Кросс-культурная коммуникация по Хофстеде: данные вместо догадок

Меня зовут Юрий, и с 2017 года я работаю в компании HYS Enterprise Scrum-мастером. Мои типичные задачи подразумевают в том числе фасилитацию встреч между представителями разных культур и ментальностей. Однажды я устал марать блокнот чернилами и решил систематизировать свои наблюдения и заметки, но «изобретение велосипеда» отложилось благодаря поиску Google и трудам Герта Хофстеде, которые с тех пор стали хорошим подспорьем в моей работе.

Материал может быть полезен тимлидам, проектным менеджерам, проповедникам и практикам Agile-подходов, сейлзам и всем, кто хочет прокачать свои коммуникационные навыки, основываясь на данных.

Сегодня странный день: пробок было меньше обычного, очередь к кофемашине тоже отменилась — и вот ты в переговорке наедине с ПО с той стороны. Между вами 30 мс пинга и неловкое молчание: ты пришел на стендап на 3 минуты раньше, и надо о чем-то поболтать, пока команда не собралась. Эм-м-м...

На рубеже купонокарбованца и доллара по 2 гривны обыватели на лавочке предпочитали называть любой не-ВАЗ «иномаркой»: культурная и политическая изоляция нескольких поколений оставила свой отпечаток на психологии их детей и внуков, которые теперь и американца, и голландца, и оманца группируют в одно абстрактное целое — «иностранца».

В 2019-м такой подход не работает: в твоей распределенной команде будут немец Мурат, американец Крис, индус Рамеш и сербка Борьяна, и культурная пропасть между ними может быть больше, чем между обитателями района, в котором ты живешь, и района, в котором ты хотел бы жить. Недостаточная культурная гибкость членов команды подпитывает возможные и существующие точки конфликта, снижает уровень доверия и понимания, ставит процессы выше личностей в списке приоритетов — а это уже не «скрам», а харам.

Один из проверенных инструментов для повышения этой гибкости и улучшения навыков кросс-культурной коммуникации — матрица Хофстеде.

Что такое матрица Хофстеде

Герт Хофстеде — голландский социальный психолог, который, основываясь на собственном масштабном шестилетнем научно-исследовательском проекте 1960–1970-х годов для международной корпорации Hermes (позже стала IBM), в ходе которого он проинтервьюировал более 100 тысяч ее сотрудников из разных стран, в итоге разработал эту самую матрицу 6D. Кроме работы на IBM, он успел стать почетным доктором организационной антропологии и международного менеджмента в университете Лимбурга и основать Институт исследований международного сотрудничества, специфика направленности которого вполне укладывается в общую канву карьеры Хофстеде.

В своих исследованиях господин Хофстеде выделил четыре измерения для выявления ценностей, связанных с национальной культурой:

• дистанция власти;
• индивидуализм/коллективизм;
• маскулинность/феминность;
• избегание неопределенности.

Чуть позже к ним прикрутили еще два и пустили в продакшен под названием 6D, а именно:

• ориентация на будущее;
• склонность к самопоощрению.

Согласно Хофстеде, эти измерения — 6 базовых точек соприкосновения, при воздействии на которые формируется общество. Условное название для них — «культурные измерения», и оцениваются они довольно условно по шкале от 0 до 100.

Культуры различных организаций могут отличаться друг от друга практическими подходами, тогда как национальные — разнятся ценностями. Ценности — первое, что усваивают дети. Они поддерживаются локальной средой в школе и на работе.

Человеку сложно поменять их в течение жизни, и это объясняет, почему водители «колбасного трактора» часто испытывают трудности и разочарования при столкновении с другой национальной культурой, привозя в условную Данию свои пессимизм и почтение к жесткой субординации. По этой ссылке можно посмотреть показатели по всем странам, в которых проводилось исследование.

Дистанция власти

Дистанция власти — показатель того, как общество оценивает неравенство, а именно «степень неравномерности распределения власти с точки зрения членов общества».

