себе могут претендовать на научность по Попперу, например.

попытки обнаучить все что угодно — были и будут продолжаться.
уже просто по причине что научность — доминирующая сейчас парадигма, и без бирочки «научно» сложно получить те же гранты на исследоания. то есть — заработать денех.

Вы же учитываете, что Поппер в своих работах рассматривал не современные направления психологии

а это не имеет значения.
речь же о принципе который он вывел.
если же база радикально изменилась — то тогда и принцип надо отбросить.

я еще о том намекаю, что Поппер всю жизнь дорабатывал свой принцип, отбиваясь от критиков, и, дискуссионно конечно — так и не смог его довести до научного блеска.

Есть куча разделов психологии с приставкой «нейро»,

да. как везде.
редуцирование помогает анализировать какие-то аспекты
но никак не даст знания об эмерджетных свойствах системы.
собственно само это определение потому и появилось, чтобы долго не объяснять что может редуцирующий анализ, а чего — не может по фундаментальным причинам.

а жить и действовать надо сегодня, а не когда теория подоспеет :)

И дальше целая глава Thinking critical with psychological science

у меня где-то отрывочек в коллекции есть, из большой работы-исследования, что-то типа «основные, типичные ошибки в психотерапаии»

давно не перечитывал правда.
там просто рафинировано указано и показано на невозможность научности любой психологической теории. в обозримые годы конечно.
мало ли что там придумается, в Вечности.

кратко, примерно как у Эзопа
я выпью море без проблем, как обещал. Но пить воду рек я не обязывался, отделите пожалуйста.

І тут мені згадується цитата про те, що «А голова — предмет тёмный, исследованию не подлежит».
А взагалі я з вами погоджуюсь. І тут є дуже просте пояснення. Всі точні речі живуть в так званій консенсусній реальності. Якщо ви приходите і кажете, що висота стіни — 1,5м, а я — що 2м, то про 1,75м ми не домовимось ніколи. В нас є лінійка — ми підем переміряємо. Ідеї живуть в так званій сновидній реальності — дрімленді, де не має лінійки і критеріїв правильності, однієї дорожки, а ми обоє можемо бути праві, маючи цілковито різні погляди. І це ок. І немає потреби натягувати сову на глобус, як казав мій вчитель) Різні напрями психотерапії приходять до однієї цілі дуже різними шляхами і то ок. А могти витримувати парадокси, етичні дилеми і всілякі суперечливо-взаємовиключні речі — то ознака дорослості) Хоч я розумію і не засуджую тягу до простого екзелісто-пополичного світу. В ньому людям живеться значно простіше.

В ньому людям живеться значно простіше.

особливо технарям, які впевнені що ота гуманітарщина — то брєд і ахінєя невігласів

тільки коли доходить що тімлід матюками криє — аяй, що робити, куди бігти? тітонька ейчарша, тут нас старшокласник ображає!

Якось я так прочитав цю статтю. «Добрий гребець — остарбайтер, плібей єдина мета народження котрого забезпечувати безтурботне життя патріціям — власнику галери і іноземному білому господарю. Почесний обов’язок ресурса — гребсти і не торбувати, доки патріцій з кокаїном і повіями катається по Майамі на жовтому мустанзі.» А з власного досвіду я бачів справжні здоровенні проблеми з тим що на заході називають м’якими навичками. Як на боці клієнта так і на на нашому. Мовчуни, забивателі болтів на усе, політикани, п’яниці, тирани і так далі. Працювати з такими в одній команді це вже сам по собі челендж. У кожної людини так чи інакше є якісь такі недоліки спілкування, але буває коли один такий недолік зашкалює, причому як окремо в якийсь ситуації так і взагалі.

Вікторе, якось перша частина комента звучить не райдужно і ні разу не надихаюче)) Я розумію, шо я тут ніби як заангажована людина при свому інтересі, і нема мені чо вірити)) Але я справді вважаю свою роботу корисною для всіх сторін. Це інструмент і його можна використовувати по різному. І я все роблю, щоб це було екологічно і з турботою про інших. До речі, не знаю чи подивую, але вдячності за інсайти від технічних спеціалістів в рази більше, ніж від менеджерів. Буквально вчорашній кейс. Техексперт на асесменті запитав асесора: «А ви то по методичці робите чи глибше і я отримаю розгорнуто все?», вона відповіла, що друге і було: «Ну добре тоді». І я вірю, шо він візьме багато з тої оцінки персонально для себе.

Добрий гребець — остарбайтер, плібей єдина мета народження котрого забезпечувати безтурботне життя патріціям — власнику галери і іноземному білому господарю. Почесний обов’язок ресурса — гребсти і не торбувати, доки патріцій з кокаїном і повіями катається по Майамі на жовтому мустанзі.

Всё таки и есть. Всё остальное, что сверху, это красивые слова. Но никто не мешает самому стать патрицием.

Подписаться на комментарии