В странах с низкой дистанцией, например в Голландии и Дании, власть распределена очень равномерно, и организации не приветствуют жесткую иерархическую вертикаль. C-левел ест в общей столовой и кодит по субботам, джуны могут — более того, от них это ожидается — выражать несогласие с решениями и задавать острые вопросы. Привилегии и символы статуса менее очевидны: зачем нужна золотая цепь, если можно просто сделать прическу как у маклера?

В странах с высокой дистанцией (Украина, Турция, Китай) неравенство если и не приветствуется, то ожидается. Характерна централизация, подчиненные огорожены от руководства существенной разницей в зарплатах, привилегиях и символах статуса.

Пример ситуации. Scrum-мастер одной из команд на моем проекте зарелокейтился из Индии — страны с высокой дистанцией власти, в Голландию — страну, для которой характерна низкая дистанция власти, и работал с командами с классическим интернациональным составом. Правильный коучинг команд, каноничные церемонии и разноцветные PPTX — все было на высшем уровне, но впитанное с восточной культурой неумение говорить «нет» C-левелу и оспаривать решения руководителей по структуре компании привели к тому, что одна из задач Scrum-мастера — защита команды — системно не выполнялась, и мы вынуждены были расстаться с неплохим специалистом.

Работая с представителями стран с высоким PDI, помните о сложностях иерархии и традиционной вертикальной структуре компаний из таких стран — сдержанность и формальности с вашей стороны произведут хорошее впечатление.

Индивидуализм/коллективизм

Индивидуализм характерен для обществ, где связи между индивидами слабы: каждый несет ответственность за себя и близких, хата ближе к краю, чужие таски на борде трогать категорически не положено. В социумах с высокой склонностью к индивидуализму — Великобритании, США — акцент на лояльности и защите выражен неярко и зачастую «я» перевешивает «мы».

Большая часть населения планеты формирует общества, в которых люди нуждаются в группе и выражают ей лояльность. Дети там учатся говорить «мы». В качестве примеров можно привести Японию, Индию и Китай. В сильных коллективистских странах от работодателя ждут больших обязательств по отношению к работнику и его семье.

Пример ситуации. В мою бытность преподавателем в Китае я решил опробовать на нескольких группах своих первокурсников дебаты по формату Поппера — отличный инструмент не только для развития словарного запаса, но и для умения убеждать оппонента и четко излагать свою точку зрения. Первый ивент прошел плохо, второй — еще хуже: нормальные для нас дискуссии о спорных моментах для людей из социума с высоким индексом коллективизма кажутся варварством — приходится ломать «общественную гармонию», доказывая неправоту других, и терять лицо, проигрывая в споре. Эксперименты с дебатами я прекратил довольно быстро — общий ланч с неформальными разговорами оказался куда более эффективным.

Благодаря неустанному труду HR-департаментов ваши шансы работать в коллективе, состоящем поровну из индивидуалистов и коллективистов, весьма высоки. Разницу в культурных особенностях необходимо учитывать при построении команд и процессов в них — адаптация человека из культуры с высоким индексом индивидуализма в команду разработчиков из Шэньчжэня может занять больше времени, чем планируется.

Маскулинность/феминность

Измерение, которое учитывает устоявшиеся гендерные модели поведения. «Маскулинность присуща обществам с четкими социальными ролями; феминность — обществам, в которых социальные роли пересекаются».

В мужском обществе (Хофстеде приводит в качестве примера Великобританию) наблюдается разделение труда, при котором самые сложные задачи передаются мужчинам. К ним относятся успехи в образовании, конкуренция и карьерные достижения.

В фемининном обществе (Франция) упор делается на отношения, компромисс, жизненный опыт и общественную жизнь. Последние 10–15 лет мы наблюдали значительные изменения — процесс «феминизации» в западных демократиях. Возникновение развивающихся стран сопровождается феминизацией, по мере того как они сталкиваются с более сложными способами ведения бизнеса и начинают больше ценить work-life balance.

Пример. Венгрия, которая на нынешнем этапе служит мне домом, — хрестоматийный пример экстремально маскулинного общества, и conflict resolution through negotiation там не работает вовсе. Желающих проводить три сессии по часу каждая для разрешения внутрикомандного конфликта обычно нет, и лучшим решением проблемы становится эскалация наверх: приход лесника разгоняет и обе стороны конфликта, и саму проблему (пускай и под ковер).

С 2003 года в Будапеште проходил ивент Red Bull Air Race, приносивший в бюджет города неплохие деньги, но слегка бесивший жильцов домов, расположенных поближе к Дунаю. Вариантов решения конфликта было несколько: перенести ивент слегка вверх по реке, ограничить громкость самолетов, изменить время проведения на более раннее. Итогом споров, возмущений, переписки в Facebook стало решение мэра города отменить мероприятие целиком — разрешение конфликта брутфорсом, как и отношение к карьере и ее балансу с жизнью, вполне ложится в канву культурных особенностей как Венгрии в частности, так и всей Вышеградской четверки в целом.

Избегание неопределенности

Измерение, показывающее, насколько в социуме высок запрос на потребность в структуре. Неопределенность — это «степень угрозы со стороны неопределенных или неизвестных событий, по мнению членов общества». В некоторых обществах наблюдается явная потребность в структуре. Они боятся неизвестности и характеризуются высокой степенью неопределенности.

Страны с низким уровнем неопределенности (США, Великобритания) не воспринимают нечто новое как опасность. В обществах с высоким уровнем избегания неопределенности (Украина, Греция) люди пытаются свести появление неизвестного к минимуму и ограничить риск, устанавливая всеобщие правила и системы.

То же касается и организаций: например, если в компании есть потребность в правилах и зависимости, мы наблюдаем пирамидальную организационную структуру.

Пример. На подавляющем большинстве общих sprint review украинский разработчик, как продукт социума с высоким избеганием неопределенности, редко оставляет себе пространство для маневра, импровизации и юмора: любой шаг в сторону может и будет расцениваться как косвенный признак неготовности и непрофессионализма — в конце концов, мы тут работу работаем, а не шутки шутим. В моей практике люди уходили на больничный после неудачных демо, поэтому чувствительность к этому аспекту коммуникации действительно важна.

Если вы работаете с коллективом из страны с высоким UAI, то вопросы лучше задавать в письменном виде после звонков — так вы сохраняете и без того нервному человеку лицо и даете пространство для маневра.

Долгосрочная ориентация

Это измерение показывает уровень поддержания связей с прошлым и готовности встретить трудности будущего и приоритеты каждого из них в рамках отдельных обществ. Изначально в матрицу Хофстеде оно не входило, но по мере прикладывания бумаги к оврагам оказалось, что предыдущие четыре измерения для Азии работают не в полной мере не только из-за устоявшейся веры в силу нумерологии.

В культурах, для которых характерна долгосрочная ориентация (Япония, Китай, Южная Корея), важно подпитывать качества, нацеленные на получение результата и/или поощрения в будущем, — ценятся выносливость, стрессоустойчивость и бережливость. Хобби и досуг — вещи малоприоритетные, куда лучше выйти поовертаймить в субботу, ведь ипотека на «трешку» в «Жемчужине» сама себя не выплатит.

Культуры, в которых превалирует краткосрочная ориентация (Канада, США, Австралия), поощряют качества вроде уважения к традициям и «семейным ценностям», но при этом результат нужен уже вчера, расточительность не зазорна, а разделение на черное и белое, добро и зло — норма.

Пример от самого Хофстеде. В сделках и переговорах стороны с высоким индексом LTO стараются работать над построением деловых отношений, которые могут длиться всю жизнь и чуть дольше: важны не столько материальная сторона сделки и прямая прибыль от нее, сколько сами деловые отношения. При наличии выбора представители бизнеса из стран с высоким индексом LTO отдадут предпочтение не слишком заманчивой сделке со старым, проверенным бизнес-партнером, отказавшись от более выгодных предложений со стороны малознакомых партнеров.

Менеджмент из стран с низким LTO не слишком заинтересован в развитии долгосрочных деловых отношений — им важнее кровь из носу получить максимальную прибыль уже сейчас, поэтому переговоры будут агрессивными и нацеленными исключительно на максимизацию прибыли. Пересмотреть подход можно только в случае переговоров со статусными партнерами: имея громкое имя в портфолио, пускать пыль в глаза на следующих переговорах будет гораздо проще. Учитывайте эти особенности при работе с американскими сейлз-менеджерами.

Сдержанность/поощрение

В культурах со склонностью к поощрениям (США, Голландия, Новая Зеландия) люди уделяют большое внимание личному счастью и хорошему самочувствию, пользуются большей свободой выбора и степенью контроля над происходящим. Свобода слова существует не только в политическом измерении, но и на рабочем месте — фидбэк «с полей» желателен и ожидаем. Иронично, но эта свобода не распространяется на тех, кто тесно работает с конечными клиентами, — права не улыбаться им во все 32 у вас нет, таковы уж нормы их культуры (привет, «наигранная американская улыбка»).

В культурах с превалирующей сдержанностью (Украина, Эстония, Китай) проявление позитивных эмоций — это не просто свобода, а «выставление их напоказ», которое непременно кого-нибудь да заденет. Это касается не только права условного мидла улыбаться в опенспейсе, но и в целом права озвучивать важность пресловутого work-life balance, чтобы не прослыть непрофессионалом.

Пример. Если вас раздражает распространенная практика клиентов брать дэй-офф на пятницу для волонтерской работы, выгула собак соседа, подготовки к велосезону, то самое время перестать делать из этого проблему путем пересмотра своего отношения к ней: представители общества с высоким индексом поощрения не только считают такое поведение нормальным, но и задумываются о вашей стоической преданности работе: «Почему у них в Украине уважительные причины отсутствия в офисе — болезнь, смерть и притертая на парковке машина?» Вместо хейта в сторону команды с той стороны потратьте время на саморазвитие и подготовку к ответам на клиентские вопросы по почте в 9 вечера в воскресенье.

Измерения на практике

Хофстеде не упускает случая подчеркнуть, что его измерения — это не готовый рецепт или формула, а лишь концепция, то есть каркас для дальнейших разработок.

Они являются аналитическим инструментом для понимания межкультурных различий и очень полезны сейчас, когда интенсивно развивается международный бизнес, который связан с управлением людьми и группами из других культур. Менеджмент мультинациональных компаний и распределенных проектов, например, может использовать матрицу и прочие наработки Хофстеде и его последователей, чтобы понять смысл культурных различий, с которыми они сталкиваются на практике.

Знание таких различий помогает избегать конфликтов в управлении. Однако использование базовых принципов показывает: опасно полагать, что подобные страны одного региона, например Голландия и Бельгия, Австрия и Венгрия, имеют и подобные культуры.

Измерения также являются удобным методом определения культурных характеристик конкретной организации или страны. Например, если страна имеет высокий индекс феминности, это означает, что ее жители ценят хорошие отношения с начальником и коллегами, проживание в удобном для себя и своей семьи месте и безопасность работы.

Чтиво и визуальные материалы по теме

• Hofstede Insights— каноничный ресурс с инсайтами, данными по каждой стране и легкими сейлз-питчами;
• Cultures and Organizations — Software of the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival— классика по организационной культуре от самого Хофстеде;
• Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations— углубленный взгляд на каждое измерение в отдельности;
• The Culture Map: Decoding How People Think, Lead, and Get Things Done Across Cultures— социальный психолог Эрин Мейер развивает тему с упором на практические примеры.

Все про українське ІТ в телеграмі — підписуйтеся на канал DOU